Задача руководителя заключается в том, чтобы добиваться исполнения. Однако промахи сотрудников, периодически приводят его в такое состояние, когда делать все хочется исключительно самому
Как не допустить этого?
Если вы будете следовать этому старому, как мир, принципу, то в один «прекрасный» день вы увидите, что вы делаете в организации практически все, а сотрудники только мешают. И, хотя желание самому сделать дело, которое не может выполнить сотрудник, более чем объяснимо, есть важная деталь, которую не стоит упускать в этот момент.
В административной технологии Л. Рона Хаббарда, которую сегодня применяют около 300 000 организаций по всему миру, описаны четкие шаги того, как выходить из опасных ситуаций в организации. Я не буду приводить всю формулу тут, а остановлюсь на некоторых шагах, имеющих непосредственное отношение к затрагиваемому вопросу.
Итак, первым шагом в формуле для выхода из опасной ситуации (или из Состояния Опасности) для руководителя Рон Хаббард определяет как: «Обойдите (проигнорируйте подчиненного или подчиненных, которые отвечают за данную деятельность, и займитесь ею лично)». Да, тут вам придется взять дело в свои руки. Но вот что важно: после того, как вы справились с ситуацией самостоятельно, вы должны реорганизовать эту область таким образом, чтобы подобная опасная ситуация не возникла снова.
Очень важно, взяв на себя функции вашего сотрудника или сотрудников, потом, когда все будет исправлено, вернуть им возможность действовать самостоятельно. Скорее всего, перед этим вам придется скорректировать и саму область деятельности, в которую вам пришлось залезть.
Возможно, даже придется провести кадровые перестановки. Но суть остается той же — вы обязаны добиться, чтобы ваши сотрудники могли справляться сами, без вашего вмешательства.
В коррекцию обязательно должно входить обучение сотрудников, или, как это принято говорить, повышение квалификации. Конечно, лучше иметь собственный отдел обучения. Но можно также направлять сотрудников на переобучение и на специальные курсы или тренинги по совершенствованию. При этом руководитель должен требовать от обучающей структуры — своей или аутсорсинговой — не красивых сертификатов о завершении курсов или семинаров, а сотрудников, которые действительно стали более компетентными после обучения. Это можно будет выявить уже в течение ближайших недель по тому, насколько больше сотрудник производит того, что от него ожидается.
Для этого рекомендую при выборе обучающей компании или руководителя отдела обучения, искать практиков, а не теоретиков, начитавшихся умных книжек. И еще — советую держаться подальше от «профессиональных психологов». Поскольку психология в нашем веке — это, как правило, умозрительные размышления «оттого что, потому что», и понимают психологи в продажах или рекламе не больше, чем водитель маршрутки в ядерной физике. Хотя, конечно, и там и там бывают исключения.
Так что, если вы не стремитесь превзойти Юлия Цезаря в количестве дел, которыми приходится заниматься одновременно, добивайтесь от ваших сотрудников компетентности на их постах и постоянно повышайте их квалификацию.
Артем Кузнецов
