Как специалист по управлению персоналом и навыкам публичных выступлений я часто наблюдала, как владельцы и руководители компаний проводят совещания (меня специально приглашали как консультанта, чтобы я могла провести работу над ошибками при проведении собраний и провести индивидуальные тренировки). Зачастую выступление руководителя напоминало монолог или что-то вроде нотации («вы должны то-то и то-то»), и это не приводило к настоящему участию группы. Я видела, как люди опускались до полного безразличия, хотя и делали вид, будто воспринимают то, что говорит босс.
Что изначально мог упускать босс? Он не формулировал цель своего выступления (а, значит, понимания этой цели не было в его голове). Почему это важно? В словаре Вебстера есть такое определение: «Назначение или цель — это причина, по которой вещь существует».
Люди должны иметь причину быть на мероприятии, они должны получить ответ на вопрос: «Зачем им все это слушать? Какая им польза от этого?».
Назначение собрания или цель — это общее соглашение о том, что ожидать, и на что надеяться. Формулировка назначения обычно начинается со слова «чтобы». Например: «я проинформирую вас о новой системе мотивации, чтобы вы увидели перспективы собственного карьерного роста и возможности получения большей зарплаты».
И здесь надо обратить внимание на один важный момент. У выступающего всегда есть две цели:
1. Цель для себя (чего я хочу достичь?). Например: повысить производительность труда сотрудников. Если вы попытаетесь «продать» напрямую эту цель сотрудникам на собрании, то столкнетесь как минимум со скрытым несогласием ( люди могут думать примерно так:"больше работать нас хочет заставить«, «на нашем горбу выехать хочет» или «я и так неплохо работаю»).
2. Цель для аудитории (чего ей ожидать ценного?). Например: «Я покажу, как вы можете легче справляться с барьерами в своей работе». Та же самая идея, но доносится с точки зрения другого человека, от которого вы ходите получить поддержку и сотрудничество.
Одним из самых главных барьеров при донесении идей является то, что можно назвать «неумением быть другим». Это непонимание того, что из себя представляет формула двустороннего общения: чтобы с вами согласились и поддержали вашу идею, необходимо уметь смотреть на ситуацию глазами другого человека и действительно понимать его реальность (то, с чем он может быть согласен).
Мы все умеем говорить, но действительно ли мы как руководители умеем общаться, строить эффективную коммуникацию? По этому поводу Рон Хаббард, классик менеджмента, технологию которого я использую при проведении тренингов публичных выступлений и эффективности руководителей, дал управленцам такой замечательный и остроумный совет: «Человек, возглавляющий организацию, должен быть лучше всего обучен, иметь наилучшую подготовку и быть самым дисциплинированным в организации — в том, что касается коммуникации. Если он хочет приходить на работу в полдень, а уходить домой в полночь, если он хочет украсить свой офис шкурами белых медведей, выкрашенными в малиновый цвет, если он хочет, чтобы у него было семь поющих секретарш, это его личное дело и это никого не касается. Но если он не может поддерживать хорошую коммуникацию, это касается всех, ему следует обучиться тому, как вести коммуникацию, или уступить свое место тому, кто сможет обучиться этому». ( Л. Рон Хаббард из книги «Как жить, даже если вы руководитель»).
Никогда не ставьте между собой и другим человеком свою личную выгоду и не размахивайте ею как флагом, а на время забудьте о «корысти» и говорите непосредственно о выгодах самого человека, тогда он сам начнет достигать ваших целей, согласованных с его ожиданиями.
Елена Великая
