«Круги равных» и «вертикали власти»: мономеры человеческой социальности

Print PDF

«Учёная Болонья», одна из типичных городских коммун

в продолжение темы, что общего между средневековыми коммунам  коммунами и коммунизмом другими

«Круги равных» и «вертикали власти»

Огрублённо, человеческий социум структурируется двумя типами отношений. Первый можно назвать «круги равных»: эгалитарные общности, в которых в полной мере проявлена природная склонность людей к кооперации, равенству и взаимной солидарности. Эгоизм здесь создаётся специально (стимулировать специально экономически или провоцировать отчуждённостью людей друг от друга) и, чтобы он проявился, надо приложить усилия, «людская натура» здесь (!) этому сопротивляется. См. «Животное и человеческое, расчёт и равенство».

Соответственно, здесь радикально иные[1] отношения к собственности — ценится не владение вещью, не скопление вещей у себя, а возможность дать часть другим, когда те нуждаются. Люди здесь привязаны к людям, а не к вещам, как в «развитых странах»:

«Дети «диких» народов, пишет Г. Шурц, гораздо раньше, чем дети европейцев, приобщаются к труду, потому что умственное развитие «дикаря», по его мнению, останавливается, а европейский ребенок продолжает и дальше развиваться, так как ему предстоит решать более сложные задачи (116, 90).

Трудно придумать что-либо более далекое от истины. Папуановогвинеец — мастер на все руки: работает на огороде, ловит рыбу, строит хижину, лодку, изготовляет орудия труда, утварь, одежду, украшения, знает обряды, мифы, предания и т. д. Американский этнограф Д. Уайтинг был зачислен в племени квома в разряд детей, да и от них он часто слышал: «Ты не знаешь», «Ты не умеешь» (736, 23). Вероятно, в таком же положении оказался бы и Г. Шурц.

Большое внимание при воспитании детей уделяется нормам социальной жизни. Готовя пишу на костре, дети не забывают о своих друзьях — они ставят для них ещё один глиняный горшок на костер. Однажды к мальчику четырех-пяти лет пришел «в гости» его друг-ровесник, и «хозяин» не угостил его тем, что он сам ел. Бабушка сделала ему выговор (377, 280). Мальчик не поделился с кем-то чем-то вкусным. Ему говорят: так нельзя, что люди о тебе скажут; ты женишься, у тебя будет семья, а тебе никто не поможет на огороде (там же). Скупость в детях нс одобряют, за нее могут даже наказать. Отец говорит сыну:

«Накорми всех, кто ни придет в твой дом… Научись давать пищу сейчас и давай после того, как я умру. Иначе ты будешь голоден, а так тебя везде накормят. Давать пишу — это хорошо».

Подобного рода указания дети слышат на каждом шагу. У сына в руках два банана, рядом с ним — его друг. Отец говорит сыну: «Дай ему один банан». Сын отвечает: «Не дам». Отец: «Дай!» Сын: «Не дам, это мои бананы».

Отец отодрал сына за уши, а потом заметил:

«Если ты будешь скупым, никто не поможет тебе на твоих огородах» (там же, 290).

Всё время говорится о помощи в работе на огороде. Дети хорошо усваивают обычай гостеприимства и подчас делают замечания взрослым, если они уклоняются от выполнения этого обычая. Отец на просьбу пришедшего к нему за чем-то соседа отвечает:

«Не могу дать, у меня нет».

Сын поправляет его:

«Ты забыл? У тебя гость» (там же, 291).

Детей учат: не бери чужого; не говори плохо о друзьях; если тебе что-либо в ком-либо не нравится, промолчи; если кто-либо станет тебя высмеивать, «сделай вид, что ты не слышал» (там же, 288)».

Бутинов Н.А., 2000. Народы Папуа Новой Гвинеи: от племенного строя к независимому государству. СПб.: «Петербургское востоковедение». С.86-87.

