Как помочь бизнесу в текущей ситуации: советы предпринимателей и экспертов

В первую очередь советую позаботиться о своём душевном и физическом здоровье. Иначе вы не поможете ни своей семье, ни своим сотрудникам. Во вторую — позаботьтесь о близких. И только на третьем месте — бизнес.

Попробуйте не принимать скоропалительных решений — хотя с этим советом я скорее всего уже опоздал.

Возьмите на особый контроль дебиторскую задолженность. Возможно, стоит обсудить с клиентами её досрочное погашение с дисконтом — но это индивидуальная история.

Используйте платёжный календарь, чтобы избежать кассовых разрывов.
Подумайте над новыми нишами или продуктами, о которых думали годами, но руки так и не доходили. Возможно, сейчас самое время.

Что рекомендую делать рестораторам:

Максимально часто проводить с командой утренние и вечерние 5-минутки. Говорить с сотрудниками, напоминая, что это не первый кризис. Интересно, но мы всегда думаем в какой-то момент, что это самые ужасные дни, которые когда-либо происходили.

Вспомним, что в переводе с китайского языка «кризис» означает и возможность — нужно только выбрать направление для движения вперёд.

Сохранить самых сильных и преданных людей в команде независимо от позиции.

Какие-то должности придётся оптимизировать, в первую очередь взаимозаменяемые. Например, официант может ещё выполнять функции бармена, менеджер — кассира и хостеса.

При этом, безусловно, оптимизация не должна влиять на качество еды и сервиса.

Ежедневно контролировать себестоимость, работать с поставщиками, остатками, заказами.

Стоит проработать меню и подумать, как можно заменить импортные продукты на отечественные.

Что ещё рекомендую сделать:

• тщательно изучить АВС-анализ закупок и продаж за последние несколько месяцев;
• обсудить с командой вопросы по закупке и продаже;
• пересмотреть продуктовую матрицу;
• составить план вводимых блюд;
• провести встречи с поставщиками, сокращая их количество;
• отказаться по возможности от импортных товаров.

Владельцу, управляющему важно оставаться позитивным и сохранять рабочий настрой. Быть лидером, говорить команде о реальных перспективах бизнеса, быть примером.

Встречаться с поставщиками и тестировать новые продукты — нужно максимально быстро адаптироваться к новым реалиям и не ждать, когда что-то закончится.

Следить за бюджетом доходов и расходов еженедельно. Нужно рассчитать точку безубыточности по месяцам. Подводить итог дня, недели, месяца.

Подготовиться к летнему периоду: подумать над сезонным меню и дополнительными кадрами, проверить сроки алкогольной лицензии.

Продумать программу лояльности, позаботиться о доставке. Если программы пока нет, стоит её внедрить, соответственно обучить персонал — это важно — и проинформировать клиентов о её запуске.

Всегда должно быть не больше 10‒15% страхового запаса. Важно правильно рассчитать коэффициент оборачиваемости запасов и делать заказы с его учётом.

LC-затраты на персонал: следует максимально грамотно составлять график работы с расчётом на полную загрузку персонала.

Каждая компания уникальна с точки зрения устройства, корпоративной культуры, поэтому первые шаги будут всегда разными. При этом на первом этапе не будет правильных и неправильных — это станет понятно позднее, когда можно будет оценить действия.

Советую руководителям сделать следующие универсальные шаги:

• Оценить текущие управленческие инструменты — такие, как стиль управления, скорость принятия решений, глубину и периодичность планирования и отчётности — на адекватность работы в турбулентных условиях. При необходимости — менять, исключать, добавлять инструменты для нужного результата. Это очень сложно: прежний рабочий уклад — это часть наших привычек, а привычки менять труднее всего.

• Усилить внимание к конкурентам, их действиям и решениям. Именно в такие времена случаются попытки изменить статус-кво. При этом быть готовыми и открытыми к новой информации, даже если будет казаться, что конкуренты на это не способны, так как раньше никогда так не действовали.

