«Нелояльная лояльность»: почему программы удержания перестали работать

 

AdIndex начинает цикл публикаций о маркетинге в новой реальности. Авторсерии колонок — Снежана Черногорцева, стратег, архитектор управляемого роста итрансформациям, экс-директор по стратегическому маркетингу и клиентскому опытуТС «Перекресток» (X5 Group), член Правления и Совета директоров в течение годарасскажет, как сегодня искать клиентов, почему эмпатия становится главнымактивом бренда, почему люди перестали верить программам лояльности и многоедругое.

Несколько лет назад на одной стратегической сессии мы обсуждали ростинвестиций в программы лояльности. Все показатели выглядели убедительно:показатель проникновения в клиентскую базу рос, бонусный бюджет увеличивался,частота покупок стабилизировалась. Не сходилось одно: доверие и «настоящаялояльность» — продукт или сервис первого выбора.
Клиенты продолжали покупать, но переставали верить. Сегодня этот разрыв сталсистемным. Исследования McKinsey показывают, что71% потребителей ожидают персонализированныхвзаимодействий, а 76% испытывают разочарование, когда этого не происходит.
PwC фиксирует не менее показательную динамику:32% клиентов готовы прекратить отношения с брендом после одногонегативного опыта.
Российские данные показывают ту же смену логики. По исследованию НАФИ,только23% покупателей ориентируются на бонусы при выборемагазина. Это важный сигнал: рынок уже живет не в логике «дайте большебаллов», а в логике «сделайте так, чтобы мне было действительно удобно, понятнои выгодно».

Парадокс очевиден: бизнес совершенствует инструменты тогда, когда ломаетсясама архитектура ценности. Большинство программ лояльности сегодня — этоинфляция обещаний и покупка «действий клиентов».

Проблема: как само понятие «лояльность» превратилось в шумИзначально программы лояльности строились как механизм отношений:благодарность за выбор бренда, долгосрочный обмен ценностью. Сегодня во многихкатегориях они все чаще становятся инструментом давления.
Компании соревнуются за то,

кто предложит больше бонусов;кто усложнит механику;кто чаще напомнит о себе.

Но клиент давно научился считать. Он видит разницу между реальным кешбэком(частичный возврат средств. — Прим. ред.) и декоративной выгодой, междуполезной экосистемой и перегруженной витриной, между заботой иманипуляцией.
Именно поэтому данные PwC так важны для этой темы: еслипочти треть клиентов готова уйти после одного плохогоопыта, значит, слабое место программы лояльности — не размер бонуса, акачество контакта и ощущение справедливости.

Самая токсичная практика — молчаливое изменение правил. Повышение порогов,комиссии, ограничения списания, неожиданно исчезающие преимущества. Формальновсе может быть легально. По сути, это разрушение доверия. Лояльность сегодняразрушается не ошибками сервиса как таковыми, а ощущением, что бренд играет поправилам, удобным только ему.

Системный разбор
Главная ошибка компаний — попытка решать стратегическую задачу тактическимиинструментами. В моей практике трансформации CX и персонализации в X5 массовыепромомеханики могли давать краткосрочный эффект, но не создавали устойчивогопреимущества. Когда система переходит от массового давления к управляемойперсонализации, меняется сама природа отклика: клиент реагирует не на размербонуса, а на релевантность опыта.
Этот вывод хорошо подтверждается внешними исследованиями. McKinsey прямопишет, что

персонализация стала не «приятным дополнением», а базовым ожиданием рынка,а компании, которые делают ее правильно, получают заметный коммерческийэффект.
Эта же логика прослеживается и в том, что заявляют в своих стратегияхведущие компании на российском рынке, кто системно строит программы лояльностикак отдельный системный контур взаимодействия с клиентом (перечислять их нетсмысла: они все на слуху и реклама их программ присутствует с большими весамина воздухе в СМИ). Они четко указывают в своих отчетах для инвесторов на то,что«развитие персонализированных предложений и targeted loyaltyprogramme (таргетированной программы лояльности) — это часть стратегии роста иклиентской модели».
Сегодня программы лояльности ломаются по тремпричинам:1. Компании оптимизируют показатели эффективности (redempon — использование бонусов и conversion — конверсию), но не управляютдоверием. Они видят транзакцию, но не видят отношения.2. Бонусов становится больше, а воспринимаемая ценность —меньше. Когда стимулов слишком много или они не отражают подлинныйинтерес клиента, они перестают быть стимулом и превращаются в фон.3. Коммуникация обещает заботу, а опыт создает трение. Еслибренд говорит «мы ценим вас», а пользователь сталкивается со сложнымиправилами, реальная коммуникация происходит не в рекламе, а в моментразочарования.
Клиент остается не там, где громче обещают, а там, где ему действительноудобнее, понятнее и выгоднее.
Что показывают лучшие практики
Международные кейсы1. Amazon Prime
Сила Prime не в «карте привилегий», а в том, что Amazon собирает водной подписке доставку, развлечения, экономию и повседневнуюполезность. Amazon отдельно сообщает, что в 2024 году участники Primeпо всему миру получили более 9 млрд товаров с доставкой в тот же день или наследующий день, а суммарная экономия на быстрой доставке составила почти$95 млрд. Это и есть лояльность как встроенная повседневнаяценность, а не как бонусная декорация.2. Walmart+
При запуске Walmart+компания формулировала ценностное предложение как экономиювремени и денег для занятых семей. Это сильный пример того, как подпискастановится частью бытового сценария, а не просто набором скидок.3. Rakuten
Rakuten особенно важен как азиатский кейс: лояльность здесь работает не какпридаток к продаже, а как инфраструктура экосистемы. Компания сообщала о выдачедвухтриллионного бонусного пункта, а самапрограмма Rakuten Points встроена в межсервиснуюполезность. Это уже не промо, а полноценная экономическая ткань экосистемы.

Общий принцип один: ценность создается внутри опыта, а не вокруг него.

Российские кейсы1. X5, «Перекресток», «Пятерочка»Раскрытия X5 показывают развитие персонализированных предложений и targetedloyalty programme (таргетированной программы лояльности)как часть модели роста,управляемой данными. Это пример того, как лояльность в ретейле становитсяне скидочной надстройкой, а частью операционной системы бизнеса.2. «Яндекс Плюс»
Официальная модель сервиса — это не просто подписка на контент, аобъединение развлечений, скидок, кешбэка и преимуществ вразных сервисах внутри одного повседневного сценария. Это сильный примерлояльности как повседневной полезности.3. «СберСпасибо»
«СберСпасибо» строится вокруг широкойсети накопления и использования бонусов. Для рынка этоважный пример того, как лояльность превращается в сеть полезности, а неостается только банковской механикой поощрения.
Выигрывают те, кто проектирует систему, а не механику.

Изображение создано автором с помощью нейросети GammaЧто делать CEO прямо сейчас

Провести аудит лояльности как части CVP (ценностного предложения клиенту),а не как бонусной механики.
Перестать измерять только использование бонусов и конверсию.
Добавить в систему оценки доверие, удержание и повторноеиспользование.
Перевести лояльность из промофункции в продуктовую и клиентскую.
Упростить правила и убрать скрытое трение.
Инвестировать в персонализацию и сценарную полезность.
Проектировать не бонус, а повседневную ценность.

Большинство компаний продолжают чинить интерфейсы, когда ломаетсяархитектура. Рост нельзя ускорить скидками. Его можно толькоспроектировать.