Книга недели: «Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой»
Вы узнаете:
Как правильно критиковать работу и управлять конфликтами;Как делегировать задачи и быть уверенным в их выполнении;Как поддерживать мотивацию в случае отсутствия возможности повышениязарплаты.
Эти и многие другие кейсы вы найдете в книге, которая сталанастоящим хитом в сфере HR, выдержав не одно переиздание по всему миру.
С разрешения издательства «Эксмо» AdIndex публикует главу изкниги «NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой».
ДЕЛЕГИРОВАТЬ ЗАДАЧИ, ДОВЕРЯЯ
Управлять — значит заставлять делать! Любой член руководстванесет ответственность за достижение результатов, за реализацию задач,поставленных его отделу, его службе. Чтобы вы могли лучше вести людей к этоймиссии, компания наделила вас полномочиями доверять задачи, цели, миссии другимлюдям (вашим подчиненным).
Существует множество способов осуществления этих полномочий,и в частности, делегирования.
Однако хотя все согласны с мыслью о том, что нужно делегировать, на деле всенесколько иначе!
Занятно, что каждый находит вполне достоверные причины, чтобы неделегировать.
Основные причины, препятствующиеделегированию
Главные препятствия для делегирования таковы:
— гиперцентрализованность решений,— отказ, сложение полномочий, желание избавиться от проблем и ответственности,которую они влекут за собой,— недоверие руководителя по отношению к исполнителю, которому делегируют,— право на ошибку, которое чаще всего остается чисто теоретическим,— контроль, который оказывается излишне скрупулезным и придирчивым,— руководитель боится потерять свою власть,— страх перед подчиненным, который может стать конкурентом.
Зачем делегировать?
Хотя препятствия для делегирования многочисленны, еслиприсмотреться, количество причин, которые могут побудить к активной практикеделегирования, также не менее значительно.
Так можно делегировать полномочия, чтобы:
— более эффективно управлять своим временем,— справляться с большим объемом работы,— использовать и развивать навыки и умения своих подчиненных,— усиливать их чувство ответственности,— развивать мотивацию к работе,— создавать атмосферу доверия.
И хотя обоснованность делегирования больше не требует доказательств, егоэффективность заключается в процессе реализации, т. е. «как это сделать?».
Важные моменты успешного делегированияДелегировать — значит доверить подчиненному реализациюобсужденных задач, оставляя ему при этом подлинную самостоятельность в вопросахвыбора средств и методов реализации проектов (в рамках допустимого), и провестиразбор результатов в процессе контроля, способы и частота которого определяютсязаранее.
Внедрение эффективного делегирования предполагает, что вы проведете тщательныйанализ.
Что делегировать?Не все можно делегировать.
Как руководитель вы должны различать те обязанности, которые должны сохранитьза собой (конфиденциальность, ответственность высокого уровня, крайне важныевиды деятельности) от тех, которые руководитель можете делегировать (важные ивторостепенные).
Кому делегировать?
Выбор адресата — один из ключевых моментов успеха делегирования. Он зависитот:
— навыков, необходимых для успешного выполнения задачи,— навыков подчиненного или его способностей к их приобретению,— его мотивации,— его загруженности,— его желания расширить спектр своих полномочий.
Следовательно, делегирование предполагает хорошее знание сильных и слабыхсторон ваших сотрудников.
Положительный ответ на каждый из этих вопросов позволит вам:
— разгрузить и освободить ваш мозг для других видов деятельности,— создать подходящий контроль (в меру суровый, в меру мягкий).
Как делегировать?
Делегировать — претворить в жизнь процесс, создать условия успеха с соблюдениемследующих этапов:1. Предложить делегирование.
Делегирование нельзя навязывать, его можно принять или отказаться от него,поэтому вам следует удостовериться в наличии интереса у сотрудника, выбранноговами для реализации задачи.
Право на отказ составляет неотъемлемую часть делегирования.2. Определить границы делегирования.
Вы уточняете и определяете для сотрудника границы делегирования, равно как иправила игры, вступающие в силу.
Вы вместе договариваетесь о:
— доверяемых обязанностях и их границах (иными словами, как далеко может зайтиделегирование),— правах и обязанностях каждого в ходе всего делегирования.
Запомните два фундаментальных принципа:
— Совместная ответственность. Делегирование никоим образом не предполагает уходили отказ от ответственности.
Вы сохраняете ответственность, что бы ни случилось, аисполнитель является ответственным перед своим руководителем.
— Необратимость. Если вы не хотите демотивировать своего сотрудника,делегирование нельзя прекратить на полпути. Задачу можно снять с исполнителялишь в случае серьезной ошибки.
Руководитель обязан:
— предоставлять исполнителю информацию,— помогать ему в случае трудностей, то есть находить для него свободное времяпо необходимости,— применять на практике «право на ошибку».
Очень важно, чтобы вы очень четко объяснили своемусотруднику, что к нему не будут применять никакие материальные или моральныенаказания в случае ошибки. Это «право» позволяет исполнителю реализоватьнамного более эффективное поведение, принимать решения и проявлять инициативу суверенностью и спокойствием. Напротив, отсутствие данного правила приведет егок поведению с оглядкой, постоянному поиску поддержки и защиты, и он постояннобудет обращаться к вам для согласования каждого решения, каждого шага.
Исполнитель в свою очередь обязуется:
— завершить задачу в отведенное время,— принять формы отслеживания, которые будут обсуждаться на следующемэтапе,— доводить своевременно информацию о существенных трудностях, появляющихся входе реализации задачи.
Это уточнение соответствующих ролей каждого участника,несомненно, является важнейшим фактором успеха делегирования.
Вы можете спокойно посвятить себя, ваш мозг другим занятиям.