 Преимущества социального равенства

В малых группах (до 120-150 чел.) «круги равных» формируются автоматически, за счёт «бессознательной социальности» нашего вида, и поддерживаются тем, что используют преимущества социального равенства. Особенно малоосознаваемое сейчас — что всякая личностная разнокачественность людей (их индивидуальный талант или отсутствие всяких талантов) ярче всего проявляется в обществе максимального (т. е. имущественного) равенства, где условия жизни, форма одежды, практики досуга и пр. примерно одинаковы, где сложно создать искуственную разнокачественность, связанную с вещизмом, модой и пр.

Что хорошо видно в книге Н.А. Бутинова (op.cit.) — когда хозяйственная жизнь у всех примерно одинакова, собственность общественная, а имущества во многом общие (во всяком случае, не накопишь богатств — их учат раздавать при первой просьбе), ярче всего проявляется индивидуальный талант. Один умеет рассказывать мифы, складывать песни или вырезать красивые скульптуры, другой нет, у одного хорошо родится ямс и ловится рыба, у другого нет, и с этим ничего не поделаешь.

Так выдвигаются «больше люди», которых слушаются только из-за их авторитета, без какого-либо аппарата принуждения и не в ожидании больших раздач с их стороны (естественно, там, где первобытное общество ещё не сменилось предклассовым). То же знает и всякий служивший в армии — когда все одинаково одеты и живут по одному расписанию, личная разнокачественность видна очень чётко, выделиться легче всего, во-первых, на фоне коллектива таких же, поэтому коллектив — обязательное условие развития индивидуальности, которую в одиночку не создашь; во-вторых, там, где социальная среда однородна, т.е. существенно равенство — политическое, а лучше и социальное, и материальное.

Поскольку таланты распределяются среди людей равномерно, и не связаны специфически с нацией, полом и социальным слоем, всякое неравенство уменьшает общую сумму талантов, которую данное общество может задействовать для собственного прогресса и процветания. Если бедняков рассматривают лишь как «рабочие руки», женщин — как «тело» или «кухарку», негров — спортсменов и музыкантов, евреев — «торговцев-бухгалтеров», в лучшем случае как просто «мозги», то подобное общество неравенства само себя обкрадывает, оставляя нереализованной большую часть своего интеллектуального потенциала.

В условиях социального равенства неиспользованная часть задействуется, бывшие «частичные люди» становятся полноценными личностями. Чем объясним в том числе исключительный прогресс науки, техники и производительности труда в СССР 1930-50-х гг., при не лучших материальных условиях и технической базе. Поэтому главный критерий демократии — отсутствие антропологческого различия между управляющими и управляемыми. Как это было в СССР, ГДР и других странах «советского блока»;

Второй «плюс» вызван взаимопомощью и кооперацией в «кругах равных», с естественно возникающим побуждением наказывать «обманщиков», поддерживать «слабых» и удерживать «сильных» (стремление к равенству). Подобная ситуация возникает, если группа (и взаимодействия в ней) структурированы так, что её члены по умолчанию воспринимают себя как равных, когда мало что в работе и жизни сообщества препятствует этому толкованию (приходящему на ум в первую очередь — т. н. «неосознаваемая социальность» нашего вида). А если препятствия и возникают — как внутренние, так и внешние, созданные обстоятельствами, они преодолеваются разными вариантами кнута и пряника. Тогда индивидуальные способности и ресурсы складываются, а не вычитаются, две головы работают за троих, четверо рук — за семерых.

Сейчас это интенсивно изучается нейробиологами в рамках т.н. «нейроэкономики», а гг.предприниматели уже учатся извлекать свою выгоду из естественной тяги людей к социальному равенству.

Скажем, убрав обычную иерархию в корпорации, исключая неравенство, связанное с разностью статуса (оставив лишь фундаментальное различие между собственниками и работниками), можно сильно повысить производительность, особенно там, где труд может быть интересным и творческим. Такие компании появляются в США, Бразилии и пр.

