Дмитрий Еремеев: «KazanExpress претендует стать компанией с оценкой не менее 1 миллиарда долларов»

Как конкурент Ozon и Wildberries хочет штурмовать Москву, набирать тысячи сотрудников и продвигать товары татарстанских предпринимателей

«Понятно, что у Германа Оскаровича в России большие инвестиционные возможности. Тем не менее все-таки в конечном итоге все деньги будут считать. Поэтому как минимум поборемся», — говорит Дмитрий Еремеев. В интервью «БИЗНЕС Online» основатель ГК Fix впервые рассказал, что стал крупнейшим инвестором и акционером KazanExpress. Он считает, что скоро поход в обычный магазин станет экзотикой наподобие катания на лошадях.

«Мы крупнейшие акционеры и партнеры, но подобное естественно»

— Дмитрий, недавно на совещании с Алексеем Песошиным был одобрен масштабный инвестпроект ООО «КазаньЭкспресс Фулфилмент», который анонсировал в Татарстане строительства многомиллиардного склада. Тогда же выяснилось, что 80% акций компании принадлежит вашему брату — Сергею Еремееву. Расскажите, пожалуйста, давно ли ГК Fix участвует в становлении KazanEхpress и как разделяются зоны ответственности между инвесторами и топ-менеджерами?

— На самом деле компания еще молодая и развивается, поэтому структурирование всей группы только предстоит. Сегодня есть набор нескольких юридических лиц, но распределение долей в них еще будет меняться.

Мы приняли решение, что будем партнерами проекта, летом 2018 года. Это было в самом начале, когда ребята только запустились. Мы с моим братом (Сергеем Еремеевым — прим.ред.) весной находились в командировке в Китае, плыли по озеру Ханчжоу, когда нам написал основатель KazanExpress Линар Хуснуллин. Сережа традиционно в компании отвечает за один из наших наиболее известных проектов: это ePN и Backit — рекламная сеть и кешбэк-сервис, поэтому он таким рынком очень интересовался. На тот момент мы уже были одним из крупнейших по трафику партнеров AliExpress, первыми партнерами eBay в России, но понимали, что нам очень не хватает диверсификации и экспертизы со стороны самого маркетплейса. С одной стороны, у нас накопилось достаточное понимание того, как работают интернет-магазины, как нужно привлекать качественно и недорого трафик для них, а с другой — ощущалась серьезная зависимость от крупных онлайн-ритейлеров.

— От кого тогда зависели?

— Вначале от eBay, в дальнейшем — AliExpress. В какой-то момент у нас 80% выручки приходило от AliExpress. Когда они активно захватывают какой-то рынок, они способны делиться большими комиссиями, а потом для них это становится нецелесообразно. И привязка к одному партнеру не самое лучшее, что может быть в любом бизнесе. Соответственно, уже тогда у нас были мысли (ну и определенные эксперименты с интернет-магазинами) о том, что необходимо идти дальше.

Пообщавшись с ребятами (Линар Хуснуллин и Кевин Ханда — прим. ред.), мы поняли, что у них огромный потенциал, и договорились об условиях нашего сотрудничества и партнерства. Таким образом, мы получили нового партнера, а KazanExpress — финансовую опору и нашу экспертизу, накопленную в интернет-трафике и рекламе.

— А почему два года молчали о сделке?

— Мы действительно достаточно долго не афишировали наше участие в этом проекте: было внутреннее переживание, что наши другие партнеры окажутся не очень рады. Фактически мы имеем базу данных и знаний, где что покупать, с какой маржинальностью, через какие ресурсы, и способны перенаправить наиболее качественный трафик, например, на свой бренд, на свою компанию. Но опасения оказались напрасными и мы, наоборот, стали лучше понимать своих текущих партнеров, стали делать решения с более глубоким пониманием их проблем. 

Тогда это был практически стартап, а сегодня в месяц получается выручка 200 миллионов рублей, стабильно больше 15 тысяч заказов каждый день. При этом за 2020 год уже общая выручка уверенно превысила миллиард и увеличивается достаточно сильно. Через год, я думаю, только за декабрь выручка должна составить 1.5-2 миллиарда рублей — прогнозируем рост до 10 раз.

