Сегодня в литературе по бизнесу можно найти много полезного о том, на что обращать внимание. Но есть ключевые данные, без внедрения которых никакие ухищрения и методики не будут работать. Одно из таких ключевых данных – создание стабильных терминалов.
Лучшее описание этого понятия можно встретить в Hubbard Management System (Технологии управления Хаббарда). Точное описание содержится в одном из инструктивных писем 1969 года, где Л. Рон Хаббард пишет: «Стабильный терминал добивается выполнения действий, которые имеют отношение к его области на оргсхеме (организующая схема компании), и устраняет (или пресекает) замешательство, существующее в этой области, или упорядочивает его так, чтобы существовали правильные потоки».
Если ваш сотрудник приходит к вам только для того, чтобы сообщить о решенных проблемах и выполненных заданиях – это «стабильный терминал» (при условии, что он действительно выполняет всю свою работу). Если водитель подает исключительно заявки на своевременное обслуживание и заправку автомобиля, и отчитывается о совершенных поездках – это хороший водитель. Если при этом машина не ломается, стабильно на ходу, он не путает адреса и успевает выполнить разумное количество поездок – это стабильный терминал.
Но часто мы видим другую картину: очередь в кабинет к руководителю из сотрудников, которым очень нужна помощь, или требуется «решить срочный вопрос»; сотрудники, которые прибегают с криками «все пропало, мы не справляемся»! Продавец, который пишет тревожное письмо директору о том, что продажи ужасно низкие, из-за того, что «невозможно продавать эти услуги/товары по таким ценам». Стабильный терминал на его месте потратил бы время на тренировки по продажам, или хотя бы обсудил эту проблему с руководителем отдела продаж. И это обсуждение должно было бы выглядеть как описание проблемы и предложение решения.
Впрочем, про нерадивых работников все мы уже наслышаны. Но оказывается, что не меньше разрушений и замешательства может создавать руководитель любого уровня, который вмешивается в непосредственную работу людей, находящихся на несколько ступеней ниже его по структуре организации. Когда директор заходит к продавцам и рассказывает о том, что он ждет от каждого отличных продаж, потому что магазину осталось совсем немного до лидерства в городе/доминирования на рынке/премии и т.д. – это нормально и даже хорошо. Но когда директор магазина начинает корректировать продавцов или отдавать им прямые приказы – это создает замешательство.
Представьте, что менеджеры транспортной компании работают над планированием нагрузки машин, их расписание и логистику сбора/доставки заказов. А потом директор компании, «под свою ответственность» связывается с одним из водителей, и напрямую диктует ему куда ехать. Что произойдет в отделе логистики, если водитель примет этот приказ? Замешательство! Все планы будут порушены, потому что теперь этого водителя придется перекрыть другим, и, скорее всего, перераспределить львиную долю заказов сломав весь заготовленный план по машинам, или значительную его часть.
Хаббард увидел это еще в 50-х годах, но кристально ясным для него это стало после ряда проведенных им экспедиций и нескольких лет управления одним из самых экстремальных видов организации – кораблем.
Замешательство в вашем офисе может принимать разные формы – от беспорядочных звонков и бегающих по офису людей, до пожара. И в самом крайнем случае вы просто берете свои ценные вещи, и выходите на улицу, или едете домой.
Замешательство на корабле это совсем другая история. Если ответственный за палубу не является стабильным терминалом и не справился со своей работой по поддержанию палубы в порядке, и не закрепил находящийся на ней груз – то при сильной качке (не говоря о шторме), все что он не закрепил, будет носиться по палубе. И если это не надувные шарики, то они будут разрушаться сами и разрушать то, что им попадается на пути. В условиях шторма подобное движение не только может создать пробоину или нанести ущерб, но и покалечить или убить члена экипажа, или заблокировать проход.
Или приведенный выше пример с руководителем, который вмешивается в работу сильно нижестоящих людей без ведома их начальства. Достаточно отправить человека, который должен нести вахту в какой-то части корабля с другим заданием в другую его часть, и вы вполне можете получить очередную катастрофу на борту. Просто потому, что этот человек не контролировал слепую зону впередсмотрящего, или не измерял глубину прохода, или не следил за помпой, откачивающей воду, или не почистил сливной канал на палубе.
Корабль учит тому, что мелочей не существует. Вот что про это говорит Хаббард в статье «Забота о корабле»: «Море само по себе – могущественный противник, и, если корабль не содержится всегда в наилучшем состоянии, он может не устоять перед океаном – отчасти или полностью – и мстительно навлечь беду на тех, кто довёл его до этого».
И если для отдельного сотрудника это может быть не очевидно, то руководители высшего звена увидят прямую параллель с организацией. Организация редко существует в тепличной среде, даже если отдельные сотрудники так считают. Просто чтобы организация продолжала существовать, руководство этой компании должно решать кучу вопросов ежедневно – от дохода до поддержания разных юридических норм и процедур. Да и «штормит» в последние годы все чаще – людям приходится перестраивать годами работавший бизнес, бороться с инфляцией, выкручиваться под санкциями и так далее.
Попробуйте донести до ваших сотрудников параллель организации и корабля, особенно в контексте того, что даже самое незначительное действие оказывает влияние на состояние всей организации, в том числе и на их зарплату и уверенность в завтрашнем дне. Это осознание может сильно изменить положение дел и само по себе увеличить количество стабильных терминалов в вашей организации.
Артём Кузнецов
