Несколько лет назад Абсолют Банк кардинально изменил бизнес-модель, перейдя от формата универсального финансового института к концепции нишевого банка. Растущие финансовые показатели банка и вывод на рынок технологичных банковских продуктов свидетельствуют, что решение о смене модели было правильным. О том, что сегодня на практике представляет собой цифровизация в банковском секторе, где искать талантливых ИТ-специалистов и помогает ли другим участникам рынка данный опыт, в интервью ПЛАС с Татьяной Ушковой, председателем правления Абсолют Банка.
- «Абсолют» позиционирует себя как технологичный банк. Несколько лет назад вы сменили универсальную модель на нишевую. Оправдало себя такое решение и в какой мере?
- Мы не просто «позиционируем» — в случае с Абсолют Банком переход в нишевой банк — это не надуманный шаг ради желания выделиться среди других. Это сложившийся реальный кейс банка, который смог за четыре года кардинально изменить формат. И наши финансовые результаты — подтверждение того, что вовремя сделанная трансформация с просчитанной бизнес-моделью может стать эффективной. Уже в пандемию мы заходили полностью подготовленными к дистанционному обслуживанию бизнеса, заранее того не зная.
Многие банки, как правило, пытаются оцифровать абсолютно все продукты. Но мы изначально понимали, что оцифровать всю линейку в кратчайшие сроки просто не сможем. Поскольку согласно стратегии развития банк должен выступать лидером, как технологическим, так и экспертным, мы выбрали несколько отдельных ниш, где уже имели компетенции и понимали технологический стек. И конечно же, все это дало нам возможность разработать цифровые решения для партнеров в этих нишах.
- Как вы считаете, останется ли цифровизация драйвером в изменившихся экономических условиях?
- Конечно же, останется! Главное — найти тех, кто поможет оцифровать ваш бизнес и кто сможет стать полноценными партнерами. Потому что сейчас меняются цепочки создания ценностей. Раньше каждый имел свою «продуктовую фабрику», свой личный сбыт, но теперь все иначе. Сейчас нужно встраиваться в жизнь клиента.
Когда все процессы стремительно ускоряются и видоизменяются, преимущество будет за теми, кто не просто нашел свои ниши, а нашел своих клиентов, которые успели оценить ваши технологические решения. Вот как раз в этом, а не в отвлеченных цифровых идеях, и есть реальное преимущество сегодня.
И цифровизация как раз помогает быстро интегрироваться с партнерами, с помощью открытых API быстро находить каналы сбыта, которые могут быть для вас мультипликаторами. А для того чтобы интегрироваться с ИТ-партнерами, банку, его команде, нужно быть очень современными. Эффективное партнерство означает, что у вас уже есть внутренний стандарт, позволяющий быстро присоединиться к любой платформе.
Кроме того, у банков, способных монетизировать данные, умеющих работать с Big Data, как для достоверной оценки клиентов, так и для создания адресных сервисов, есть серьезное конкурентное преимущество в нынешних условиях.
- Технологичность для банков — сегодня это снижение операционных расходов, сокращение штатного расписания, количества офисов? Или это в первую очередь соответствие клиентским запросам?
- Клиентские запросы принципиально изменила уберизация — та модель бизнеса, которая очень понравилась клиентам. Uber задал новый стандарт оказания услуги, и все остальные отрасли следом начали перестраиваться. На тот момент клиент при помощи смартфона получил сложную услугу и затем стал требовать, чтобы и другие услуги предоставлялись ему точно так же мгновенно. Двигателем развития технологичных банков стали клиенты.
Но то, что технологичность уже сама по себе позволяет экономить деньги и ресурсы, это миф. «Цифра» — это прежде всего дорогие софт и «железо», высокооплачиваемые «штучные» профессионалы. Все видят, что происходило в последние годы с зарплатами высококлассных ИТ-специалистов, за которых борются крупные компании. Словом, технологичность — это не про экономию, а про возможность быть конкурентным и уметь быстро масштабироваться. В нашем случае это про реальную возможность выйти на новый уровень — и компании, и, самое главное, тем, кто в ней работает — перестать делать односложные манипуляции, которые легко и четко 24/7 делает программа. Принцип работы нашего банка — диджитал-гуманизм, это когда технологии работают на человека, а не наоборот. У нас баланс между технологиями и теми, кто ими управляет. Мы не заменяем цифрой людей, а даем им новую возможность развиваться технологически.