Сама команда и ее основатели Линар Хуснуллин и Кевин Ханда — очень талантливые ребята. Нам очень сильно повезло с командой, мы встретили друг друга в правильное время. Уверен, компания на самом деле еще только в начале своего развития.

— А каково ваше участие в проекте? Вы лично какие-то решения принимаете?

— Операционной деятельностью я вообще не занимаюсь, только некоторыми стратегическими вопросами, особенно в части выстраивания больших партнерств с крупными компаниями. В операционную часть значительно больше вовлечен мой брат. Мы крупнейшие акционеры и партнеры, но подобное естественно для бизнеса, который требует больших инвестиций. Если вы посмотрите на Ozon, крупнейшие их акционеры — это Baring Vostok и «Система».

— Линар Хуснуллин рассказывал, что на март 2019 года в проект было вложено 60 миллионов рублей. Сколько без учета грядущих инвестиций в СММЛЦ вы уже вложили в KazanExpress?

— На текущий момент вложены существенные средства, значительно больше указанной суммы. Но для себя оцениваем еще ряд других вложений, в том числе в вещи, дающие синергию с проектом. Например, доработка продукта для EPN, но который очень нужен и для KazanExpress. Тут судить можно по-разному, смотря как считать. Я пока не стану раскрывать точный объем вложений денежных средств, но это существенная сумма.

— Речь идет о сотнях миллионов рублей?

— Да, конечно. Мы проводили эксперименты с другими онлайн-магазинами, но скажу честно, в конечном итоге они не стали такими успешными, как у ребят. Здесь подкупает во многом финансовая и идеологическая модель: она абсолютно правильная и крайне простая, это «AliExpress за один день». Именно в такую модель мы поверили и верим до сих пор. В России покупательский спрос достаточно невысокий, и строить российский Amazon с относительно премиальным уровнем товаров и соответствующей стоимостью неоправданно. Если бы KazanExpress пошел по принципу создания бутика для богатых, мы бы сейчас с вами не разговаривали, а думали, где бы деньги взять, потому что у нас был бы не рост, а падение. Люди хотят получить быструю доставку, очень низкую цену, как при заказе на AliExpress, но с высоким уровнем сервиса. И у нас средний чек в пределах 500 рублей.

«В Москву надо выходить масштабно»

— Доставка за один день была неоспоримым преимуществом примерно полтора года назад, когда Ozon и Wildberries еще не построились в Зеленодольске и сами не стали заказы доставлять за один день.

— Если мы посмотрим на рынок, существует две модели в дистрибьюции товаров. Одна из них — «оншорная» с доставкой за 1 день, вторая «оффшорная» — это модель AliExpress, Joom, подобных компаний. Что это значит? Во втором случае, когда вы заказываете товар, он приходит по почте из Китая, это занимает какое-то количество дней. Как правило, деньги в таком случае аккумулирует иностранное лицо, транзакции идут вне правового поля России. Вы вряд ли найдете, например, у вполне успешного магазина Joom операционное российское юрлицо и сможете оценить его выручку. Плюсы модели: как правило, отсутствие каких-либо налогов в России и таможенной пошлины, потому что доставки ниже облагаемого пошлинами уровня, в связи с этим получается серьезная экономия. С другой стороны, при такой модели невозможно делать быструю доставку.  Мы верим именно в «оншорную» модель работы. По такому принципу работают Ozon, Wildberries. При этом на большинство товаров у них все же нет доставки на следующий день. У KazanExpress же любой представленный товар будет доставлен четко на следующий день, и это очень важно.

— Вы сравниваете Kazanexpress с моделью классического AliExpress, но это не единственный конкурент и, я подозреваю, сейчас не основной.

