С первых дней распространения коронавируса бизнес по всему миру столкнулся с новыми вызовами. Временное закрытие предприятий и границ в первую очередь ударило по срокам производства и поставок комплектующих и оборудования заказчикам. Офисы вынуждены были переводить сотрудников на удаленную работу и замораживать проекты. Сегодня в обществе обсуждается возможность второй волны пандемии, а значит, тем компаниям, которые еще не подстроились под новые реалии, предстоит сделать это в ближайшее время. Эксперт компании УГМК-Телеком, директор проектного офиса Руслан Прядилин предлагает посмотреть на пандемию с точки зрения рисков и обсудить механизмы управления ими.
«Пандемия коронавируса несет в себе как макроэкономические риски, так и риски для жизни и здоровья наших сотрудников. Если вторые мы можем урегулировать повышением мер безопасности, введением неполного рабочего дня или переходом на удаленную работу, то под первые мы вынуждены подстроиться, и сделать это нужно максимально профессионально.
Один из основных макроэкономических рисков — колебание курса валют и цен на ресурсы — то, что принципиально не отличает пандемию от знакомых нам кризисов, связанных с резким ростом курса доллара и санкциями. Второй риск — снижение инвестиционной экономической активности, когда в условиях кризиса и неопределенности инвесторы замораживают проекты, как это было в 2008-м и 2014-м. Наконец, третий риск — закрытие границ и возникновение сложностей с перемещением людей, оборудования, материалов и прочего», — рассказывает Руслан Прядилин.
Согласно методологии проектного управления, макроэкономические риски относятся к категории неуправляемых, так как руководитель проекта не может воздействовать на сам риск, но при этом он обязан быть готов к его последствиям. Другими словами, при возникновении риска руководитель проекта вместо того, чтобы экстренно искать хоть какой-то способ «потушить пожар», должен оперативно действовать по заранее разработанному плану.
Например, при реализации крупных долгосрочных проектов необходимо изначально составить реестр затрат, зависящих от курса валют, и иметь конкретный план действий в случае изменения курса до определенного уровня. Это могут быть соглашение о фиксировании курса на определенный период или на определенную партию продукции или договоренность в случае резкого повышения курса о закупе по старому курсу. В крайнем случае, готовность оперативно осуществить закуп всех импортных комплектующих и материалов.
«В случае снижения инвестиционной активности предприятию необходимо сокращать постоянные издержки, и одна из возможностей — вынос части работ на субподряд, аутсорсинг и фриланс. В первую очередь, это касается реализации проектов, так как у нас есть возможность создать временную структуру на срок жизни проекта. Это выгодно как для компании в плане снижения постоянных издержек, так и для команды проекта, ведь обычно в таких временных структурах и у фрилансеров заработная плата выше, чем в среднем по рынку.
Наконец, третий макроэкономический риск – закрытие границ. До 2020 года его никто всерьез не рассматривал, и многие оказались не готовы. Повлиять на него руководитель проекта также не может, а значит, при планировании необходимо учитывать возможное увеличение сроков производства и поставок, иметь по возможности альтернативных производителей и маршруты транспортировки, закладывать эти риски в календарный план проекта», — поясняет Руслан Прядилин.
Опыт управления рисками в УГМК-Телеком, позволил компании не замораживать свою деятельность. Несмотря на продолжающуюся пандемию и неопределенность прогнозов, благодаря грамотному риск-менеджменту, мы запускаем новые проекты, и развиваем новые направления.