- Вы упоминали, что в Абсолют Банке 60% бизнеса уже в «цифре». Нужна ли стопроцентная цифровизация, чтобы все проблемы клиенты решали в один клик, не заходя в офис? Многие эксперты высказывают мнение, что «цифра» далеко не всегда стопроцентно помогает, особенно в части клиентского обслуживания, когда вместо оператора на связь выходит чат-бот.
- Я считаю, что стопроцентная цифровизация точно не нужна! Цифровизировать нужно то, что может стандартизовать и улучшать клиентский опыт. Мы, например, сохранили много аналоговых процессов там, где они нужны, и это наше осознанное решение.
В частности, у нас в контакт-центре трубку берет живой оператор, а не робот. Потому что клиент звонит в банк, когда у него проблема, всю остальную нужную информацию ему быстрее и проще получить через онлайн-каналы. Потому что самый сильный негатив у человека проявляется даже не тогда, когда возникает проблема, а когда в банке ему просто не отвечают. Если вы ответите быстро, вы снимете 80 процентов негатива. Клиент готов ждать решения проблемы столько времени, сколько потребуется — при условии, что он понимает: его проблемой действительно занимаются.
- Какова ваша позиция по отношению к физическим банковским офисам?
- Для банка важна эффективность офиса. Если конкретная точка нерентабельна, мы спокойно уходим из этой локации. Ведь еще до цифровизации бизнес-модель Абсолют Банка подразумевала, что мы не будем опираться на огромное количество отделений. Сейчас офисы больше выполняют консультационные функции. Кстати, клиентам зрелого возраста чаще всего нужен именно «живой» контакт со специалистом. Конечно, пандемия помогла нам перевести в онлайн даже пожилых клиентов, тогда этому все научились. Но как только появилась возможность, они тут же вернулись в офлайн — потому что такова их ментальность.
- Что сложнее и дороже оцифровать: внешние сервис-процессы для клиентов или внутренние процессы в банке?
- Оцифровывать внешние сервис-процессы для клиентов, конечно, интереснее. Ты что-то улучшил — и раз, сразу видишь результат — все клиенты довольны. А модернизировать внутренние процессы сложнее, это большой и незаметный труд, который не виден, да и не должен быть виден никому.
Но у нас в банке сейчас фокус именно на внутренние процессы, поскольку пришли технологии, которые их меняют: например, конструктор договоров или Process Mining. При этом банковские сотрудники, занятые на внутренних процессах, зачастую сами по себе не слишком инновационны: во всех организациях их средний стаж работы составляет 13–15 лет. Это, может быть, единственное место работы у такого сотрудника, ничего другого не видел за всю свою карьеру и не представляет, что можно изменить. Поэтому цифровизация внутренних процессов — это вызов абсолютно для всех. Но этим обязательно надо заниматься, если речь идет о развитии, а не стагнации бизнеса.
В наши дни время — самый дорогой ресурс. Поэтому мы учились на ошибках гигантов, искали такие ИТ-решения, которые без огромных вложений и максимально быстро решали бы конкретные задачи в горизонте полугода, иначе сильно снижается эффективность. Поэтому мы и задействовали талантливых ребят из финтех-компаний тоже.
- Насколько технологичные банки зависят от внешних ИТ-команд?
- Если речь идет о команде крупной ИТ-компании — то с ними работать хотят все банки. Они опытны и понимают, какие необходимы ресурсы, сроки, объемы. Они прекрасно взаимозаменяются. Это почти всегда взаимовыгодное партнерство. А вот с небольшими финтех-стартапами совершенно другой стиль работы. Приходят молодые, амбициозные и дерзкие специалисты, у большинства из них нет опыта общения с банковскими структурами. Но зато у них ко всему живой и нестандартный подход. И конечно, надо иметь смелость с ними «партнериться»: они работают совсем не в том корпоративном стиле, к которому привыкли в банках, у них презентация на двух страничках, и они стремятся перейти сразу к делу. Если банки научатся, как мы, работать с молодыми ИТ-командами, то смогут значительно продвинуть и свою внутреннюю ИТ-культуру. Однако сложность здесь чаще всего состоит в том, что заказчик, то есть топ-менеджеры банка, редко глубоко погружен в цифровые технологии. Отсюда сложность сформулировать задачи на понятном для ИТ уровне и, что не менее важно, объективно оценить результат предложенного решения, его плюсы и минусы для конкретной задачи банка. Управлять процессом могут только те, кто погрузился в детали, кто понимает всю цепочку от и до, а не строит иллюзии относительно вау-эффекта от запуска какого-то отдельного решения. Поэтому недавно я получила дополнительное образование в СберУниверситете, чтобы быть компетентным заказчиком, предметно понимать суть процессов, от которых сегодня очень многое зависит в банке. Сложно ждать ярких тандемов, пока финтехи и банки говорят на разных языках.