Исполнитель чувствует себя защищенным и относится к отслеживанию как кмотивационной возможности помощи и обмену опытом, а не как к строгому идотошному контролю.3. Определить задачу.
Управленческой ошибкой является смешивание делегирования и перераспределенияфункций.
Делегировать — значит доверить сотруднику осуществление цели, а также кругобязанностей, которые лежат в ее основе. Ни в коем случае нельзя путатьделегирование с постановкой задачи.
В самом деле, постановка задачи превращает сотрудника впростого исполнителя, который «вынужден подчиняться приказу». В этом случаесразу же исчезают мотивация и самостоятельность. Постановка цели, напротив,отсылает к логике ответственности, инициативе.
В этом случае возникают мотивация и самостоятельность драйвера делегирования.
Поэтому только вместе руководитель и сотрудник, которому делегируется задача,определят цель делегирования и критерии оценки успешности. Безусловно, цельдолжна быть амбициозной, но при этом должна сохранять своюреалистичность.
Что касается критериев оценки успеха, они будут определены при ответе навопрос: «Что позволит нам утверждать, что мы достигли успеха в этоймиссии?»
Эти критерии должны учитывать цель, ожидаемый уровенькачества, наличие более или менее серьезного опыта сотрудника, которому онаделегирована. Таким образом, в самом начале будут известны критерии, исходя изкоторых будет производиться оценка.4. Договориться о средствах.
Как только получено согласие исполнителя по задаче, которуюон должен выполнить, с ним следует обсудить средства и ресурсы, необходимые дляосуществления миссии. Они бывают различного происхождения:
— финансовые,— кадровые,— материалы и оборудование,— образование.5. Контроль.
Делегировать — значит остаться руководителем. Поэтому выбудете должны обсудить варианты мониторинга.
Для этого вы должны заранее задать себе вопрос: «Какая информация нужна мне,чтобы отслеживать ход событий, но при этом не вмешиваться в сам процесс?»
Четкий ответ на этот вопрос позволит вам определить формумониторинга, соответствующую важности миссии и уровню самостоятельностиисполнителя. В самом деле, суть и частота отслеживания могут варьироваться изависеть от:
— важности рисков, связанных с делегируемой миссией,— компетенции и уровня самостоятельности сотрудника, которому делегированазадача.
Пример: мы будем обсуждать ситуацию каждую среду с 8 до 9 часов.
Этот регулярный мониторинг позволит вам:
— быть в курсе продвижения миссии,— прояснить ситуацию в отношении цели и при необходимости оценить отклонения отнее,— направить сотрудника на лучший путь, предложив ему корректирующиедействия.
Таким образом, контроль воспринимается не как принуждение, а как помощь,которую вы можете предложить по просьбе подчиненного.
Делегировать — значить формироватьсамостоятельность своих подчиненных.
В ходе всего процесса делегирования одна из основных проблемруководителя заключается в том, чтобы удержаться от желания вмешаться в ходсобытий. Вы должны избегать фразы: «На вашем месте я бы…»
Делегировать — это значит согласиться на то, чтобы отойти навторой план, позволить сотруднику получить свой собственный опыт, позволить емувыявить, а затем преодолеть трудности миссии. Однако в то же время это неозначает, что можно бросить его на произвол судьбы.
Приносить эффективную действеннуюпомощь.
Ваша роль заключается в том, чтобы доносить до сотрудникаинформацию, помощь и советы, в которых он нуждается, как только он сформулируетзапрос, но не раньше, поскольку не следует предвосхищать просьбу. Вы такжедолжны следить за тем, чтобы не заменять сотрудника, выполняя за него работуили принимая решения вместо него. Делегирование, организованное подобнымобразом, обретает смысл и становится подлинным инструментом обучения имотивирования.
ОценкаПо завершении миссиируководитель и исполнитель подводят итоги данного опыта делегирования.
Предварительное определение цели и критериев оценки значительно облегчаютреализацию заключительного этапа. Все уже знают, что из этого вышло.
Ваша задача на этом этапе — поиск совместного решения последующим пунктам:
— Какие положительные последствия могут быть?
— Какое продолжение следует дать данному позитивному опыту?
— Нужно ли перейти от временного делегирования к постоянному?
Наконец, крайне важно, чтобы руководительсумел признать за подчиненным авторство успеха делегирования.
Как мы видим, внедрение такого подхода — это, с однойстороны, использование всех возможностей для повышения эффективности, а сдругой стороны, установление между вами и вашим подчиненным незаменимыхотношений доверия, а это залог будущего плодотворного сотрудничества, ясного иоткрытого.
Ловушки, которых следуетизбегать:
— путать делегирование и перераспределение задач,— не определять цели,— делегировать только малосодержательные или неразвивающие миссии,— принуждать, навязывать делегирование,— не обсуждать оценку миссии,— не оставлять делегируемому сотруднику простора для действий,— предлагать подчиненному для делегирования слишком сложную миссию,— делегировать без контроля,— осуществлять политику навязывания по способу действий и реализациизадачи,— не давать права на ошибку,— приписывать себе успех, которого добился ваш сотрудник.
Вопросы, которые следует задатьсебе:
— Какое последнее успешное делегирование я осуществил?
— Шла ли речь о делегировании задач или обязанностей?
— Почему я их делегировал?
— По каким критериям я выбрал сотрудника?
— О какой цели мы договорились?
— Как я представил данное делегирование сотруднику?
— Что позволяет мне говорить, что делегирование было успешным?
— Каковы были последствия для сотрудника и для меня лично?
— Что нужно было сделать, чтобы наверняка потерпеть неудачу?
— Какие уроки извлечь из последнего опыта, чтобы улучшить будущееделегирование?