Как делают шины Bridgestone в России: сходили на завод в Ульяновске и все узнали

Спросите любого технического специалиста из Японии, как достичь «дан-тоцу», и он наверняка ответит, что в первую очередь через «кайдзен». И наверняка добавит, что «дан-тоцу» — это лишь путь, а конечная цель — это «канпеки». Просто, не правда ли? А главное, логично. Если расшифровать, что скрыто за японскими иероглифами, то получится следующее: возможность стать лучшим из лучших лежит через постоянное улучшение процессов, в результате чего можно прийти к совершенству. Интересно, что именно так на вопрос, как стать лучше в производственном плане, вам ответит любой сотрудник российского завода Bridgestone. Насаждение далеко не всегда приемлемой иноземной культуры? Отнюдь нет. Вот что в одной из бесед сказал директор Bridgestone в России и СНГ, американец по национальности, Джеффри Гловер: «Все дело в поддержании баланса. Я стараюсь брать из разных источников самое лучшее и привношу что-то свое. Здесь важен баланс. Если в суп добавить слишком много орегано, это вряд ли будет вкусно. Смешивать нужно очень аккуратно». А еще Джеффри тогда говорил, что несмотря на успешную работу завода, пришло время внести изменения в культуру производства.

Беседа с боссом российского представительства японской компании проходила полтора года назад, и вот что сегодня об этом говорит директор завода «Бриджстоун Тайер Мануфэкчуринг СНГ» Андрей Абрамов: «На нашем предприятии мы активно внедряем программу B-ME (Bridgestone Manufacturing Excellence). Направленность этой программы — рост нашей конкурентоспособности за счет развития у персонала "чувства владения". Те, кто непосредственно участвует в процессе производства, лучше знают проблемы на своем уровне. В свою очередь, перед менеджерами, включая и меня, стоит задача по устранению этих проблем. Такая структура "перевернутой пирамиды", где руководство компании работает на обеспечение успеха сотрудников/операторов и создание условий для эффективного выполнения деятельности, дает возможность своевременно исключить потери, выявленные персоналом на местах. Именно так работает схема "служащего менеджмента" (от англ. servant leadership), принятая на ряде успешных европейских предприятий. Это достаточно длинный путь, и мы пока только в самом начале. Радует, что подобные качественные изменения команда воспринимает положительно». Прав был Джеффри Гловер: для хорошего результата нужно использовать все лучшее из разных культур и практик.

На заводе в Ульяновске я бывал неоднократно, но во время нынешнего визита поймал себя на мысли, что те философские тезисы, что лежат в основе культуры производства, уж очень похожи на лозунги нашего недалекого прошлого. Вот, к примеру, «кайдзен», декларирующий «непрерывные улучшения»… Появившиеся сомнения развеял Андрей Абрамов: «Концепции или принципы, предполагающие постоянные улучшения, присутствуют и в других компаниях. Но что касается нашего завода, то люди действительно живут этими улучшениями. В этом случае смело можно говорить об изменении менталитета, об отношении ко всему, что связано с производством, как к своей собственности. Идеи по улучшениям поступают со всех уровней, и нам остается лишь выбрать те, что лучше подходят для бизнеса».

Так постепенно мы и подошли к программам завода, проектные производственные мощности которого рассчитаны на ежедневный выпуск 12 000 шин и на котором работают более 900 сотрудников. При запуске производства Джеффри Гловер отметил, что это один из самых современных заводов в глобальной сети производственных предприятий Bridgestone. Что касается выпуска шин, то завод в Ульяновске прежде всего создавался для удовлетворения локального спроса, но учитывались и перспективы экспорта, включая поставки не только в такие страны, как Грузия, Казахстан, Беларусь, Азербайджан и Армения, но и в Европу. На сегодняшний день около 20 % продукции поставляется на экспорт, но, как отметил Андрей Абрамов, это только начало.

Директор завода отметил еще один важный фактор — гибкость производства. «Гибкость — один из наших ключевых приоритетов. Во-первых, мы должны быть способны оперативно реагировать на любое изменение экономической ситуации. Во-вторых, следовать трендам, которые определяет рынок. Например, в последние годы наметился устойчивый спрос на большие размеры, и сегодня у нас в линейке типоразмеров производство шин от 13 до 19 дюймов», — комментирует Андрей. Когда речь идет о любом производстве, как-то сами собой возникают вопросы о качестве продукции. В случае с Bridgestone сомнений быть не может по определению — все подчиняется глобальным стандартам компании, независимо от того, в какой точке земного шара расположено производство. С другой стороны, у кого-то могут возникнуть сомнения, что шины Bridgestone, разработанные в Японии, как бы это мягче сказать, «опосредованно» ориентированы на Россию. В свое время я не преминул задать этот вопрос Джеффри Гловеру. Вот его ответ: «Шины, которые мы продаем в России, как минимум отличаются от европейских вариантов: мы прекрасно знаем, что российские дороги требуют более жестких боковин и ряда других конструктивных изменений. То есть они технологически ориентированы на то, чтобы соответствовать нуждам российских клиентов».

