Секреты идеальной бизнес-команды в 2026 году: взгляд эксперта консалтинга и предпринимателя Дмитрия Плотникова
Российский рынок труда в 2025–2026 годах диктует новые правила для руководителей команд. С одной стороны, компании продолжают оптимизировать штат: по данным hh.ru и SuperJob, количество активных вакансий в первом квартале 2026 года сократилось на 12% по сравнению с пиковыми значениями 2022 года, а число резюме наоборот возросло на 22%. При этом спрос на качественных специалистов остается, и что еще важнее – потребность удержать ценные кадры. Руководители вынуждены формировать такую модель, которая будет успешно функционировать в рамках утвержденного бюджета и удерживать производительность, несмотря на оптимизацию штатов.
Как собрать идеальную команду проекта в 2026 году и почему бизнес стал возвращаться из онлайна в офисы? Об этом и о других вопросах рынка труда поговорили с экспертом консалтинга, партнером «Яков и Партнёры» и предпринимателем Дмитрием Плотниковым, который уже более 20 лет помогает крупному бизнесу строить успешные стратегии на рынке и развивает собственные проекты.
Возвращение в офисы
Дмитрий, вы начинали карьеру в эпоху тотального офлайн-присутствия, а сегодня консультируете компании, где команды распределены по всей стране. Тренд на возврат в офисы, который мы наблюдаем в 2025–2026 годах, – это осознанная необходимость или инерция старых управленческих моделей? Существует ли универсальная формула баланса между гибкостью и контролем, позволяющая строить сильные команды без потери корпоративной культуры?
– Считаю, что тенденция к возвращению сотрудников с удаленной работы обратно в офисы – это не инерция прежних моделей, а модификация формата дистанционной работы в целом. Мировой опыт перехода в онлайн на примере сферы образования показал нам, что удаленки недостаточно для полноценного и эффективного функционирования школ и вузов. То же самое и с бизнесом. Дистанционный формат и одноканальная коммуникация бьет по системе.
Плотников обращает внимание на парадокс: инструменты Zoom и другие его аналоги сыграли злую шутку с корпоративной дисциплиной. С одной стороны, внешняя среда заставила всех сотрудников освоить цифровые коммуникации – это стало большим благом. С другой – возникла «имитация работы», мем с рубашкой и домашними шортами стал метафорой снижения ответственности.
Но главный аргумент в пользу офлайна, по словам эксперта, лежит в плоскости групповой динамики. «Если представить совещание 12 человек в Zoom, мы понимаем: ни о чем они не договорятся. Будут говорить один-два активных, остальные отмолчатся. В закрытой комнате, когда ты не можешь "отсидеться", рождаются настоящие решения», – отметил Плотников.
Сейчас же, по мнению эксперта, мы можем наблюдать естественную эволюцию формата и графика работы. В доковидный период офисная работа часто приводила к переработкам, выгоранию сотрудников, нарушению баланса между карьерой и личной жизнью. Затем мы стали свидетелями обратной ситуации: пандемия заперла всех дома – и многие продолжили работать так и в постковидный период. А в 2026-м году компании, наконец, приходят к оптимальному балансу в рабочей среде: популярность гибридных графиков, мотивирование сотрудников на работу в офисе, улучшение качества рабочих мест и т.д.
– Если все процессы компании или бизнеса протекают онлайн, в том числе и взаимодействие сотрудников, то первым делом страдает корпоративная культура. Для нее необходимы реальные методы взаимодействия с командой, выработка коллективных привычек и принципов. В ситуации, когда люди не находятся в одном пространстве и не контактируют друг с другом вживую, сделать это гораздо сложнее. В удаленном формате работники лишь периодически подключаются к видеоконференциям, но этого недостаточно. У команды теряется понимание того, частью чего они являются, какую философию несет их компания или проект.
Как удержать таланты
В 2026 году проблема удержания талантов стоит острее, чем их поиск. Какие механизмы мотивации работают сегодня с высококлассными профессионалами? Что заставляет амбициозного эксперта оставаться в найме, а не уходить в свободное плавание?
– Это непростой вопрос. Мне кажется, никто пока не нашел на него какого-то правильного ответа. Я могу только про это порассуждать. Старые механики удержания – мотивационные, финансовые – они как будто бы уже не на слуху, не так про них говорят активно между собой кандидаты. Ключевым стало выстраивание уникальной ценности компании для конкретного топ-менеджера или амбициозного эксперта. Специалисты принимают решение о работе в проекте, исходя из личной мотивации в нем и ощущения своей ценности в компании. Это стало более важным, чем ассоциации с конкретным крупным брендом, финансовая мотивация и стремление к богатству, – рассуждает Плотников.