«Gore Associates — частная, распоряжающаяся многими миллионами долларов компания высоких технологий, базирующаяся в Ньюарке, штат Делавэр. Gore производит водонепроницаемую ткань Gore-Tex, а также нитки для чистки зубов Glide , специальные изоляционные покрытия для компьютерных кабелей и целый ассортимент сложных специальных картриджей, мешочных фильтров и трубок для автомобильной, полупроводниковой, фармацевтической и медицинской промышленности. В Gore нет титулов.

Если вы попросите у любого работника компании визитную карточку, то увидите в ней только его имя и ниже — слово Associate, независимо от того, сколько денег он зарабатывает, или какая ответственность на него возложена, или как долго он работает в компании. У людей нет боссов, у них есть попечители (руководители), которые следят за интересами компании. Нет устава организации, бюджетов и замысловатых стратегических планов. Зарплата устанавливается коллегиально. Штаб-квартира компании представляет собой малозаметное, непритязательное здание из красного кирпича. Административные офисы — это простые, скромно обставленные помещения вдоль узкого коридора.

По углам здания Gore, как правило, располагаются конференц-зоны и свободные пространства, так что никто не может сказать, что у кого-то более престижный офис. Когда я посетил одного из «партнеров» Gore, Боба Хена, на одном из заводов компании в Делавэре, я безуспешно пытался выяснить его настоящую должность. Я подозревал, поскольку мне его рекомендовали, что он был одним из членов высшего руководства компании. Однако его кабинет не был больше, чем у кого-то еще. Его визитка обозначала его как «партнера». Похоже, у него не было секретарши, во всяком случае, я ее не видел.

Одет он был так же, как все. Когда я продолжал упорно настаивать на своем вопросе, он сказал, широко улыбнувшись: «Я тут на всех фронтах».
Короче говоря, Gore — это очень необычная компания с ясной и четко выраженной философией. Это крупная, укрепившаяся компания, которая пытается вести себя как объединение малых начинающих предпринимателей. По всем параметрам эта попытка увенчалась невероятным успехом. Как только бизнес-эксперты начинают составлять список лучших американских компаний-работодателей или как только консультанты начинают вести речь об американских компаниях с лучшим менеджментом, Gore тут же попадает в списки или упоминается. Уровень текучки кадров в компании составляет примерно треть от среднего уровня по отрасли. Она была непрерывно прибыльной в течение тридцати пяти лет. Уровень роста объемов производства и инноваций такой, что могут позавидовать все остальные. Gore удалось создать идеологию малой компании, такую заразительную и прилипчивую, что компания безболезненно пережила свое восхождение до оборотов в миллиарды долларов и тысяч сотрудников. Как им это удалось?

Робин Данбар

Помимо прочего, они придерживались «правила 150″. Уилберт (Билл) Гор, ныне покойный основатель компании, разумеется, не был под более сильным влиянием идей Робина Данбара, чем гуттериты. Так же как и они, он, похоже, столкнулся с этим принципом на основе проб и ошибок.

«Мы снова и снова приходили к выводу, что все шло не так после увеличения численности группы свыше 150 человек, — рассказывал он корреспонденту несколько лет назад, — поэтому штат работников одного завода численностью 150 человек стал целью компании».

В том, что касается отделения предприятия, занятого электроникой, это означало, что ни один из заводов не строился большей площадью, чем 4,5 тыс. кв. м, поскольку почти невозможно разместить более 150 человек в здании такого размера.

«Люди постоянно меня спрашивали, как я осуществляю долгосрочное планирование, — говорит Хен, — на что я отвечал, что это очень просто. Мы устраиваем на объекте 150 парковочных мест, и когда люди начинают парковать машины на газоне, мы понимаем, что пора строить новый завод».

