Der Autozulieferer Aumovio hat Zehntausende Stellen abgebaut und schließt Werke in Deutschland. Konzernchef Philipp von Hirschheydt erklärt, warum er ausgerechnet in der Forschung am härtesten spart – und wo er jetzt investiert. Am Einlass zur Zentrale von Aumovio sitzt ein älterer Herr in Security-Kluft und händigt Anmeldezettel an Gäste aus. Auf dem kleinen Papierschnitzel schimmert oben links durch eine Schicht Tipp-Ex das Logo von Continental durch. Die Abspaltung der früheren Automotive-Sparte ist schon ein gutes Jahr her, doch so ganz ist die alte Konzernmutter noch nicht aus dem Haus. Im sechsten Stock hängen im Büro des Vorstandsvorsitzenden überdimensionierte Aumovio-Poster, davor steht ein gerahmter Comic: die Geschichte, wie sich das Conti-Konglomerat in vier Einzelunternehmen aufspaltete. Eines davon ist Aumovio. Seit der Eigenständigkeit sind die Frankfurter stark geschrumpft. Wie sehr das Unternehmen noch in Bewegung ist, zeigt sich im Interview mit t-online. Aumovio-Chef : Krankenstand belastet Standort Deutschland t-online: Herr von Hirschheydt, seit einem Jahr sind Sie eigenständig und an der Börse . Was kann Aumovio heute, was im Conti-Konzern nicht möglich war? Philipp von Hirschheydt: Wir sind heute deutlich schneller und können näher am Markt entscheiden. Früher waren zusätzliche Abstimmungen über mehrere Hierarchiestufen erforderlich. Heute besteht unser Vorstand aus Experten für das Automobilgeschäft. Das ermöglicht uns, auf Entwicklungen – etwa in China – unmittelbarer zu reagieren. Wie viel schneller entscheiden Sie? Wir müssen nicht mehr auf zusätzliche Entscheidungen aus der Conti-Zentrale in Hannover warten und gewinnen dadurch im Einzelfall mindestens vier Wochen. Bereits 2023 haben wir zwei Hierarchiestufen herausgenommen. Seitdem gilt, dass jede Führungskraft mindestens sieben Mitarbeiter führt, und in vielen Bereichen, wie in der Software, deutlich mehr. So reduzieren wir Abstimmungsaufwand und stärken die Eigenverantwortung. Continental verdient als reiner Reifenhersteller mehr als 15 Prozent Marge, Sie schreiben Verluste. Böse Zungen sagen, Continental habe seine Problemsparte abgespalten. Dem widersprechen wir klar. Richtig ist: Das Zuliefergeschäft folgt einer anderen wirtschaftlichen Logik als das Reifengeschäft. Continental erreicht mit Reifen eine konstant hohe Marge, wir lagen im vergangenen Jahr bei knapp vier Prozent. Mittel- bis langfristig streben wir sechs bis acht Prozent an. Mit den Margen im Reifengeschäft ist das jedoch nicht vergleichbar. Warum nicht? Das liegt in der Struktur unseres Geschäfts. Continental erzielt mit 23 Reifenwerken einen vergleichbaren Umsatz wie wir mit 55 Werken und investiert zugleich deutlich mehr Kapital in die Produktion. Reifenfabriken sind ungleich teurer als unsere Elektronikwerke. Entsprechend unterscheiden sich auch die Renditeanforderungen. Unser Modell zielt darauf ab, mit vergleichsweise geringem Kapitaleinsatz zu wachsen. Im ersten Halbjahr stand ein Verlust von rund 600 Millionen Euro. Allein die Einigung mit BMW über ein fehlerhaftes Bremssystem kostet Sie 350 Millionen Euro. Wann werden Sie wieder profitabel? Hier kamen mehrere Sondereffekte zusammen: Rückstellungen für die Restrukturierung, Kosten im Zusammenhang mit dem Börsengang und die Einigung mit BMW. Diese Belastungen sind nicht dauerhaft. Also kommendes Jahr schreiben Sie schwarze Zahlen? Ja. Für 2027 rechnen wir klar mit einem profitablen Ergebnis. Sie sprechen von Restrukturierung. Das heißt im Klartext: Mitarbeiter mussten gehen. Das ist richtig. Im Zuge der Restrukturierung schließen wir Werke, reduzieren Beschäftigung und haben zwei Managementebenen herausgenommen. In den oberen Führungsebenen haben wir über hundert Stellen abgebaut. Bei der Zahl der Beschäftigten mussten Sie und Ihre Kollegen sich eben mehrfach korrigieren: erst 82.000, dann 77.000. Wie viele sind es? Zum Halbjahr 2026 beschäftigten wir rund 78.