— Конечно, нет, у нас много конкурентов. Я на самом деле с очень большим уважением отношусь к коллегам из AliExpress, это огромная, потрясающая компания. Но если мы возвращаемся к тому, в чем разница между конкурентами, важно вот что. Люди очень часто не смотрят на cost, но в конечном итоге стоимость обслуживания заказов имеет решающее значение. На это влияет правильное обустройство складской логистики и качество информационной системы, потому что если у тебя софт создан давным-давно, то вряд ли получится быстро перестроить процессы, а это приводит к более высокой загрузке на исполнение заказов. Все эти вещи в KazanExpress изначально были сконструированы правильно.

Линар (Хуснуллин) достаточно давно говорит, что Татарстан — идеальная точка для того, чтобы покрывать 80% спроса в России за один день. Этим уникальным расположением, в том числе, Татарстан и обязан появлению большого количества компаний. Склады здесь появлялись исторически, но стоимость обслуживания того или иного заказа у коллег зачастую может быть сильно больше, а скорость и качество не всегда лучше. Многие магазины ограничивают минимальный чек либо стараются не завозить дешевые товары, потому что невыгодно, система не может их дистрибутировать. А в KazanExpress  нет никакого минимума: если вы за 10 рублей жвачку закажете, вы ее на пункте выдачи заказа на следующий день получите в фирменной упаковочке, и сотрудник этого ПВЗ при выдаче вам улыбнется и обслужит по-нормальному. Это в том числе то, что серьезно отличает нашу компанию: условия для того, чтобы работать быстро и эффективно с небольшими чеками и при этом давать тот уровень качества, который традиционно свойственен более высокому сегменту.

— Но достаточно ли отсутствия минимального чека и улыбочки оператора, который передает фирменный пакетик со жвачкой, чтобы гарантировать конкурентное преимущество?

— Смотрите, минимальный чек же не просто так получается. Это показатель качественно выстроенной логистики. За счет этого и удается конкурировать. Наши объемы растут, и растут достаточно сильно во всех 24 городах присутствия — это 12% покрытия населения, которое пользуется онлайн-коммерцией в России. И мы не видим каких-то причин для того, чтобы этот процесс приостанавливался. Приложения KazanExpress имеют максимально высокие рейтинги и в AppStore и в Android, от пользователей получаем высокую обратную связь. К концу года планируем удвоить количество городов — до 50. И заходим в Москву. Ребята могли бы и быстрее расширяться, но здесь работает команда перфекционистов, для них важно двигаться постепенно, а в Москву надо выходить масштабно.

— Нет опасений, что столичный рынок уже сложился?

— Вообще нет! Рынок растущий, места хватит всем. А если вы еще понимаете, как работать с трафиком и как завоевать посетителя и не переплатить при этом трем посредникам, — вообще проблем не вижу. Сейчас мы работаем в 24 городах — у нас все прекрасно во всех. И во всех у нас много конкурентов.

И еще мне отрадно, что тут еще и используется бренд Казани. Вначале говорили, что это за KazanExpress? Это Казань? Нет, это уже не Казань, и большинство заказов уже поступают не из Казани. Это сейчас компания федерального уровня, которая должна стать глобальной, при этом огромное количество продавцов, которые сейчас есть на площадке, — это татарстанские  риниматели. Стоит отметить, что KazanExpress это простая и прозрачная площадка для продавцов, и коллеги к тому же постоянно проводят обучения, которые помогают именно начинающим предпринимателям работать и расти вместе с площадкой. Поэтому на площадке очень много новичков, которые не работают с другими маркетплейсами, что также одно из наших конкурентных преимуществ.

— Но бизнес-модель KazanExpress для меня по-прежнему загадка…

— Почему? Бизнес-модель достаточно понятна и нам, и продавцам. Маркетплейс берет 5-20 процентов в зависимости от категории и за это обеспечивает сервис, дает свою платформу, гарантирует дистрибуцию заказов. Более того, экономика маркетплейса оценивается рынком более положительно, чем экономика таких традиционных интернет-магазинов, которые занимаются сами закупочной деятельностью. И поэтому, например, маркетплейсы на бирже получают более высокие оценки. А в части загадки… Ну, посмотрите на «Озон», посмотрите на их IPO и ожидания. Компания, которая ни дня в операционной прибыли не была, формирует сегодня одно из наиболее успешных IPO с русскими корнями.