Новый завод необязательно должен строиться где-то далеко. В родном штате Gore, Делавэре, например, компания владеет тремя заводами, которые расположены в зоне прямой видимости друг друга. Фактически у компании пятнадцать заводов в радиусе двадцати километров в Делавэре и Мэриленде. Здания различаются ровно настолько, чтобы придать им некий своеобразный стиль.

«Мы обнаружили, что автостоянка находится далеко от корпусов» — сказал мне Берт Чейз, один из давних «партнеров» компании, — надо идти через всю территорию, а это очень долго. Это все равно, что сесть в машину и проехать целых пять миль. Независимость повышается, когда у вас отдельное здание».

По мере расширения Gore в последние годы компания находилась почти в постоянном процессе разделения и повторного разделения. Другие компании наращивали бы существующий головной завод, или нарастили бы производственную линию, или организовали бы работу в две смены. Gore пытается разбить группы на все меньшие и меньшие отделения.

Когда я, например, посещал Gore, они только что разделили свое предприятие готовой одежды из ткани Gore-Tex на две группы, чтобы удержать число сотрудников ниже 150. В большей степени ориентированные на моду, предприятия по производству ботинок, рюкзаков и туристического снаряжения обретали самостоятельность, оставляя позади головные предприятия, которые выпускают униформу из ткани Gore-Tex для пожарных и военных.

Нетрудно заметить связь между этим видом организационной структуры и необычным, свободным стилем управления в компании Gore. Этот вид взаимосвязи в малых группах, который описывает [Робин] Данбар, представляет собой особый тип влияния окружающих: знать людей достаточно хорошо, чтобы беспокоиться об их мнении. Помните, он сказал, что рота — это основная единица военной организации, поскольку в ней меньше 150 человек и можно обеспечить выполнение приказов и пресечение дисциплинарных нарушений на основе личных связей и прямых человеческих контактов.

То же самое говорил Билл Гросс об общине гуттеритов. Трещины, которые появились в колониях гуттеритов и становились слишком широкими, — результат того, что связи между членами некоторых общин начинают ослабевать. Gore не нужны официальные структуры управления на своих небольших заводах (не нужны общепринятые уровни среднего и высшего руководства), потому что в таких малых группах личные отношения более эффективны.

«Влияние, которое мы испытываем, если неэффективно трудимся на заводе, если не обеспечиваем хороший доход компании, — влияние окружающих — невероятно действенно, — сказал мне Джим Бакли, давнишний «партнер» фирмы, — Это то, что вы получаете, имея небольшие команды, где каждый знает друг друга. Влияние окружающих гораздо сильнее, чем идея строгого босса, во много-много раз сильнее. Люди стремятся выполнить то, что от них ожидают. На более крупных производственных предприятиях традиционного размера вы можете ощутить аналогичное влияние. Но оно будет работать лишь в пределах некоего участка завода.

Преимущество завода компании Gore — в том, что каждый участок процесса конструирования, производства и сбыта той или иной продукции подлежит равноценному коллективному надзору. Я только что вернулся из Lucent Technologies в Нью-Джерси, — рассказывал Бакли, — это завод, где производят комплектующие для сотовых телефонов. Я провел день на их предприятии. У них там 650 человек. В лучшем случае их производственники знают пару человек из конструкторского отдела. И это все. Они не знают никого из отдела сбыта, из отдела рекламы, из научно-исследовательского отдела. Они не знают этих людей и не знают, что происходит у них на этих участках предприятия.

Влияние, о котором я говорю, — это когда люди из отдела сбыта живут в том же мире, что и производственник, и сбытовик, который хочет, чтобы о заказе клиента как следует позаботились, может пойти прямо в цех и сказать там кому-то из хорошо знакомых ему людей, что для него очень важен этот заказ. Вот вам два человека. Один старается хорошо изготовить продукцию, другой старается хорошо ее продать. Они говорят об этом на равных. Это влияние окружающих. В Lucent вы такого не увидите. Они отдалены друг от друга. В производственном отделе у них было 150 человек, они работали бок о бок и хотели в глазах окружающих быть самыми лучшими и самыми передовыми. Но это не выходило за пределы группы. Они никого не знали, помимо своего отдела. Если вы пойдете в кафетерий, там вы увидите небольшие группы людей. Однако это совсем другое».