Главным мотиватором, по словам эксперта, сегодня выступает амбициозность проекта. Примеры таких мировых проектов как Tesla или OpenAI создали прецедент: таланты готовы терпеть неудобства стартапа, если верят в масштаб идеи.
Однако здесь возникает ловушка для сторонников «свободного плавания». Плотников утверждает, что сегодня крупные платформы выигрывают у одиночек.
– Чтобы реализовать амбицию в разумный горизонт, нужна надежная, богатая ресурсами платформа. Собственное плавание – это крайняя ограниченность в ресурсах, низкая сила влияния на рынок, долгий период становления и непредсказуемые выходы инвесторов из проекта, – аргументирует эксперт. – Часто это заканчивается продажей долей стратегу и вливанием обратно в большой найм. Какой смысл долго экономить на себе, недополучать доход, чтобы потом прийти в подчинение к тому, кто изначально строил карьеру в этом "бигтехе"?
Как не ошибиться в людях
Какой главный управленческий урок по работе с людьми вы вынесли за последние 5 лет? Существуют ли универсальные «красные флаги» в поведении команды или кандидатов, которые гарантированно сигнализируют о будущих проблемах?
Первый флаг, по наблюдениям Плотникова, – это тотальная некомпетентность под маской эрудиции. «Много историй, когда человек отлично себя подает на собеседовании, изображает, что слышит тебя, но по факту некомпетентен. Это сложно “лечится”. Никто не хочет тратить время на выявление его реальных навыков: это риски для проекта. Такого лучше выявлять на старте и расставаться», – предупреждает эксперт.
Второй флаг – отсутствие мотивации, скрытое за формальным «да». Когда человек не разделяет цели, на которые его нанимают, но имитирует лояльность. «Если человек говорит "да, я разделяю твои цели", а думает "мне главное детей кормить", рано или поздно это сыграет злую шутку. Без искренней заинтересованности, даже будучи компетентным, он не приведет к результату», – отмечает Плотников.
Третий флаг – отсутствие «химии» с руководителем или командой. Это самый тонкий, но самый разрушительный фактор. «Если взаимодействие неприятно сторонам, то это мина замедленного действия. Любой человек будет пытаться избавиться от неприятных социальных контактов. А сделать что-то вместе без сплоченности и открытости невозможно», – подчеркивает Плотников.
При этом он уточняет: «химия» – это не обязательно дружба. Это либо симбиоз, когда стороны дополняют слабые стороны друг друга, либо сонаправленность, когда совместное усилие дает кратный рост. Но если энергетической совместимости нет, команда будет слабеть вне зависимости от формальных KPI.
О карьерном пути в консалтинге
Начало профессионального пути Плотникова было связано с операционным управлением и развитием розничных сетей. В 2000 году он возглавил частную компанию, где с нуля запустил розничный бизнес, открыв более 20 офисов продаж. С 2002 по 2005 год, занимая позицию директора по маркетингу в российском представительстве Fujifilm, он провел масштабные рекламные кампании и увеличил сеть фирменных магазинов с 550 до 870 точек, что позволило компании укрепить позиции на рынке.
Ключевым этапом в формировании стратегического мышления стал переезд в США. Получив степень MBA в Hult International Business School в 2006 году и пройдя стажировку в аналитической компании Eurasia Group, Плотников присоединился к McKinsey & Company. В 2012 году Плотников выступил сооснователем консалтинговой компании Moscow Consulting Group (MCG). Параллельно он развивал предпринимательские проекты, включая образовательную платформу «Умназия», которая в 2020 году была признана одним из самых инновационных проектов в России и СНГ.
С 2019 года Плотников занимал пост старшего партнера в Strategy Partners, где сформировал новую команду и провел преобразования, позволившие компании к 2021 году занять первое место в рейтинге RAEX. В 2022 году он перешел на сторону заказчика, заняв должность директора по стратегии и инвестициям в «Газпром-Медиа Холдинг», а в 2025 году вошел в совет директоров транспортной группы компаний «Дело: этот пост эксперт занимал до 2026 года.
В настоящее время Дмитрий Плотников продолжает карьеру в управленческом консалтинге и входит в руководство компании «Яков и Партнёры», где отвечает за развитие стратегических направлений и работу с ключевыми клиентами.