Руководителям и всем, кто взаимодействует с людьми, рекомендую быть максимально нейтральными и аполитичными. В момент, когда нервы напряжены и в воздухе витает стресс, любая неаккуратная фраза или шутка может превратить офис в филиал ада.

Старайтесь взвесить все риски и на перспективу оценить возможные последствия для бизнеса. Определите, какие важные процессы завязаны на облачные сервисы, к которым внезапно может оборваться доступ.

В моей сфере есть проблемы, в первую очередь связанные с проприетарным ПО. С другой стороны, я вижу в этом огромный потенциал для роста: компании с проприетарным ПО уходят, на её замену будут готовить новое ПО и делать это будем мы сами. Будет долго, сложно, но интересно.

Недавно я общался с ребятами из разных областей: IT, гейминдустрия, банкинг, аудит, консалтинг — с владельцами агентств, бюро, специалистами-одиночками. Я готовился к тяжёлому разговору, что есть сейчас и что будет дальше. Крутил в голове самый худший сценарий. Думал о том, что часть людей прошли релокацию, часть ушли в штопор, а оставшаяся часть рвёт жилы в попытках удержать процессы. А оказалось всё совершенно иначе: рынки динамично шевелятся, стараются дышать, команды меняют стили управления. Даже есть горизонты планирования. Мне стало спокойнее — выберемся.

В первую очередь, хочу пожелать всем морального и физического спокойствия.

Дам несколько советов, которыми пользуюсь лично я и мои знакомые.

 Не проводите много времени в социальных сетях и не пытайтесь прочесть весь контент, который там есть.

 Занимайтесь спортом, гуляйте с собакой, встречайтесь с друзьями или просто созванивайтесь. Обычный разговор помогает не терять концентрацию и увеличивает желание работать.

 Если вы работаете с иностранными партнёрами, но при этом имеете счет в банке, который попал под блокировку SWIFT, откройте счёт в другом банке России или СНГ.

 Посмотрите, какие компании приостанавливают реализацию продукции в России. Возможно, именно вы сможете занять их место или предложить свой сервис.

 Помните, что с людьми можно общаться не только вживую и на конференциях, но и посредством Zoom-звонков и мессенджеров. Не теряйте контакт со своей потенциальной аудиторией или клиентами.

 Если есть свободные средства и не знаете куда их вложить — потратьте на себя, научитесь чему-то новому на онлайн-курсах. Возможно, вы давно хотели освоить профессию разработчика или лепку.

Мы все — компании, клиенты, сотрудники — оказались в стрессовой ситуации. Ситуации тревоги и неопределённости.

Со стороны клиентов важно понять, что реакции могут быть разными. Следует ситуативно рассмотреть свои целевые аудитории заново: одни будут активнее действовать сейчас, другие затаятся и будут пережидать. Это сейчас и будет основным фактором, определяющим, что и кому предлагать.

Для этих двух аудиторий нужно создавать новые продукты и предложения. Для активных — перевод на новый софт или внедрение новых проектов, для затаившихся — бэкапы данных, поддержка.

Сейчас мы действуем на основании того, что старые стратегии уже не работают и нам нужно искать новые. Любой кризис меняет правила игры и ломает только тех, кто не может подстроиться под новые.

Наша компания выбрала три основных вектора:

Отказ от намеченных стратегий развития, которые больше не отвечают реалиям. Мы полгода готовили наши продукты к продаже на территории Украины — теперь эта стратегия не сработает. Мы развивали направления продаж и внедрения западных сервисов — вряд ли это будет актуально в ближайшее время. Советую трезво оценить и пересмотреть стратегию в перспективе от года до 5 лет.

Команда. Очень важно постараться сохранить команду, быть с ней открытыми, но не скрывать, что нас всех ждут перемены, если кризис вас серьёзно задел. Нужно поддержать людей, которые рядом. И пытаться переориентировать команду, зажечь её новыми идеями.