- Как вы работаете над проектами по цифровизации? Какие принципы здесь видятся ключевыми?
- Я всегда говорю: «Если мы не нашли „Ленина” на проект — мы не начинаем проект». И это действительно так: если у нас нет руководителя, которому мы бы верили, мы лучше отложим проект, пока не найдем. Product Owner очень важен. Это человек, который будет двигать буквально все, сталкиваясь с критикой, с отсутствием каких-то компетенций внутри банка, с нестыковкой задач в разных блоках и т. п.
- Где и как искать такого «Ленина»?
- Я уверена, что внутри команды они всегда есть, но это далеко не всегда те сотрудники, которые заявляют о себе громче других. Надо искать тех, кто способен системно мыслить, много и долго работать, не выгорая.
Для начала имеет смысл посмотреть на всех сотрудников с высшим техническим образованием. Когда человек в течение пяти лет изучает математику, физику, статистику, продвинутую аналитику, это сильно структурирует мозг. Ну а если такой человек отыщется в бизнес-блоке — это просто готовый Product Owner!
В первую очередь надо смотреть внутри банка, новому человеку очень сложно зайти в корпоративную культуру. Конечно, у нас были и те, кого мы приглашали с рынка. Но все ключевые Product Owner росли у нас изнутри.
- В Абсолют Банке есть проектный офис, где тестируются идеи. Могут ли сотрудники, далекие от цифровизации, тоже что-то успешно предлагать?
- Да, конечно. Но для нас важно не просто само по себе предложение: если ты предлагаешь идею — ты должен подумать над ее реализацией. Это ключевое условие. Конечно же, банк идей — отличная вещь. Но можно потратить много сил и времени, а в результате ничего не родится.
- Абсолют Банк начал работать по госпрограмме «Ипотека для работников IT» одним из первых. Что это дает банку? И позволит ли эта мера удержать ИТ-кадры в стране?
- Это очень социальный продукт, и здорово, когда государство поддерживает определенные профессии — раньше это были и ученые, и учителя. Теперь сотрудники ИТ-отрасли. Конечно, с такими зарплатами они вполне бы смогли выплачивать и стандартную ипотеку. Но в новых условиях эта профессия оказалась на острие решения всех задач государства, поэтому мера эта своевременная и правильная.
Насколько я вижу, айтишники, которые работают в российских компаниях, в основном остаются в России. А уезжают чаще всего те, у кого был свой бизнес. Ну и, соответственно, работодатели массово вывозят специалистов, работающих в западных компаниях.
- Когда-то Абсолют Банк одним из первых предложил партнерам платформу по ипотеке, которая ускоряет процесс согласования заявки до 20 минут. Какие интересные ИТ-решения есть у вас сегодня?
- В начале нашего разговора я упомянула о нишах. Да, мы начинали с оцифровки ипотеки и автокредитования. Потом приняли решение построить свою платформу «А. Финанс» для клиентов малого и среднего бизнеса, которые работают с госзаказами. А сейчас мы одними из первых запускаем цифровой факторинг. Думаю, что уже нынешним летом мы сможем вновь удивить рынок новым решением для бизнеса.
- Смогут ли использовать ваш опыт цифровизации другие финансовые институты, которые еще этого не сделали? Или это исключительно история про Абсолют Банк?
- Нашим цифровым опытом часто интересуются представители разных банков. Я регулярно провожу референс-визиты и отдельным блоком всегда рассказываю о том, что у нас не получилось, какие мы совершали ошибки, — чтобы другие не теряли на это время и ресурсы. При этом масштабировать опыт Абсолюта вполне возможно. Как я уже говорила, важно определить, где у компании свои особые преимущества, шаблонных решений быть, конечно, не может. Но надо отдавать отчет, что цифровая трансформация — это действительно сложный проект. Я знаю, сколько даже не внешнего, а внутреннего сопротивления может встретить СЕО, когда команда должна от слов перейти к делу.
Очень многое решает цифровое сознание команды — то, насколько разные подразделения внутри банка понимают конечную цель проектов, а не просто делают исправно свой «участок» работы. Для того чтобы сотрудники стали мыслить в цифре, у нас постоянно проводится обучение. Мы вкладываемся в обучение, а не берем «звезд» со стороны. Только так можно достичь результата, а не одной лишь покупкой готовых ИТ-решений.
Источник - ПЛАС