Коль скоро мы заговорили о качестве, нельзя не вспомнить еще об одном приоритете компании Bridgestone вообще и завода в Ульяновске в частности — «Создание потребительской ценности и доверия». Что касается конечного продукта, то об этом уже было сказано выше, но есть еще один важный момент — локализация необходимых для производства компонентов. В один из визитов в Ульяновск мне довелось побывать в заводской лаборатории, где я мог убедиться, что тщательную проверку проходят не только материалы, уже находящиеся в производстве, но и те компоненты, которые предлагаются как потенциальными, так и уже прошедшими отбор поставщиками. Глобальные стандарты Bridgestone действуют и в этом случае. На заводе часто цитируют слова основателя компании Bridgestone Седзиро Исибаси: «Служение обществу товарами наивысшего качества». Скажете, лозунг? Нет, это цель, для достижения которой используется целый ряд инструментов: «Целостность и работа в команде», «Творческие инновации», «Принятие решений, исходя из наблюдений на месте», «Решительные действия после тщательного планирования». И эта цепочка на пути к успеху в компании Bridgestone работает. В том числе и на «Бриджстоун Тайер Мануфэкчуринг СНГ» в Ульяновске.

«МЫ НИКОГДА НЕ ОСТАНАВЛИВАЕМСЯ»

Интервью с директором по бизнес-планированию ООО «Бриджстоун СНГ» Кадзуми Мацумото

— Первый вопрос, который всегда хочется задать иностранному специалисту, работающему в России: как ему живется в нашей стране?

— Это мой второй приезд в Россию, и я всегда провожу параллели, сравниваю ощущения от первого и нынешнего визита. Первое, что хочу отметить, — ощущения от моего сегодняшнего пребывания просто отличные! Думаю, это обусловлено двумя причинами. Во-первых, как мне кажется, жизнь в России становится все более комфортной и ориентированной на потребности людей. Во-вторых, изменились и сами люди — они стали более амбициозными, у них появилось желание работать. На заводе в Ульяновске и в московском офисе компании налицо и производственная активность, и проявление инициатив. В результате рождается много великолепных идей.

— В свое время у нас было популярно выражение: «Инициатива наказуема».

— Интересно. Никогда об этом не слышал!

— Возможно, вам импонирует, что в чем-то наши люди стали больше похожи на японцев? Например, стал выше уровень коммуникабельности.

— Не думаю. Кстати, мои соотечественники не очень коммуникабельны. Скорее, я бы отметил реакцию людей на попытку коммуникации. И вот здесь неважно, японец это или русский. На первый взгляд может показаться, что человек абсолютно не настроен на беседу, но когда начинаешь с ним разговаривать, все меняется.

— Ваша нынешняя должность — директор по бизнес-планированию. Какова зона вашей ответственности?

— Основная часть моей работы — определение стратегии с учетом всех факторов, которые влияют на конечный результат. Неотъемлемой частью также является анализ наших показателей, работа с отчетами и составление годового бюджета. Я могу долго перечислять свои обязанности. Но если коротко, то функции бизнес-планирования подразумевают координирование процессов и поддержку других департаментов внутри компании в планировании и формировании отчетности.

— Насколько удобно географическое расположение завода и какое место занимает производство в Ульяновске в общей цепочке предприятий Bridgestone?

— Стратегически город Ульяновск расположен очень хорошо в плане логистики — отсюда удобно поставлять продукцию и на запад, и на восток, и на юг. Последнее направление для нас особенно интересно, так как с ним мы связываем расширение своего рыночного присутствия в странах СНГ. Что касается роли завода, то он, прежде всего, ориентирован на локальные поставки. В том числе и на конвейеры автопроизводителей, заводы которых расположены в России. Но мы расширяем зоны присутствия и уже сейчас поставляем нашу продукцию в Европу. В частности, это касается зимних шин. Кроме того, мы увеличиваем поставки в такие страны, как Грузия, Казахстан, Беларусь, Азербайджан и Армения. Вы справедливо отметили, что завод в Ульяновске является звеном в цепочке предприятий Bridgestone. Это, в первую очередь, означает, что вся продукция, которая выпускается здесь, полностью соответствует высочайшим стандартам компании. Именно это позволяет нам успешно сотрудничать и с европейскими потребителями, и с автопроизводителями. Завод был спроектирован, построен и запущен с участием, в том числе, и японских специалистов, отработавших в компании не один десяток лет.