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ende 2022 waren es noch rund 95.500. Fürchten Ihre Leute jeden Tag um ihren Job? In einer Phase tiefgreifender Veränderungen gab es bei vielen Beschäftigten sicherlich Verunsicherung. Wir haben früh und konsequent restrukturiert; inzwischen sehen wir ähnliche Schritte auch bei vielen Wettbewerbern. Wenn Sie in der deutschen Autobranche arbeiten, ist es aktuell nicht einfach, morgens die Zeitung aufzuschlagen. Können Sie ein weiteres Abbauprogramm ausschließen? Völlig ausschließen lässt sich das in einem dynamischen Markt nie. Programme in der Größenordnung wie in den vergangenen Jahren sind derzeit jedoch nicht vorgesehen. Zugleich wäre es unseriös, für die kommenden zehn Jahre weitere Restrukturierungsmaßnahmen komplett auszuschließen. Also kein von-Hirschheydt-Versprechen? Ein solches Versprechen kann ich für unsere Industrie nicht seriös geben. Dafür verändert sich unser Markt zu schnell. Warum nicht? Unser Geschäft hat sich grundlegend verändert. Früher konnten wir nach dem Prinzip "just in time" arbeiten: Prozesse waren bis ins Detail planbar. Heute müssen wir deutlich flexibler reagieren. Gleichzeitig haben sich die Innovationszyklen von sechs oder sieben Jahren auf 18 bis 24 Monate verkürzt. Wer in diesem Umfeld zu lange wartet, für den ist die Zeit vorbei. Am meisten gestrichen haben Sie in der Entwicklung. Gefährden Sie damit nicht Ihre eigene Zukunft? Vor dem Umbau investierten wir rund 15 Prozent unseres Umsatzes in Forschung und Entwicklung; bei unseren Wettbewerbern waren es weniger als neun Prozent. Deshalb haben wir unsere Forschung und Entwicklung über die letzten Jahre um mehrere Tausend Stellen reduziert. Dieses Programm setzen wir besonders sorgfältig um, um unsere Innovationsfähigkeit zu sichern. Im kommenden Jahr wollen wir die Forschungs- und Entwicklungsquote auf unter zehn Prozent senken. War der Bereich vorher aufgebläht? Der war ein bisschen aufgebläht, so muss man das wahrscheinlich sagen. In Teilen war der Bereich zu groß und nicht effizient genug aufgestellt. Wir haben in Themen investiert, die sich nicht am Markt durchgesetzt haben, und Aufgaben teilweise parallel bearbeitet. Heute bündeln wir Verantwortlichkeiten stärker und nutzen auch Künstliche Intelligenz, um einzelne Arbeitsschritte zu automatisieren. Können Sie trotzdem innovativ bleiben? Ja. Ein Beispiel ist unsere Zusammenarbeit mit Aurora: Im kommenden Jahr sollen autonome Lkw in den USA auf die Straße kommen. Dieses Ziel haben wir 2022 für Ende 2027 angekündigt, und wir liegen auf Kurs. Entscheidend ist, Innovation auf einen konkreten Kundennutzen und ein tragfähiges Geschäftsmodell auszurichten. Wir müssen aufpassen, dass wir nicht zu innovativ werden und an den Bedürfnissen unserer Kunden vorbei entwickeln. Zu innovativ? Das müssen Sie erklären. In der Vergangenheit haben wir auch Technologien entwickelt, die später nicht in Serienfahrzeuge gelangt sind. Innovation braucht immer auch einen klaren Marktbezug und muss wirtschaftlich tragfähig sein. Wie viele Werke stehen in Deutschland noch auf dem Prüfstand? In diesem Jahr schließen wir Babenhausen, im