То, что имеет в виду Бакли, — это преимущества единства, когда все в условиях сложного производства объединены общими связями. В психологии есть понятие, которое, как мне кажется, поможет объяснить то, о чем мы говорим, еще яснее. Это то, что Дэниел Вегнер, психолог из Университета штата Вирджиния, называет «трансактной памятью«. Когда мы говорим о памяти, то говорим не только о понятиях, впечатлениях и фактах, хранящихся в нашем мозгу. Огромный объем того, что мы помним, хранится вне нашего мозга. Большинство из нас намеренно не запоминают нужные номера телефонов.

Дэниэл М. Вегнер, фото с персонального сайта

Но мы запоминаем, где их можно найти — в телефонном справочнике или своей записной книжке. Или мы запоминаем номер 09, чтобы позвонить в справочную службу. Не каждый из нас знает и такие вещи, как столица Парагвая или какой-то другой малоизвестной страны. Зачем об этом думать? Гораздо проще иметь под рукой атлас. Но важнее то, что мы храним информацию в уме других людей. Влюбленные пары поступают так машинально.

Например, несколько лет назад Вегнер провел тест на особенности памяти с 59 парами, большинство из которых встречались не меньше трех месяцев. Половине из этик пар разрешили оставаться вместе, а половину разделили и свели с новыми, совершенно незнакомыми партнерами. Затем Вегнер попросил все пары прочесть 64 предложения, где в каждом было выделено одно слово, наподобие следующего: «Мидори — это японский ликер». Через пять минут, когда пары ознакомились с предложениями, их попросили записать как можно больше из того, что они запомнили. Можете быть уверены, что пары, которые знали друг друга, запомнили значительно больше пунктов, чем те, которые были не знакомы.

Д. Вегнер утверждает, что когда люди хорошо знают друг друга, они создают свою систему запоминания (систему транзактной памяти), основанную на принципе, кто лучше всего запоминает те или иные вещи[2].

«Развитие отношений зачастую понимается как процесс взаимного раскрытия, — пишет он, — При том, что было бы гораздо романтичнее обозначить этот процесс как взаимное личное откровение и принятие, его все-таки можно оценить и как необходимую предпосылку транзактной памяти». Транзактная память — это часть того, что мы называем близостью [понятно, что верное для любимых в той же степени верно и для товарищей]. Фактически Вегнер утверждает, что именно потеря этого типа совместной памяти делает развод таким болезненным.

«Разведенные люди, страдающие от депрессии и жалующиеся па когнитивную дисфункцию, могут на самом деле вести речь о потере своей системы внешней памяти, — пишет он. — Когда-то они могли обсуждать свой опыт, чтобы добиться взаимопонимания… Когда-то они могли рассчитывать на доступ к обширному хранилищу данных своего партнера, и это тоже уходит в небытие… Потеря транзактной памяти — это все равно что потеря части собственного разума».

В семье этот процесс обмена памятью еще более ярко выражен. Большинство из нас запоминают одновременно лишь часть ежедневных подробностей и историй нашей семейной жизни. Но мы подспудно знаем, где мы можем найти ответы на наши вопросы, — будь то супруг, знающий, где лежат ключи, или 13-летний сын, знающий, как обращаться с компьютером, или мама, которая помнит подробности нашего детства.

Возможно, важнее даже то, что мы знаем, кто должен отвечать за хранение вновь появляющейся информации. Вот как возникает экспертиза в рамках одной семьи. Подросток является семейным экспертом по компьютерам не только в силу того, что у него самая большая тяга к электронике или что он чаще всех пользуется компьютером, но еще и потому, что, когда поступает новая информация в отношении семейного компьютера, он автоматически становится ответственным за хранение такой информации.