— В связи с этим не могу не спросить о некой преемственности. Было ли сложно привнести элементы японской культуры на российский завод, и помогает ли это в производственном процессе?

— Интересный вопрос. Важный элемент, о котором мы всегда говорим, — это практика «непрерывных улучшений». И внедрение этой философии российские сотрудники приняли очень хорошо. Второй пример, напрямую связанный с японской культурой и философией, — миссия нашей компании: «Служение обществу товарами наивысшего качества». Это слова нашего основателя Седзиро Исибаси, и об этой миссии мы помним всегда. Более того, мы взяли то хорошее, что есть в японской культуре, и объединили эти принципы с лучшими мировыми практиками. Могу привести пример. Перед запуском завода мы отправили группу сотрудников, среди которых были и операторы, и менеджеры разных уровней, на обучение на заводах Bridgestone в Японии. Так вот, японские преподаватели, занимавшиеся обучением будущих специалистов из разных стран, отметили, что представители российской команды оказались самыми прилежными и заинтересованными в получении знаний. Я переспрашивал японских специалистов, не просто ли это вежливый комплимент в адрес россиян, но они подтвердили, что те действительно старались получить как можно больше знаний и навыков. И элементы японской культуры в этом процессе ими только приветствовались.

— Брать все лучшее… Завод расположен в России, специалистом по бизнес-планированию является представитель Японии, а руководит компанией «Бриджстоун СНГ» американец Джеффри Гловер. Интересный складывается пазл.

— Вы правы, Bridgestone — крупная международная компания. Но мы все стараемся достичь единой цели. И если работать как единая команда, то наличие культурного многообразия лишь делает команду сильнее и еще более квалифицированной.

— Насколько тесно производство в России связано с Центрами исследований и разработок Bridgestone? Например, учитываются ли российские климатические и дорожные условия при разработке моделей?

— Наш завод входит в европейскую группу Bridgestone EMIA, и мы постоянно на связи с европейским Центром исследований и разработок. Если схематично, то процесс происходит следующим образом. Наши инженеры технической поддержки и работы с клиентами определяют потребности рынка. В этом процессе участвуют и представители отдела маркетинга. Собранная информация отправляется в Центр исследований и разработок, и на ее основе проектируются новые модели. Далее производство прототипов, тесты… После этого вся необходимая для производства информация поступает нашим технологам. Примерно так же происходит работа с заказами автопроизводителей, которые, собственно, и выдают техническое задание на характеристики шин. Но в этом случае совместной работы, в которой непосредственно участвуют инженеры автомобильных заводов, с Центром исследований и разработок гораздо больше. Принцип компании Bridgestone — всегда начинать с желаний потребителей.

— Таким образом, российские покупатели могут быть уверены, что продающиеся у нас шины Bridgestone полностью соответствуют нашим условиям эксплуатации? Это особенно важно в отношении зимних шин.

— Если говорить о шипованных моделях, то они на 100 % создавались под российские зимние условия. Тем более что российский рынок является самым большим потребителем шин этого сегмента. Что касается нешипованных моделей, то шины Bridgestone очень популярны в Японии, в частности, на острове Хоккайдо, где зимние условия абсолютно аналогичны российским. Хорошим примером адаптации, проведенной согласно климатическим условиям, может служить модель Blizzak DM-V3.

— Предполагается ли расширение ассортимента локализованных компонентов для производства шин?

— Да, эта тема для нас актуальна. В России много компаний, способных стать нашими поставщиками. Для нас это очень важный процесс, имеющий очевидные положительные факторы. Во-первых, это сокращает время поставок. Во-вторых, значительно снижает зависимость от нестабильности курса валют. В-третьих, оптимизирует затраты на транспортировку. Мы активно работаем над расширением номенклатуры локализованных компонентов, и это важно для нашей конкурентоспособности.

— Коль скоро мы заговорили о конкурентоспособности, не могу не спросить о запусках новых продуктов.

— О! Пока могу сказать лишь одно: мы стараемся регулярно обновлять портфолио наших продуктов. Мы получаем обратную связь от потребителей и стараемся воплощать их пожелания в наши новые разработки. В общем, мы никогда не останавливаемся. По аналогии с фильмом «Neverending Story», бесконечная история. Мы хотим сделать наш бизнес максимально прибыльным, применяя принципы устойчивого развития в деятельности компании. Это касается не только процессов продаж, но и операционных процессов самого завода, повышения эффективности его работы. Все это мы делаем не только ради собственного блага, но и потому, что «Служение обществу» — наша главная миссия.