Книга недели: «Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников»

Кто из них по-настоящему увлечен тем, что делает? Кто простождет, когда пробьет шесть часов и можно с облегчением устремиться к выходу? Ктос отсутствующим видом что-то строчит на компьютере? Кто часто прерывается,чтобы выпить кофе, поболтать с коллегами? Как часто слышен смех в вашем офисе?

И главный вопрос — почему все эти люди здесь? Почему они делают то, чтоделают?

Ответы вы найдёте в книге

«Почему онине работают» Сьюзен Фаулер, ведущего эксперта по мотивации и личномуразвитию в Ken Blanchard Companies.

С разрешения издательства «Альпина Паблишер» AdIndexпубликует фрагменты из главы «Мотивационная дилемма».

Проблемы тех, кто употребляет некачественную «мотивационнуюпищу»

Вы покупаете еду навынос, чтобы вместе с семьей позже съестьвсе эти бургеры, картошку фри и снеки дома. Аромат еды просто опьяняет. И вы неможете сдержаться и съедаете кусочек. А когда подходите к дому, обнаруживаете,что пакетик с картофелем фри пуст.

Теперь представьте, какой эффект нездоровая пища оказываетна наше физическое и душевное состояние. Как мы ощущаем себя, обнаружив, чтонезаметно съели полный пакет картошки фри? Виновными и преисполненнымираскаянья? Даже если нам хорошо и мы ощущаем себя удовлетворенными, чтопроисходит с нашей физической энергией? Она резко возрастает, а после столь жерезко падает. Чем чреват этот перепад для нашего организма?

Некачественная еда, как и постоянная диета, откровенноплоха. Даже для случайных перекусов необходимо подбирать альтернативныеварианты.

Итак, родители и учителя, а позже — менеджеры обещаютпремии, присуждают призы за участие в конкурсах, предлагают иныевознаграждения, угрожают наказанием, оказывают давление, используют чувствовины, стыда и эмоциональный шантаж, чтобы добиться определенного поведения отдетей, учеников и сотрудников. Каждая из этих тактик приводит к возникновениюодного из вариантов неоптимальной мотивации: автоматической, внешней илинавязанной. Справиться с искушением пустить в ход кнут и пряник (поощрение иугрозу) столь же трудно, как отказаться от картофеля фри, — и столь жеопасно.

Давайте рассмотрим следующую ситуацию. Вы получаете от своейстраховой компании предложение похудеть и выиграть iPad mini. Задумываетесь:«Что мне терять, кроме лишнего веса? Что я должен получить, кроме здоровья ипланшета?» Не торопитесь, подумайте еще раз.

В рамках недавно проведенного исследования специалистынаблюдали за людьми, решившими принять участие в подобной акции. Они выяснили,что многие действительно сбросили лишний вес и получили награду. Однакоисследователи сделали то, чего их коллеги обычно не делают, — продолжилинаблюдать за поведением призеров. Оказалось, что за прошедшие после выигрышадвенадцать недель все эти люди вернулись к своей прежней модели поведения,забросили полученные во время состязания полезные привычки, быстро вернулись кпрежнему весу, а затем даже набрали еще больший. Материальные стимулы неподдерживают вас при попытке изменить манеру поведения — фактически они еетолько подрывают.

Вознаграждения помогают людям создать модель нового для нихповедения, но оказываются бесполезными при попытке закрепить прогресс иподдержать достигнутые результаты. И что тревожит еще больше — неудачанастолько обескураживает, разочаровывает и истощает силы, что большинство ужене пытается в дальнейшем привить себе здоровые привычки, например избавиться отлишнего веса.

Итак, почему же тогда в США 70% программ, побуждающих начатьздоровый образ жизни, использует материальные стимулы?

- Если люди участвуют в программе снижения веса, котораяпредполагает некие материальные стимулы, и при этом не испытывают давления впроцессе, есть шанс, что они действительно сбросят вес. Однако исследования,подтверждающие подобное предположение, проводились только во время конкурса.

Они не отслеживали длительность сохранения полученного результата. «Продолженияистории» большинство людей просто не увидело.

- Материальный стимул — самый простой вариант (особенно еслион достаточно весом). Организации не торопятся искать более инновационныеметоды.

- Сотрудники массово приучены к поощрению, и организациибоятся отказываться от этой популярной практики.

Почему руководители обращаются к нездоровым способаммотивации, чтобы побудить сотрудников достигнуть определенных целей или принятьопределенную манеруповедения?

- Большинство руководителей просто не подвергает сомнениюуже сложившуюся практику.

- У руководителей отсутствует представление о наукемотивации, они не знают более здоровых и эффективных способов действий.