— … Я имею в виду в сравнении с «Озоном», «Яндекс.Маркетом» и остальными.

— Сейчас у «Озона» стоит вопрос в скорости роста. Им даже не всегда важно, какая скорость у них есть, какая стоимость исполнения заказа. У нас немножко по-другому. Изначально бизнес KazanExpress — это вполне устойчивый с точки зрения маржинальности бизнес. Тут нет огромных костов, но при текущих объемах получаем достаточно большие цифры (изучает статистику на экране планшета). Вот, например, сегодня у нас оборот 8,8 миллионов, комиссия составила 1,5 миллиона рублей. Затраты меньше, экономика сходится. Другой вопрос: какие должны быть темпы роста? Мы должны с вами понимать, что сейчас происходит на рынке. Есть «Озон», есть WildBerries, есть AliExpress, есть Сбербанк, который заявил о том, что он тоже хочет стать активным игроком этой отрасли. У каждой из этих компаний есть экспертиза, есть финансовые ресурсы, есть команды, есть амбиции для того, чтобы стать лидером. При этом явного лидера на рынке России до сих пор нет. Поэтому, когда мы рассматривали для себя стратегию на следующие годы, мы понимали, что есть два варианта: растем на свои, но медленнее, или ищем какие-то возможности привлечения финансирования в дальнейшем. Конечно, мы приняли второй вариант, потому что в противном случае эту игру можно проиграть. Ты можешь быть классным, потом придет на твой рынок какой-нибудь игрок с большим количеством денег. Ему все равно, сколько у него стоит обслужить заказ, какая техническая система. Он просто придет и заберет твой рынок.

— Как вот конкурировать со Сбером? Там бесконечные инвестиции…

— Будем смотреть (улыбается). Бесконечного нет нигде. То есть, есть у всех ожидания. Понятно, что у Германа Оскаровича в России большие инвестиционные возможности. Тем не менее все-таки всегда в конечном итоге все деньги будут считать. Поэтому повоюем — не повоюем, но как минимум поборемся.

«в будущем могут и 150 млрд понадобиться — это реальная цифра»

— Вот приходит мегаигрок, демпингует, ставит минимальную комиссию, минимальные наценки. Он эту историю переживет. А вы переживете?

— Здесь очень просто: здесь либо мы переживем, либо нет. Но чтобы пережить, нужно либо успеть и самому стать большим, либо иметь ноу-хау, действительно уникальные решения.  А у нас достаточно много уникальных вещей. Это и синергия с нашей трафик-экспертизой, которая позволяет дешевле получать конечного клиента. При этом пока мы еще в Москве не начали работать, где (с учетом Московской области) сконцентрировано 40 процентов всего рынка. У нас опять же в группе есть банк, и мы обсуждаем с командой KazanExpress, какие продукты мы планируем развивать для наших продавцов.

— Можете рассказать подробнее?

— Я сейчас не готов это анонсировать подробно. Могу сказать только, что рассматриваем, например, факторинг продавца. Это не совсем банковский бизнес, но это сильно ускоряет активность продавца и в конечном итоге товарооборот.  И поэтому это тоже наше конкурентное преимущество, которым не все обладают, хотя о синергии с финтехом уже подумывают большинство игроков. А дальше будем смотреть. Если увидим, что с учетом всего этого скорость роста у нас выше, чем у конкурентов, что мы уже можем претендовать на какой-то существенный кусок рынка, то это одна модель. Если недостаточно, то, скорее всего, на определенном этапе понадобится привлечение дополнительных инвестиций.

— В каких масштабах?

— Условно, может понадобиться и 5, и 10 и 150 миллиардов рублей для того, чтобы быть в рынке. При этом 150 миллиардов — это вполне себе реальная цифра для лидера. Конечно, в этот момент главный вопрос — где привлекать финансирование. Это может быть займ, могут быть какие-то инструменты на рынке долгового капитала, бонды, IPO, вхождение стратегического партнера. Естественно, мы обо всех этих вариантах думаем, потому что это тоже может быть очередной вехой развития компании.