Опыт ведет к новому опыту. Зачем мучиться, запоминая, как устанавливать программное обеспечение, если ваш сын всегда рядом и может сделать это за вас? Поскольку ментальная энергия ограничена, мы сосредоточиваемся на том, что у нас лучше всего получается. Женщина, как правило, становится «экспертом» в деле воспитания детей, даже в современной семье, где оба супруга заняты карьерой, поскольку ее изначальная забота о детях заставляет ее опираться на нечто большее, чем то, что может хранить в своей памяти об уходе за детьми мужчина. А затем женщина (часто неосознанно) становится еще и главной интеллектуальной опорой ребенка.

«Когда каждый человек принимает на себя признанную группой ответственность за конкретные задания и факты, то более высокая эффективность неизбежна, — утверждает Вегнер. — Каждая область знаний управляется меньшинством, способным к этому, и ответственность за эти области сохраняется во времени, а не эпизодически обусловливается обстоятельствами».

Когда Джим Бакли говорит, что работать в компании Gore — «это совсем другой опыт», он частично имеет в виду, что внутри Gore развита высокоэффективная транзактная память. Например, вот как один из «партнеров» Gore описывает тот вид «знания», которое возникает на маленьком заводе:

«Ты не просто знаешь кого-то. Ты их знаешь досконально — навыки, способности, увлечения. Вот что тебе нравится, вот что ты делаешь, вот что ты хотел бы делать и вот что у тебя получается особенно хорошо. Вот какой ты человек».

Этот «партнер» говорит о психологических предпосылках транзактной памяти: знать кого-то так хорошо, чтобы знать, что эти люди знают, знать их достаточно хорошо, чтобы быть уверенным в их знаниях по той или иной специальности. Это воссоздание на организационном уровне близости и доверия, которые присутствуют в семье.

Да, разумеется, если у вас компания, выпускающая бумажные полотенца или штампующая гайки и болты, вам это может быть неинтересно. Не каждой компании нужен такой уровень отношений. Но для компании высоких технологий, таких как Gore, положение на рынке которой зависит от способности к инновациям и быстрого реагирования на запросы требовательных клиентов, этот вид коллективной памяти чрезвычайно важен. Она делает компанию невероятно эффективной. Это означает, что взаимодействие упрощает циркуляцию новых идей и информации внутри компании, что обеспечивает ей достижение переломного момента — когда идея мгновенно распространяется от одного человека или части группы на всю группу.

Это преимущество соблюдения «правила 150″. Можете сами рассмотреть их систему коллективной памяти и влияния окружающих. Если бы Gore обращалась к каждому сотруднику индивидуально, задача компаний намного бы усложнилась, так же, как задача Ребекки Уэллс была бы намного труднее, если бы читатели приходили на ее выступления не группами по шесть-семь человек, а самостоятельно. И даже если бы Gore попыталась усадить всех в одно большое помещение, это ничего бы не дало. Чтобы стать едиными (распространить уникальную идеологию компании среди всех сотрудников), Gore вынуждена была разделиться на относительно самостоятельные небольшие участки. Вот вам парадокс эпидемии: чтобы создать одно заразительное движение, вам надо сначала создать много мелких активных групп”.

Малькольм Гладуэлл. Переломный момент.

Как сохранить равенство при превышении «числа Данбара»?

«Круги равных» формируются двумя способами. Первый — автоматически, за счёт «бессознательной социальности» нашего вида. За счёт неё всякий раз, когда несколько человек оказываются рядом друг с другом, они по умолчанию воспринимают друг друга как равных, и кооперируются в решении общих проблем (особенно собравших их вместе), если только внешние обстоятельства не разворачивают их к противоположному и не подчёркивают неравенство.

