Правила успешного управления компанией в кризис
За прошедшие три года российский бизнес прошел целый ряд испытаний. Пандемия COVID-19 и новые реалии 2022 года – санкции западных стран и уход с рынка многих иностранных компаний – стали для бизнеса настоящей проверкой на прочность.
Чему научились российские бизнесмены за последние три года? Как управлять компанией в стремительно меняющихся условиях? Есть ли правила, которых стоит придерживаться? Мы поговорили об этом с Ихсаном Бозкурт, основателем Группы компаний «Серконс» – одного из крупнейших игроков российского рынка подтверждения соответствия.
– Как события последних трех лет повлияли на ваш бизнес?
– Прежде всего хочу отметить: то, что окружающие называют сложным временем, мы в «Серконс» называем временем возможностей. Любой кризис для нас – это возможность сплотиться, вырасти, открыть для себя новые сферы деятельности. И это всегда работает. Так было в 2019 году, так было и в 2022 году.
Пандемия COVID-19 и санкции, конечно, повлияли и на организацию рабочего процесса, и на взаимодействия с заказчиками. У последних в изменившихся реалиях регулярно возникали новые задачи, которые мы активно помогали им решать.
Параллельно мы перестраивали внутренние процессы – переводили сотрудников на удаленный режим работы.
– Какие действия вы предприняли, когда началась пандемия коронавируса?
– Во время пандемии мы сфокусировались на сферах, которые не были привязаны к импорту, и все ресурсы компании направили на них. В итоге наши действия дали хороший результат. В первый ковидный месяц мы заработали больше, чем в последний месяц до пандемии. Ни одного месяца потом мы не понижали финансовые показатели.
– Как компания пережила весну 2022 года?
– Нам помог опыт, полученный во время пандемии. Мы стали изучать разные сферы экономики и выявлять новые возможности. Сфокусировались на российских заводах и даже сделали для них специальный проект – комплексное сопровождение. Мы оказываем полный спектр услуг и подключаемся на каждой стадии реализации: от предпроектного обследования и проектирования объектов до ввода огромных промышленных предприятий в эксплуатацию.
Также стало понятно, что автомобили теперь будут ввозить в страну через параллельный импорт. А любая машина должна получить документ, гарантирующий безопасность. И мы очень быстро создали по всей России, от Калининграда до Владивостока, сеть лабораторий, которые покрывали запрос на испытания машин для получения разрешительных документов. Это был период особенно интенсивной работы: один из ответственных за это направление людей пару месяцев буквально жил на работе, но ему и коллегам удалось выполнить поставленную задачу.
В итоге наша компания в очередной раз доказала, что любой кризис для нас – это время возможностей и максимальной сплоченности.
Основатель группы компаний «Серконс» Ихсан Бозкурт ©Sercons
– Какие меры поддержки сотрудников принимались в 2019 и 2022 годах?
– Мне кажется, что лучшая мера поддержки в таких ситуациях – это выплата 100% заработной платы. Поверьте, далеко не все предприятия и компании смогли тогда сделать это для своих сотрудников. Мы же зарплаты не урезали и всегда выплачивали в срок.
Также мы проводили мотивационную кампанию для каждого сотрудника. Ежедневные созвоны, ежедневные задачи – мы давали ощущение сплоченности и командного духа, мотивировали работать эффективнее, и такой подход дал хороший результат.
Еще одним важным фактором, влияющим на настроения в коллективе, является поведение руководства. Сотрудники смотрят на руководителей, и те должны действовать максимально решительно, слаженно и оперативно. Это успокаивает сотрудника и дает ему понимание, что компания имеет четкий план реагирования на любую ситуацию.
– Какие еще методы мотивации и поощрения сотрудников практикуются в вашей компании?
– Наша компания позиционирует себя как место, где можно хорошо зарабатывать, где есть перспективы для роста и развития. Именно высокие доходы сотрудников мы считаем главным поощрением и главной мотивацией. Наши сотрудники, которые нацелены на результат и работают эффективно, покупают дома, машины, путешествуют по всему миру.