— А рассматриваете возможность, условно говоря, идти не по линии конкуренции с игроками, а накачать этот продукт и продать его как готовое решение, условно, тому же Сберу? Вы, как ключевой акционер, теоретически допускаете такую возможность?

— Слушайте, мы сегодня точно не планируем уступать и продавать KazanExpress. Предложения были такие, конечно же. Но их мы не рассматриваем по ряду причин. Во-первых, мы еще не реализовали в полной мере этот проект, мы верим в него. Ребята верят в этот проект так, как не верят другие. Поэтому та оценка, которую бы мы получили, просто не позволила бы нам самореализоваться дальше. Казалось бы, разработали, продали, получили деньги — классно, теперь к новым проектам. Но нет. Потому что, извините, даже выручка в 300–400 миллионов рублей в месяц или 3 миллиарда рублей в год — не такие большие деньги. Как можно оценить, сколько выручек дать? Ну одну-две, наверное. Для компании, естественно, это существенные деньги, но не для нового единорога. А KazanExpress вполне претендует на то, чтобы стать компанией с оценкой не менее $1 млрд. Поэтому говорить о продаже не хочется ни в коем случае…

— Хотя это тоже вполне нормальная история.

— Да. Но в нашем случае выходить в кэш — точно нет, а вот привлечь в дальнейшем какого-то финансового партнера, сильного, стратегического, кто позволит команде и нашему проекту реализоваться еще больше, вполне возможно. Когда мы дойдем до своего предела, это вполне допустимо. Пока же мы проектом и темпами его роста очень довольны и ничуть не жалеем, что им занимаемся.

«Строиться в Иннополисе было бы неоправданно из-за стоимости рабочей силы»

— Сегодня вы выходите на новый качественный уровень со строительством большого логоцентра в Свияжском мультимодальном центре… Площадка, кстати, не самая очевидная. Почему решили пойти туда, а не в Иннополис, как планировалось раньше, и не в Зеленодольск, где плотно застроились остальные маркетплейсы?

— С точки зрения местоположения в глобальном смысле данные локации друг от друга ничем не отличаются. Во всяком случае, относительно наших масштабов и задач — покрывать Россию, 80 процентов страны, доставкой за один день. В таких рамках плюс-минус сколько-то километров роли не играют. Дальше уже вопрос деталей. Да, действительно, долго думали насчет Иннополиса, но надо понимать, что складские рабочие — это не программисты, поэтому строиться там было бы неоправданно с точки зрения стоимости рабочей силы. Особенно с учетом, что там 4,5 тысячи человек всего живут сегодня, а за рабочих Зеленодольска уже конкурируют другие игроки. Здесь же, в Свияжске, достаточно большое количество людей, многие без работы сидят сейчас, а мы считаем себя довольно крупным работодателем в регионе.

— Насколько? Сколько хотите рабочих мест там организовать?

— 1200 рабочих мест в 2021 году и около 10 тысяч рабочих мест в перспективе 2-3 лет, дальше как пойдёт. Склад планируется расширять до 1,1  млн. кв. метров.

Плюс в моногородах достаточно льготные условия, хорошая налоговая система, которая стимулирует появление такого бизнеса. С учетом этого и был сделан выбор в данную сторону. Ну и инфраструктура готова. Полученную экономию команда планирует направить и на увеличение зарплат. Чтобы минимальная зарплата на складе начиналась от 40-50 тысяч.

 — Там же порт, какая-то причальная стенка еще есть. Будете как-то речные судоходные пути использовать?

— Сегодня нет, будущее покажет. Но СМЛЛЦ мы выбрали точно не из-за этого (смеется). К концу следующего года запустим фулфилмент-центр, первую очередь. Целиком рассчитываем построить к 2024 году. Это надолго, зато, если все пойдет хорошо, то мы, по предварительным подсчетам, в первые 5 лет только налогов около 40 млрд рублей заплатим. Модель построена полностью в российском правовом поле.

— Проект амбициозный. Озвученная заявка — 220 миллионов рублей, но Линар Хуснуллин нам рассказал, что первый корпус фулфилмент-центра стоит 1 миллиард, а вообще нужно 8 корпусов на 12 миллиардов рублей. Инвестиции чьи здесь?