Новые возможности. Если мы отказываемся от неэффективных стратегий и нас поддерживает команда — срочно ищем новые направления. Например, у нас хорошая экспертность в трекерах задач. С западными вендорами сейчас сложно, но у нас есть аналитики и разработчики и мы можем заняться импортозамещением. Деньги обесцениваются — лучше найти инвесторов. Государственная поддержка, субсидии и гранты. Перевод клиентов с западного софта на российский.

Новые условия порождают новые потребности. И эффективность бизнеса зависит от того, как мы их сможем удовлетворить.

В текущей ситуации важно как можно раньше сделать повторный подход к финансовому планированию — как отдельных подразделений и их бюджетов, так и всей компании.

Мы в IndaSpace сразу же прикинули три сценария развития ситуации: позитивный (растём по плану), нейтральный (не растём, но удерживаем всех клиентов) и негативный (не растём и появляется отток). Это дало понимание того, сколько времени компания сможет прожить без новой выручки и инвестиции, и успокоило нас, потому что даже в худшем сценарии получилось всё не так страшно.

Следующий шаг — оценить, как внешние силы повлияли на существующие планы, какие появились ограничения и можно ли другими способами достичь прежней или новой цели. Планировать в условиях такой высокой неопределённости — бессмысленно, поэтому лучше использовать продуктовый подход:

• Генерировать гипотезы по улучшению маркетинговых или продуктовых метрик, которые повлияют на финансовые показатели;
• выбирать из них наиболее эффективные и простые в реализации и тестировать их. И в обратную сторону — не тратить драгоценное время на то, что не приносит улучшения метрик. В быстрой приоритизации может помочь матрица влияния/усилий, которая позволяет предварительно оценить любую фичу, сторис и гипотезу по соотношению потраченных на неё усилий и её влиянию на поставленные цели;
• двигаться короткими итерациями по внедрению новых инициатив и оценивать их влияние.

И последний, но не менее важный момент — стоит поддерживать общение с клиентами. Мы работаем в b2b, поэтому личный контакт очень важен, особенно в кризисной ситуации. Мы созвонились со всеми нашими клиентами, спросили, как у них дела, и можем ли мы им чем-то помочь. Это и поддерживает лояльность к компании, и предвосхищает возможный отток.

Кризис — это время проверки на прочность как финансовой составляющей бизнеса, так и психологической устойчивости руководства. В первую очередь руководства. Поэтому очень важно сохранять здравый взгляд на вещи и принимать решения не на основании эмоций, а реальной оценки ситуации.

Что можно сделать:

• Проводите информационный детокс. Проверяйте только те новости, которые непосредственно относятся к вашему бизнесу.
• Позаботьтесь о своём психологическом состоянии. Если чувствуете, что вас накрывают эмоции, обратитесь к психологу, коучу, ментору. Главное, чтобы это был профессионал в своей области. 1‒2 сессии могут помочь намного больше, чем многочасовые самокопания.
• Постоянно информируйте сотрудников и клиентов. При этом в разных форматах: официальные письма, общие собрания, общение один на один. На своём опыте могу сказать, что разные люди по-разному воспринимали наши информационные письма — от позитивных эмоций до панических настроений. Поэтому очень важно в сессии вопросов и ответов или в общении один на один разъяснить все детали.
• Будьте честными с сотрудниками и клиентами. Обман рано или поздно откроется, а доверие потеряется навсегда.

Лучше потратить день-два на сбор текущей информации по бизнесу, чем принимать поспешные решения.

Внимательно переоцените свою модель бизнеса, денежный поток и доходную часть. Будьте готовы, что в меняющихся условиях вам придётся это делать каждую неделю. Это нормально, пока ситуация не стабилизируется.

Помните, что кризис перетряхивает рынок. Кто-то потеряет, но кто-то найдёт.

Работайте над тем, чтобы сохранить бизнес и подготовить его к росту после окончания тяжёлых времён.

Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии