Фармпром: проблемы и решения релокации персонала
Модернизация российского фармпрома, локализация производства иностранных производителей актуализирует проблему привлечения трудовых ресурсов. Новые фармпредприятия строятся, как правило, вдали больших городов — брать квалифицированные кадры по сути неоткуда. Выход — релокация специалистов. С какими рисками и проблемами при этом сталкиваются компании? Об этом шла речь на бизнес-форуме «Управление мобильностью персонала в России — драйвер роста конкурентоспособного бизнеса», собравшем более 150 HR-менеджеров и руководителей служб по персоналу из крупных российских компаний.
Накануне форума один из его организаторов — кадровый холдинг «АНКОР» провел исследование рынка труда на тему мобильности, опросив свыше 15 тыс. россиян трудоспособного возраста. По результатам опроса, более 70% людей потенциально готовы сменить сферу деятельности и режим работы, но только временно, а 44% готовы к переезду, но значительная их часть рассматривает для смены места жительства наиболее привлекательные города. И таких всего шесть: Москва, Санкт-Петербург, Краснодар, Сочи, Казань и Калининград.
Правильный человек на правильном месте
Словом, уже на старте форума было очевидно, что не все так просто с мобильностью на российском рынке труда, и эта «нота» прозвучала в самом первом выступлении — в докладе директора ООО «Хенкель Рус» (подразделение «Бытовой клей») Алексея Ананишнова. Он дал характеристику самим понятиям «квалификационная и географическая мобильность», но в заключение пришел к выводу, что сегодня в России вряд ли можно рассматривать мобильность персонала как серьезный драйвер роста конкурентоспособного бизнеса: мол, по ментальности россияне не столь готовы отрываться от насиженных мест, как, скажем, американцы. Правда, с ним не согласилась взявшая затем слово директор по компенсациям и льготам региона Восточная Европа пивоваренной компании «Балтика», на территории которой проходил форум, Нина Илларионова.
«Вызовы очевидны, — согласилась она. — Редко, когда люди охотно покидают крупные города. Их может не устраивать разница в зарплате, неразвитая инфраструктура регионов, что неудобно для их семей, и россияне в принципе не очень мобильны. Тем не менее у нас в компании сейчас 100 сотрудников пребывают в релокации: в стране построено восемь заводов «Балтика», и часто возникают ситуации, когда есть вакансии в одном месте, а таланты — в другом. Без четко выстроенной политики мобильности нам просто не обойтись».
По мнению Нины Илларионовой, существует несколько моделей мобильности. Первая из них — краткосрочные назначения, когда сотрудника направляют на год в другой регион, чтобы он набрался опыта. В этом случае оценивается и талант человека, и его эффективность, и все это срабатывает в рамках управления карьерой. Такая мобильность свойственна скорее людям до 30 лет, работающим представителями в службе продаж.
Самый дорогой вариант мобильности — переезд сотрудников на три года и более: компания в данном случае предлагает полный релокационный пакет социальной и финансовой поддержки. Чаще всего здесь речь идет о звене руководителей, и важно правильно использовать талант человека: его переводят на другой завод, чтобы там, например, непременно выросли продажи. «Правильный человек на правильном месте всегда будет эффективен», — отметила Нина Илларионова.
На «Балтике» провели внутренний опрос, который показал, что все 100% сотрудников понимают цель релокации — они мотивированы на получение нового опыта. 89% опрошенных считают достаточной поддержку при переезде, но при этом 47% не будут перевозить на новое место свою семью.
Миллион — на одного
Насколько эффективной оказывается политика релокации? Если при переезде человеку оплачиваются все расходы, выделяются средства на аренду жилья и социальные услуги для него и его семьи, сохраняется, как минимум, прежняя зарплата, а чаще — повышается, чтобы мотивировать человека на переезд? В среднем на одного меняющего свою локацию сотрудника та же компания «Балтика» тратит около миллиона рублей! И чтобы эти деньги вернулись, переехавший должен быть максимально эффективным! Быть может, лучше — при открытии нового завода или представительства компании — набирать в штат местных жителей?
Дебаты на тему «квалификационная мобильность: за и против» как раз начались с голосования собравшихся, и большинство до начала дискуссии проголосовали за то, что компания должна максимально использовать собственные ресурсы при поиске кандидатов на вакансии. Искать же сотрудников на рынке труда можно лишь в последнюю очередь.
Команда, отстаивавшая данную точку зрения, полагалась на три утверждения: такой путь дает «внутренним талантам» шанс продвинуться по карьерной лестнице, собственные сотрудники могут предложить нестандартное решение рутинных задач, и, наконец, можно развивать мотивацию вовлеченности работника в жизнь компании.
«Свои» являются носителями знаний о компании, ее корпоративной культуры, а человек со стороны не сразу разглядит под водой весь айсберг. Опять же свой сотрудник перенесет в новый регион правильную практику и привлечет именно тех, кто в состоянии ее перенять. Квалификационная мобильность, несомненно, способ получить конкурентное преимущество», — отстаивала свою точку зрения директор по управлению человеческими ресурсами компании IP Russia & CIS Анна Дорогостайская.
Но ее оппонент — директор по персоналу направления «жилищное строительство» компании YIT Алексей Устинов был уверен, что «варяги», приезжающие в новый регион, бессильны перед местным «колоритом».
«Когда начинаешь работать в новом регионе, для успеха проекта важно соблюсти баланс интересов всех стейкхолдеров в регионе — местной администрации, представителей госкомпаний. Человек должен знать все особенности местных взаимоотношений, — уверял собравшихся Алексей Устинов. — Конечно, первое, что приходит в голову, это мысль послать своего, который «не предаст». Но смена этой парадигмы позволяет добиться неожиданных результатов».
Порой получается, считала группа оппонентов, что в новые регионы отправляются «лучшие из худших» — те, кто особо не пригодился на своем месте и кто просто мобилен!
«Релокация — это огромные риски для самого человека, и это очень дорого для компании», — утверждала финансовый и HR-директор компании Ahlers RUS Екатерина Мышинская.
В итоге участники форума сошлись на том, что при разработке политики компании в области мобильности надо учитывать обе возможности. «Свежая кровь» никому не помешает, но «носитель местной культуры» может просто работать рядом с переехавшим на новое место сотрудником компании. И, как показывает жизнь, люди охотнее уезжают в другие регионы, если речь идет о недолгосрочной перспективе: за год или два они передают свой опыт новичкам и возвращаются «домой».
В конце дискуссии большинство собравшихся проголосовали уже за то, что надо искать новые кадры на рынке труда.
Опыт фармацевтических кластеров показывает, что релокация персонала — путь, по которому все же придется идти большинству строящихся фармпроизводств. Так, компаниирезиденты Ярославского и Калужского кластеров разрабатывают релокационные политики, предусматривающие компенсацию переезда, частичную, а то и полную на первых порах аренду жилья, другие льготы. И сотрудники, перехавшие из других регионов, обосновываются на новом месте надолго. Некоторые компании используют и такой ресурс, как специалисты из стран СНГ, прежде всего Белоруссии и Казахстана. Отдельная тема — долгосрочные командировки иностранных специалистов, которые ставят процессы в соответствии с международными стандартами качества GMP на новых фармпредприятиях. Словом, участникам фармрынка стоит всерьез задуматься над использованием такого ресурса, как релокация персонала, и опыт других рынков может быть в этом плане очень полезен.
Ольга Островская