— Частично наши, частично проектное финансирование.

— Вы сколько вкладываете, можете сказать?

— Сейчас там 220 миллионов рублей своих.

— Из 1 миллиарда или из 12 миллиардов рублей?

— Из миллиарда. Дальше проектное финансирование. Существует финансирование от банков, спецставка, которую они берут. Если у вас экономика складывается, вы способны платить за обслуживание кредита, тогда здесь нет никаких сложностей, понятный банковский бизнес.

— Получается, в основном будут заемные средства?

— Фактически можно сказать, что да. Но я допускаю, что заемных средств может оказаться намного меньше. Мы взвесим стоимость денег, их привлечения и свои внутренние ресурсы. Сейчас у нас такая гибкость есть, и мы можем смотреть в обе стороны. При большом желании мы можем потянуть весь проект без чьего-либо финансирования.

— Даже так?

— Конечно! Но все упирается в скорость роста и объем рынка. То есть если мы в состоянии тиражироваться быстрее, при небольшой стоимости денег, мы рассмотрим такой вариант. Дальнейшая капитализация компании будет выше, если мы берем заем.

— Еще один наивный вопрос: Банк 131 не будете привлекать к финансированию?

— Нет, потому что у данного банка другая модель. Даже нет специалистов по кредитованию. Банк 131 будет и уже является партнером KazanExpress, компания пользуется расчетным обслуживанием в нем, и сейчас энергично идет миграция эквайринговой активности обслуживания пользователей, которые совершают покупку через KazanExpress, она будет проходить через Банк 131.

— В общем, идея обыграть OZON и Wildberries уже не очень наивно-утопическая, как казалось изначально?

— Нет. Вполне себе реалистична.

— Какая задача-максимум у вас? Когда можете сказать — все, проект удался? Каких целей хотите добиться?

— Проект уже хорошо идет. Понятно, что когда мы будем в Топ-3 игроков по России, это будет совсем хорошо.

— Какую сейчас долю занимаете на татарстанском рынке? А планируете?

— По показателю заказов в городах присутствия мы ближе к Озону, у которого примерно в 2 раза меньше заказов по отношению к лидерам рынка, но выше средний чек. Понятно, что по выручке у KazanExpress доля рынка ниже. Для нас сейчас важнее получать новых юзеров, со средним чеком вопрос относительно быстро решается привлечением брендовых товаров за умеренные цены.

— А на российском? Какое место?

— В российском масштабе мы еще конечно совсем небольшие, но мы сильно растем. Модель везде разворачивается по одному сценарию. У нас сейчас наблюдается высокая эффективность на пунктах выдачи заказов. Надеюсь, что открывать будем больше. Нужно идти и захватывать рынок, а после уже разберемся.

— Складывается ощущение, что вы чуть-чуть не успели. Если бы отстроили новый склад до прихода федеральных игроков, было бы проще, наверное?

— Да я бы не сказал — у нас и с существующими помещениями в Новой Туре есть еще потенциал роста, в апреле мы взяли еще дополнительные места. Сначала они предназначались для благотворительной помощи (в начале пандемии во время локдауна мы раздали более 10 тысяч продуктовых наборов), потом заполнили классическими товарами. Сейчас временно будем скорее всего еще площади брать. Но если бы год назад у нас был вот этот красивый большой склад, он бы был не заполнен. А вот к концу следующего года как раз достигнем таких масштабов, чтобы это была не красивая декорация, а экономически эффективный рабочий инструмент.

— А как вы к бондовым складам относитесь?

— Если честно, я в эту модель не очень верю. Если она будет развиваться, остальным будет сложнее конкурировать с «Почтой России» с налоговой точки зрения. Я очень рад, что в ритейле сейчас появляется экономическая налоговая целесообразность, которая позволяет работать в правовом поле России. Она появилась только за счет доставки за один день. Если, например, вы оперируете через Сингапур, у вас налог на прибыль меньше, таможенные налоги вы не платите, агентом по уплате НДФЛ не являетесь, то есть общая налоговая нагрузка значительно меньше. Но при этом есть преимущество в скорости. Есть опасения, что бондовая схема может убить это преимущество.

