Los Consejeros Independientes son aquellos que no están vinculados ni a la empresa, ni a la familia, ni al capital y que han sido invitados a contribuir por su experiencia.
En un Consejo de Administración existen tres tipos de consejeros: Patrimoniales, Relacionados e Independientes. Los Consejeros Patrimoniales son accionistas de la empresa que no trabajan en el negocio. Los Consejeros Relacionados son colaboradores de la empresa que han sido llamados a participar por su preparación específica o puesto—si además son accionistas, se les denomina Consejeros Patrimoniales Relacionados. Los Consejeros Independientes son aquellos que no están vinculados ni a la empresa, ni a la familia, ni al capital y que han sido invitados a contribuir por su experiencia, capacidad y prestigio profesional.
En mi labor como Consejero Independiente en empresas familiares he aprendido dos cosas fundamentales. La primera es que jugamos un papel esencial en la profesionalización del Consejo de Administración. Y es que, dado que tenemos conocimiento de cómo operan otros consejos de administración, podemos, además de agregar valor en la toma de decisiones empresariales, impulsar la creación de estándares y procedimientos de operación para que este órgano de gobierno sea más eficiente y efectivo.
La segunda, es que el rol de un Consejero Independiente en la empresa familiar es más amplio y complejo que el de un Consejero Independiente en una empresa no-familiar. ¿Por qué? Porque estamos al servicio de la familia empresaria. Esto implica que, aparte de comprender cómo funciona el negocio, velar por los intereses de TODOS sus integrantes y poseer conocimiento especializado, integridad, coherencia, buena reputación, ética empresarial, objetividad y contactos en el medio, un Buen Consejero Independiente en la empresa familiar debe también:
1. Tener Valor y Saber Decirle que NO al Fundador(es). El consejero independiente no debe estar a merced del accionista principal o de un grupo de accionistas mayoritarios (rama familiar). Tampoco debe acomodarse y terminar diciendo continuamente: “si así lo quieren Ustedes, así lo hacemos”—esta posición de no-argumentación (por no batallar) sabiendo que las cosas pudieran hacerse mejor, sólo deslinda responsabilidades, NO aporta. Aunque esto suena lógico, en la empresa familiar suele ser difícil porque hay muy pocos consejeros independientes (uno o dos por Consejo). Y, aunque está comprobado que las empresas que tienen tres o más consejeros independientes obtienen mejores resultados, a los negocios familiares, aún les cuesta (cambio de mentalidad).
2. Interesarse por la Familia Empresaria. El consejero independiente debe darse a la tarea de conocer a los miembros de la familia propietaria, entender su dinámica, comprender sus vulnerabilidades y potenciar sus ventajas competitivas. Además, debe visualizar cómo aportar valor a la formación de los miembros de siguiente generación, recomendar acciones en temas difíciles como las enfermedades mentales (i.e. Alzheimer, esquizofrenia) y las adicciones (i.e. alcoholismo, drogadicción) de los miembros de la familia que laboran en el negocio y tomar el rol de mentor cuando sea requerido. Obviamente, esto requiere un alto compromiso y una mayor dedicación horaria en comparación con un consejero de empresas no-familiares.
3. Coadyuvar en el Manejo de Conflictos Familiares. El consejero independiente debe ayudar a fomentar la comunicación intrafamiliar y el manejo de conflictos. Para ello, requiere voluntad, aptitud y paciencia, pero sobre todo, presencia—necesita interactuar físicamente con la familia propietaria y “sentir sus emociones”. La virtualidad (Zoom, WhatsApp) apoya en la transmisión de información, pero no es sustituto de la comunicación efectiva, y mucho menos sirve para limar asperezas y lograr negociaciones sólidas.
4. Fomentar el Consenso. El consejo es un órgano de gobierno colegiado. Sus miembros deben aprender a discutir profesionalmente los retos y oportunidades del negocio (pluralidad de opiniones). El consejero independiente tendrá la responsabilidad de crear un ambiente propicio para promover que las decisiones se tomen por consenso. La toma de decisiones por consenso genera confianza, fomenta la cooperación y crea una propiedad responsable. Una decisión por consenso demuestra comprensión mutua, apoyo para respaldar una resolución y compromiso para adoptar acciones en beneficio del negocio.
5. Impulsar la Inclusión: Conforme la familia crece, la diversidad en términos de género, conocimientos, experiencias, visiones, preferencias y talentos se hace presente. De hecho, todas las familias empresarias son diversas por naturaleza, pero no todas son inclusivas per-se. Si queremos mantener la unidad familiar y el control accionario, debemos desarrollar y promover mecanismos que nos permitan interactuar, compartir, aceptarnos y valorarnos—generar una identidad compartida.
En resumen: Ser Consejero Independiente en la Empresa Familiar requiere conocimiento y compromiso, pero sobre todo, VOCACIÓN. Y es que, los buenos consejeros no aceptamos participar en un consejo de administración solamente por la paga, lo hacemos porque queremos marcar una diferencia y construir, junto con la familia propietaria, un órgano de gobierno fuerte que contribuya a impulsar el crecimiento del negocio y la armonía en la familia. ¿Así o más claro?
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