- Сотрудники сами не понимают природу мотивации, поэтому вслучае недовольства своей работой просто просят повышения зарплаты. Им нужнонечто другое, но они не знают, что именно, а самый простой и очевидный стимул —деньги. Менеджеры принимают эти правила игры и, так как не могут удовлетворитьвсе подобные запросы, полагают, что у них связаны руки.

Попытайтесь перейти на здоровую «мотивационную пищу»Кейси — ведущий специалист по продажам. Когда ее компанияобъявила о конкурсе, пообещав наградить лучших продавцов недельной путевкой наспа-курорт, она почувствовала себя оскорбленной. «Они думают, что я работаюхорошо потому, что мечтаю получить приз? Возможно, мои слова покажутсялицемерными, но я упорно тружусь потому, что мне нравится то, чем я занимаюсь.

Я получаю огромное удовольствие, когда решаю проблемы клиентов и вижу, как этоважно для них. Если моя компания хочет выразить мне признательность — пустьсделает это иначе. Интересуйся они моей жизнью, они поняли бы, что для меня,матери-одиночки, неделя на спа-курорте будет не отдыхом, а дополнительнымисточником тревог».

Люди с высококачественной мотивацией, такие как Кейси,конечно, могут принять вознаграждение, когда им его предлагают, новознаграждение — не причина их усилий.

В мире Кейси причины делать то, что она делает, болееглубоки и обеспечивают большее удовлетворение, чем вознаграждения состороны.

Кейси гораздо больше устроило бы, если бы ее организациявнимательнее относилась к ее потребностям, а не эксплуатировала бы идею«нездоровой пищи», когда сотрудников стимулируют деньгами и прочимипремиями.

Вместо этого Кейси оказалась в неловкой ситуации. Она нехотела быть втянутой в низкокачественную мотивацию премиальной поездки, нодолго боялась сказать своему руководителю и коллегам, что отказывается от нее,или подать идею другого варианта вознаграждения.

В итоге Кейси все же решилась на беседу со своимначальником, чтобы обсудить ситуацию. Она объяснила, что для нее программастимулирования имела эффект противоположный тому, какой, по всей видимости,ожидала компания. Она сказала, что продолжит работать на прежнем высоком уровне— вне зависимости от вознаграждения.

И Кейси, и ее руководитель, описали этот разговор однимсловом — «освобождение». Это укрепило их контакт, и руководитель Кейси лучшестал понимать ее отношение к работе.

В конце следующего цикла продаж результат Кейси превзошел еепрежние высокие показатели. Руководитель нашел способ поощрить ее так, чтобы ейэто было по-настоящему приятно. Кейси выбрала вариант, которым она и ее малышмогли наслаждаться вместе. Она рассказала, насколько новый опыт отличался отфальшивого «пряника» обычной премиальной поездки: «Эта неделя имела для меняогромное значение, как и слова благодарности от начальника, и прекрасныевоспоминания о чудесном отдыхес ребенком».

На самом деле, хорошие отношения Кейси с ее руководителем иее убеждение, что она действительно ценный сотрудник, гораздо важнее, чемпобеда в конкурсе. Для организации, где работники не понаслышке знают, чтотакое высококачественная мотивация, результаты могут быть ошеломляющими.

Сотрудники с легкостью достигают результатов выше стандарта, демонстрируюткреативность и с гораздо большей вероятностью повторят в будущем свои лучшиепоказатели.

Вредная еда или полезная — выбирать вамТри неоптимальных мотивационных статуса — автоматический,внешний и навязанный — являются «нездоровой» мотивацией. Материальные инематериальные вознаграждения могут быть соблазнительными в какой-то момент, ноне приводят к истинному благополучию. У людей с неоптимальным мотивационнымстатусом, скорее всего, не хватит энергии на достижение своих целей. Но дажеесли целей удастся достичь, вряд ли они испытают прилив жизненных сил, энергиии удовлетворения, необходимых для продолжения пути.

Три оптимальных мотивационных статуса — согласованный,интегрированный и поток — «здоровая» мотивация.

Они могут потребовать значительных размышлений и подготовки,но в итоге дают высококачественную энергию, жизненные силы и позитивноесамоощущение, что приводит к стабильно высоким результатам.

Вывод

Мотивация людей не работает, потому что они и так всегдамотивированы на те или иные действия. Парадокс состоит в том, что, даже еслимотивация не работает, руководители считаются ответственными за нее.

Мотивационная дилемма и привела в итоге к неэффективным моделям лидерства.

Вы стремитесь к цели, только чтобы обнаружить: давление,напряженность и внешние факторы препятствуют достижению хороших результатов, ане помогают. Традиционная мотивационная тактика сосредоточена на получениикраткосрочных результатов, которые имеют тенденцию разрушать долгосрочныеперспективы.