Собственно, этим, человеческая социальность и отличается в первую очередь от шимпанзиной (вместе с поддерживающими эти отличия особенностями строения мозга — существенно больший объём кратковременной рабочей памяти (short-term working memory capacity[3]), многажды большая пластичность мозга, выраженность изменений, «созданных» разным опытом у генетически родственных субъектов). Другое характерное отличие человека — речь — в этом контексте работает «в обе стороны». Во-первых, она поддерживает «интуитивное» взаимопонимание и кооперацию в «кругах равенства», развивающиеся в онтогенезе «поверх» аналогичной «работы» невербальных реакций, обмена жестами и телодвижениями, см. книгу М.Томазелло «Истоки человеческого общения». Во-вторых, если «клей» социальных связей толкает людей к действиям, для них неприемлемым, несовместимым с их принципами и пр., как в знаменитых опытах Милграма, именно речь позволяет их разорвать, отказавшись подчиняться социальному влиянию.

Второй способ — поддерживать равенство сознательно и активно, на основе соответствующей идеологии, с пресечением уклонений от неё на словах и наказанием за не соответствующей ей поступки. Подобное культивирование равенства (в том или ином аспекте) необходимо в больших группах — поселениях, городах и целых социумах, где численность больше, чем «число Данбара». Ведь мы — наследники именно этих обществ, «сверхплотных» по доагрикультурным меркам, а не «малых групп охотников-собирателей»?

В том числе и телесно наследники. Cori (2014) показал, что этот переломный в социальном плане момент повлёк за собой целый каскад телесных изменений, объединённых понятием краниофациальной феминизации, повлекших за собой уменьшение степени полового диморфизма, содержания тестостерона и, соответственно, «биологического» компонента агрессии, одновременно обусловив большие терпимость к повышенной плотности, дружелюбие и развитость просоциального поведения в целом. Это именно те трансформации поведения вовне и нейрофизиологии внутри индивидов, что описаны у лисиц в доместикационном эксперименте Д.К.Беляева лис и участвуют во всех прочих процессах доместикации, см. таблицу. Наш собственный вид телесно — один из примеров оной.

В больших группах контакты между индивидами часты, а обычно и напряжённы, но в отличие от малых групп, подавляющее большинство их не персонализованы, а анонимны. Тот, с кем приходится взаимодействовать, здесь преимущественно всякий, а не некий; соответственно, нужны идеальные правила поведения в этого рода контактах. Они устанавливаются стихийно (см. исследование С.Милграмом поведения стоящих в очереди и ждущих электричку на платформе, «Эксперимент в социальной психологии», главы 1, 3 и 7).

Буде осознанны,  они прописываются в идеологиях, которые поддерживают и обосновывают «круги равенства» или, наоборот, «вертикали власти». И вкладывать их в сознание граждан приходится специально, используя те же речевые инструменты и, символы культуры, выступающие везде и всегда психическими орудиями, что действуют в обе стороны — меняют модель поведения адресата и одновременно интенцию и эмоции предъявителя в значимых социальных ситуациях. А дальше первый меняет себя по реакции второго на его поведения (человек узнаёт «кто он есть», не самоуглублением, а наблюдая реакции «значимых других» на свои действия в определённом  спектре ситуаций, см. книгу Ли Росса и Р.Нисбета)

Т.е. здесь используется более специфический (и в большей степени «исключительно-человеческий») канал социального влияния по сравнению с «бессознательной социальности», основанной на автоматическом копировании поведения (и настроения) социальных партнёров, «обслуживаемом» работой зеркальных нейронов. Последний у нас общ с высшими приматами, начиная примерно с макак, он превосходно работает в малых группах, в больших же его недостаточно. Там же приходится «вкладывать идеологию» — не всегда осознано, через словесное обоснование, опровержение оппонентов и пр., но часто через эмоции, следующие из участия в определённом ритуале, последнее для традиционного общества даже типичней. См., например, как участие в ритуалах gunnu  и  gani у западноафриканского народа нупе закрепляет подчинение женщин мужчинам, и одновременно маркирует переход во «взрослый» возрастной ранг, из книги И.В.Пономарёва «Социализация в традиционном обществе», С.53-64.