«магазины станут экзотикой, как в зоопарк сходить»

— Дмитрий, пандемия очень сильно изменила процесс покупок: развиваются маркетплейсы, онлайн-ритейлеры, службы доставки — в тех масштабах, которые год назад казались совершенно невозможными. Как на ваш взгляд изменится рынок ритейла в ближайшие 3-5 лет? Какие тренды вы на нем видите?

— Я, собственно, поддержу тренд онлайн-торговли. Он уже является доминирующим, а в ближайшее время станет, наверное, практически безальтернативным. Добавятся какие-то иные механики формирования заказов — более быстрые, более удобные. Вроде холодильника, который оценивает, сколько у тебя осталось еды, и сам за тебя заказывает…

— Вы верите в эту историю?

— Так это уже есть.

— В то, что она будет повседневной и повсеместной?

— В повседневную [историю], конечно же, я верю и искренне допускаю, что в будущем нам в магазинах фактически не придется бывать. Здесь пандемия дала всем возможность пересмотреть очень серьезно взгляд на покупки. Если мы говорим о бизнесе, очень большое количество предприятий намерены серьезно усиливать онлайн-составляющую, и я просто не знаю компаний, которые бы планировали полностью возвратиться к традиционному, офисному режиму работы. Я думаю, что на 100 процентов к тому, что было, мы уже не вернемся. Дальше все пойдет в онлайн, причем еще быстрее, чем сейчас — я не вижу причин, чтобы данный тренд как-то видоизменился. Если сейчас еще все равно для большого количества людей покупать что-то в интернете не очень привычно и не всегда удобно, то, думаю, в будущем станет и привычнее, и удобнее, и дешевле. Традиционные точки продаж — магазины — станут экзотикой, как в зоопарк сходить. Когда появились автомобили, кони пропали (как основное транспортное средство). Сейчас можно на лошадях покататься, но это уже аттракцион. Я думаю, что на следующем этапе с магазинами произойдет примерно то же самое.

— Как вы считаете, какие магазины останутся? Продуктовые вроде «Пятерочки» уничтожатся совсем?

— Я думаю, они как минимум эволюционируют. Зачем нужно помещение, если вы можете получить на дом тот продукт, который хотите, в приемлемый для вас срок? В традиционном офлайн-ритейле очень много неэффективного: коммуникация между потребителями, между брендами, между самим ритейлом зачастую. Себестоимость обслуживания заказа достаточно высокая, потому что необходимо платить за аренду большого помещения, обеспечивать оплату большого количества людей.  

Какие-то узконишевые магазины, наверное, будут еще долго сохраняться. И это будет скорее все-таки экзотика. Раньше тоже люди только в рестораны ходили, а сегодня статистика сервисов доставки готовой еды показывает, что блюда из ресторанов уже активно доставляются широкой аудитории, продукт становится вполне массовым. Показатели того же Delivery Club и остальных демонстрируют, что это достаточно сильно растущий рынок.

— Виден ли потолок роста у онлайн-торговли? Какой потенциал вытеснения классического ритейла, какой потолок роста?

— Я думаю, что еще есть, конечно, куда расти. Пока еще здесь потенциал огромный, рынок еще далек до своего насыщения. Знаете, оценка на бирже часто строится на ожиданиях инвесторов. Те мультипликаторы, которые дают маркетплейсы, показывают, что ожидания очень и очень высокие. Неслучайно Amazon — крупнейшая компания мира. Для нас как для тех, кто в этом рынке занят, это суперхорошо. Традиционный ритейл об этом думает, вкладывает в свои интернет-магазины. И это правильно: традиционный рынок сужается. Серых рынков становится все меньше, и, по моему субъективному ощущению, беспошлинные лимиты будут тоже со временем снижаться.

В России по-своему уникальная ситуация: очень высокое проникновение интернета, при этом все еще не такая большая интернет-экономика. В ближайшие годы, я думаю, в этом сегменте мы увидим много интересных, больших компаний с миллиардными инвестициями.