nächsten Gifhorn , Karben haben wir voriges Jahr geschlossen. Das ist entschieden und kommuniziert. Was ist mit Rheinböllen? Rheinböllen haben wir vor Kurzem verkauft. Grundsätzlich gilt: Wenn ein neuer Eigentümer einem Standort bessere Entwicklungsperspektiven bieten kann, bevorzugen wir einen Verkauf gegenüber einer Schließung. Stattdessen investieren Sie in den USA – auch weil Donald Trump Zölle auf Autoteile erhebt, die nicht in den USA gefertigt werden? Wir betreiben dort zwei Werke und erweitern die Kapazitäten an einem Standort. Dafür investieren wir zusätzlich mehr als 100 Millionen Euro; weitere Flächen für einen Ausbau sind vorhanden. Unser Prinzip lautet, im jeweiligen Markt für den jeweiligen Markt zu produzieren und zu entwickeln. Das stärkt unsere Lieferfähigkeit vor Ort und reduziert zugleich die Auswirkungen von Zöllen. Bauen Sie auch neue Werke? In den USA würden wir ein neues Werk erst dann prüfen, wenn die bestehenden Möglichkeiten ausgeschöpft sind. In einzelnen Wachstumsmärkten kann ein zusätzlicher Standort jedoch sinnvoll werden. Das gilt etwa für Indien , wo die Nachfrage stark steigt. Da werden wir gegebenenfalls irgendwann mal überlegen, ein neues Werk zu bauen. Wenn ein CEO sagt "gegebenenfalls irgendwann mal", dann haben Sie den Plan doch schon in der Schublade. Indien entwickelt sich sehr dynamisch. In den kommenden sechs bis zwölf Monaten wird sich klarer zeigen, welche nächsten Schritte für uns sinnvoll sind. Dann kommt die Meldung: Aumovio baut ein Werk in Indien. Ein zusätzlicher Standort kann langfristig eine Option sein. Eine Entscheidung ist jedoch noch nicht getroffen. Sie haben ein Dutzend Werke in China. Wie groß ist Ihr Geschäft dort? China steht für 12 bis 15 Prozent unseres Umsatzes. Gut die Hälfte davon erzielen wir mit chinesischen Herstellern, den übrigen Teil mit westlichen Herstellern, deren Marktanteile dort zurückgehen. Bei den Neuaufträgen entfallen inzwischen rund drei Viertel auf chinesische Kunden. Viele von ihnen erwarten zudem, dass wir sie auch in Europa beliefern; einige bauen derzeit Werke in Spanien und Ungarn . Kann Ihnen die Krise der deutschen Autoindustrie also egal sein, solange die Chinesen Ihre Bremsen kaufen? Nein. Uns ist wichtig, dass alle unsere Kunden erfolgreich sind. Gleichzeitig eröffnet das wachsende Geschäft mit chinesischen Herstellern zusätzliche Chancen für Aumovio. Kommen wir zum Schluss noch zu Ihrer Aktie, die seit Jahresbeginn kräftig gefallen ist. Sie schreiben Verluste und planen trotzdem Aktienrückkäufe. Warum geben Sie Geld an Aktionäre zurück, statt es ins Wachstum zu investieren? Wir wollen unsere Aktionäre angemessen am Erfolg des Unternehmens beteiligen. Dafür kommen Dividenden ebenso infrage wie Aktienrückkäufe. Wenn wir die eigene Aktie für unterbewertet halten, kann ein Rückkauf eine attraktive Option sein. Beschlossen ist derzeit nichts; darüber müsste zunächst die Hauptversammlung entscheiden. Halten Sie Ihre Aktie für zu billig? Ja. Wir verfügen über ein starkes Team und gute Voraussetzungen, uns in einem anspruchsvollen Wettbewerbsumfeld erfolgreich zu entwickeln. Dieses Potenzial spiegelt der aktuelle Kurs aus meiner Sicht nicht vollständig wider. Wie viele Aumovio-Aktien halten Sie selbst? Immer wenn ich konnte, habe ich nachgekauft. Aktuell sind es rund 12.000 Stück. Herr von Hirschheydt, vielen Dank für das Gespräch. Im zweiten Teil des Interviews spricht Philipp von Hirschheydt über den Wirtschaftsstandort Deutschland, den Krankenstand und seine Forderung nach der 40-Stunden-Woche.