В компании развит дух предпринимательства и поощряется инициатива. Мы считаем, что сотрудники должны не просто выполнять распоряжения сверху, но и сами придумывать, как повысить эффективность своей работы и работы своего подразделения. Если у нас появляется новый начальник отдела, мы говорим ему: «Соверши революцию. Мы не будем тебе указывать, как это делать, ты свободен в своей деятельности. Главное – результат». И это работает.
Мы сфокусированы на развитии как целых отделов и направлений, так и конкретных людей. Мы постоянно ищем талантливые и инициативные кадры, приглашаем людей из регионов. Создавая истории успеха людей, которые поднимаются от рядовых должностей в регионах до руководящей работы в московском офисе, мы мотивируем всех остальных на эффективную работу.
– Стоит ли вкладываться в обучение сотрудников во время кризиса или это не столь важно? Проводятся ли в вашей компании сейчас обучающие мероприятия для сотрудников?
– Конечно, вкладываться стоит. Мы постоянно проводим обучение для сотрудников по продуктам, потому что это критически важно. Также недавно мы начали разрабатывать собственные образовательные программы для сотрудников. У нас появился образовательный портал и корпоративный университет. Кроме того, мы приветствуем самостоятельное получение знаний и различных ученых степеней.
Но все же нужно понимать, что лучшее обучение – это практика. Это касается не только рядовых сотрудников и среднего руководящего состава, но и топ-менеджеров. Ничто так не учит, как погружение в работу компании на всех этапах. Топ-менеджеры у нас сами встречаются с заказчиками, сами погружаются в проекты, сами приезжают на строительные площадки заказчиков, сами наблюдают за испытаниями товаров, которые мы сертифицируем. В этом и состоит лучшее и наиболее эффективное обучение.
– Какие новые направления появились в компании за последние три года?
– Огромное количество. Для начала расскажу об экологических программах. Существует президентская программа «Чистый воздух». Под эту программу подпадают целые регионы, в которых необходимо заниматься снижением вредных выбросов в атмосферу. Для этого предприятия проводят реконструкцию на своих производствах, внедряют новые технологии и оборудование, которое соответствует нынешним стандартам по выбросам в атмосферу и помогает снизить загрязнение воздуха. Мы начали сотрудничать с такими предприятиями, консультировать их уже со стадии проектирования. В своих лабораториях мы испытываем новые образцы оборудования, которое планируется установить на этих предприятиях, оказываем экспертное сопровождение на стадии строительства объектов.
Мы стали сертифицировать рабочую экипировку и средства индивидуальной защиты для сотрудников промышленных предприятий. Это очень важное направление, потому что напрямую влияет на жизнь и здоровье людей на производстве. На нас тут лежит большая ответственность, и мы подходим к проверкам и тестированиям с особой тщательностью.
Еще одно новое направление – это медицина. Мы занимаемся сертификацией медицинской одежды и мебели для медучреждений. Это более сложный процесс, чем сертификация обычной одежды или мебели, так как у товаров, предназначенных для медицины, гораздо больше требований и характеристик. Также близкое направление, которое мы запустили, – сертификация пищевой продукции и БАДов.
Все эти направления, вместе с оформлением разрешительной документации на автомобили, о котором я говорил ранее, были запущены в последние годы. И сегодня ни один конкурент на российском рынке не занимается ими всеми одновременно. Только мы.
– Назовите основные правила и принципы управления компанией в кризис, которые вы вывели для себя за последние три года.
– Кризисы научили нас, что самое важное – это создать команду, которая будет состоять из людей, самостоятельно решающих поставленную задачу. Другими словами, мы создаем команду из людей, которые действуют не как исполнители, а как предприниматели. Это правило номер один для управления компанией в кризис.
Также огромную роль играет оперативное принятие решений руководством компании. На собственном опыте мы поняли, что лучше принять четыре неверных решения, а с пятой попытки принять верное, чем ждать неделю и не делать ничего, а только взвешивать, раздумывать и рассуждать. Скорость работы руководителя – это скорость работы команды.
И последнее очень важное правило – акцентировать внимание на новых направлениях. Именно в новых реалиях стремительно меняющегося рынка эти направления могут стать перспективными. Важно отслеживать ситуацию и оперативно реагировать на открывающиеся возможности.