Дальше на материале книги Отто Герхарда Эксле «Действительность и знание: очерки социальной истории Средневековья» (М.: НЛО, 2007 360 с.) рассказывается, как концептуально обосновывается и ритуально (через присягу и пиршество) «вкладывается» идея равенства и взаимопомощи с просоциальной активностью в конкретном варианте примере «кругов» — средневековых коммунах, в т.ч. чтобы люди его соблюдали несмотря на возникающие различия в достатке и «знатности». Участие в соответствующих ритуалах  включает в «круг равных», создаёт права и налагает обязанности по отношению к сочленам, в том числе чтобы сохраняющаяся разность по богатству, умелости, связям и пр. не действовало в ущерб «слабейшим» среди них [4].

Как подробно описывает Эксле ниже, пир и присяга, репрезентируют главную идею коммуны — что люди, объединяющиеся в союз, могут сами своим разумением устанавливать законы своего общежития, не обращаясь к какой-либо «священной традиции» сверху, со стороны и пр. И могут сами определять свои отношения друг с другом — отсюда равенство мужчин и женщин, считавшихся в христианскую эпоху «низшими по природе». Поэтому коммуны были так отвратительны представителям, а тем паче идейным защитникам  феодальной иерархии, державшимся за принцип общественного устройства, противоположный «кругам равных» — за «вертикали власти».

Специфика человека в освоении новых занятий: «техники им.Демосфена»

Переход от первого способа ко второму в человеческой истории обращает наше внимание на ключевое отличие Homo sapiens от разных видов животных, даже телесно близких, и сравнимых по уровню «индивидуального ума», как антропоиды. В отличие от них человеку разумному (скорей всего и другим видам людей, обладавших звучащей речью и развитой культурой — неандертальцам, денисовцам[5]) присущ принципиально иной ответ на необходимость приспособить своё тело, физиологию, активность нервной системы для решения радикально новых задач[6] — вроде научных занятий, участия в современной войне, работе в современной промышленности.

Как приспосабливаются в таких случаях животные? Часть индивидов лучше решает эти задачи (в исследованиях интеллекта животных, при необходимости орудийной деятельности, в «естественных экспериментах», постоянно ставимых социальной динамикой           группы приматов, когда надо проявлять «маккиавеллиевский интеллект», чтобы улучшить собственный социальный статус, или поддержать «друзей» в этом благородном деле») потому что они биологически иные — «ум» работает лучше, «тело» устойчивей откликается на социальную ситуацию и лучше действует в ней и т. д. Чётче всего эта концепция представлена в «Агрессии» К.Лоренца (см. цитату оттуда здесь).

Эта разнокачественность чётко видна в этологических исследованиях, причём она усиливается с ростом сложности задачи, что на интеллект, что на «социальное познание» — как у приматов, так и у врановых, грызунов и пр.

А дальше работает отбор, в пользу генов, вовлечённых в создание этого биологического преимущества, и индивидов, обладающих этими телесными чертами, почему новый навык должен распространиться в популяции. Но лишь теоретически; по большей части таким путём он не может распространиться быстро, на тех реальных промежутках времени, на которых надо овладеть таким навыком (вроде периода, за который синицы (лазоревки и большие) в Англии стали открывать крышки бутылок, японские макаки — мыть батат и пр.). Только на временах эволюционного масштаба, когда обстоятельства места и времени настолько изменятся, что это уже всем будет не нужно.

Плюс организм — штука гомеостатическая, поэтому преимущества «лучших особей» в уме, социальной компетентности, спокойном настроении и пр. не достаются «бесплатно», у этого есть свои минусы. Один из них — на мой взгляд, самый важный — то, что «лучшие» в плане «ума» индивиды (лучше решающие экстраполяционные, проторудийные и пр. задания) ?