«Мы строим сильную Россию, меняя мир к лучшему»: интервью Readovka с главой Российского общества «Знание» Максимом Древалем
Родившийся в скромной кемеровской семье Максим Древаль с самого детства упорно трудился, чтобы прийти успеху. Его путь был не легким. Во время обучения в ВУЗе Древаль работал в одном из ведущих рекламных агентств, однако желание пойти дальше превысило и благодаря своему упорству он смог устроиться в «Яндекс», где получил должность менеджера. Работа в такой крупной компании поспособствовала развитию не только своих навыков, но и бизнеса, который занял лидирующую позицию на рынке.
О том, как произошло становление Российского общества «Знание», что происходило в момент его развития на венчурном рынке, о переходном рубеже компании, а также о влиянии государства на бизнес-процессы, читайте подробнее в большом интервью генерального директора Российского общества «Знание» Максима Древаля главе медиахолдинга Readovka Алексею Костылеву.
Вызовы закаляют
«У нас сегодня в гостях Максим Алексеевич Древаль, глава общества «Знание». Человек необычной судьбы для современных российских реалий. Более того, сами цели общества «Знание» для обывателя сложны. Что значит популяризация образования, каких-то государственных смыслов? Мы, как Readovka, примерно тем же самым занимаемся, но мы не проводим лектории и форумы. У нас попроще все. Когда мы говорим про общество «Знание» со стороны обывателя, мне кажется, этот разговор, который, я надеюсь, будет простым, он будет понятен и полезен. Максим, а Кемерово, что за город вообще?» – заявил в начале интервью глава медиахолдинга Readovka Алексей Костылев.
Кузбасс. Малая родина. Я там последний раз был в 5 классе. Я прекрасно помню улицы, здания, двор, лесок, гаражи. Это я все прекрасно помню. Название улиц при этом с трудом, сейчас боюсь ошибиться.
А школа какая? Ходили в то время за гаражи, взрывали карбид?
Самая обычная школа, частная. А потом первый лицей, это уже такая сильная школа, где я поучился полкласса и уехал с родителями в Тулу. Там уже была взрослая, осознанная жизнь. Но все равно романтика Кемерово, ощущения эти... Конечно, разбирали и катушки, плавили на костре, выливали какие-то значки, монеты. Так развлекались.
Кемерово, потом Тула. Это 5 класс, 10 лет получается. Если сейчас вернуться в то время, как внутри оно? Сильно повлияло на то, как в дальнейшем складывался характер, принимались решения?
Трудно ответить, я могу только загадываться, оборачиваясь и соединяя точки событий. Думаю, да, сильно повлияло. Постоянно менялись школы, постоянно переезжал, постоянно новая среда, новые люди, вызовы. Это скорее закаляет. Сложно сказать, что я когда-то был в зоне комфорта в детстве, всегда какой-то вызов.
Если верить официальной биографии, в 2010 году произошел приход в «Яндекс»? В официальной биографии указано, что сразу руководитель проектов. Или как это произошло?
Да, по-моему, 2009 или 2010 год. Первая моя работа была в Publicis United – это рекламное агентство, на тот момент одно из крупнейших. BBDO (крупная мировая сеть рекламных агентств, штаб-квартира которой расположена в Нью-Йорке – Прим. Readovka.News) было больше в России, но в мире Publicis United в тройку входил, и в подразделении, которое занималось диджиталом. Не могу сказать, что это была заря, были какие-то такие первые истории. Туда я устроился вебмастером, пока учился на первом курсе университета. А потом произошел кризис в 2008 году...
В 17 лет?
Да, мне не было 18, и у меня еще была история, что мне нельзя работать полный рабочий день по закону. Но я реально кодил, что-то верстал, наполнял сайты. Когда наступил кризис, у меня открылись возможности, я резко стал менеджером «Яндекса», куда устраивался не менее четырех раз из-за долгих собеседований и итераций.
Тогда офис был на Красной Розе, на Льва Толстого. Мне кажется, я их просто домучил, энтузиазмом взял. Я устраивался на менеджера. Немножко не то, чтобы приукрашивал, но я себя так ощущал, что справлюсь. Позиционировал уже себя как менеджер. Я уже был менеджером, в принципе благодаря кризису. Последнее собеседование у меня было с Тиграном Худавердяном. Он по-прежнему возглавляет «Яндекс». Он взял меня менеджером главной страницы. И там понеслось, энтузиазма много, горящие глаза. Устроился на одно, а потом занимался уже всем на свете. Уже и приложения поисковые делал на разных мобильных устройствах, и главную страницу, и мобильную, и такую, и всякую разную. И потом понеслось. Mail.Ru Group, тогда еще не ВК, схантили меня делать мобильные приложения почты. На тот момент я уже почти два года, как отработал в «Яндексе».
То есть у него 20-летие перехода из одного БигТеха в другой. Нормальное начало, я считаю.
Вот это точно меня сделало в плане школы. Я же параллельно делал свой бизнес с Алексеем Половинкиным под названием «100 ЕГЭ», который потом стал «Фоксфордом» (образовательная онлайн-площадка – Прим. Readovka.News). Я работал на «Яндекс» без всякого лукавства, и мне было интересно. Но все, что я там пробовал в плане механизмов управления, подходов с точки зрения организации процессов, проектов, трекинга, я все там узнавал впервые почти и применял в своем стартапе. То есть у меня получалось так, что я с меньшим количеством ошибок проходил стартап, потому что у меня был такой опытный полигон, где куча умных людей рассказывает, как правильно делать. Или если я ошибаюсь в «Яндексе», это компании, в принципе, не страшно, потому что она очень большая, и мои ошибки не будут критичными. А в стартапе мои ошибки – это всегда критично, потому что у него защитный буфер не такой большой, как у «Яндекса». И я там учился, а тут применял. Интересная модель. Я, в принципе, советую всем.
Лепили сами, не велосипед изобретали, а придумывали
Работайте на кого-то большого и параллельно делайте свое.
Надежная схема. Но она выгодна всем на самом деле, в ней нет ничего такого. Я же не лукавил, все знали, что я делаю свой стартап, все нормально. Долгое время никто не думал, что из этого будет большой бизнес. С 2010 до 2014 года он только съедал в огромном количестве деньги и наше время и в принципе не предвещал ничего хорошего.
2014 год – это точка расхода с внешним БигТехом, или как? Когда было принято решение? Как человек, который сам запускает стартап, понимаю, что в определенный момент надо понять, что все, оно будет работать.
Даже чуть раньше получается, сейчас мне сложно назвать точные года. Смотри, какие тогда были триггеры? Мы поняли, что у нас появились деньги на то, чтобы платить себе зарплату. Я понял, что я могу себе платить тысяч 40-50. На это можно жить. И у нас есть деньги на то, чтобы снять офис. Это были 40 квадратов на Савеловском рынке, возле ресторана Saigon. Я так хорошо все это помню, потому что это очень романтично – 12 человек в 40 квадратах.
Еще по дороге проходишь через рынок, чтобы вдохновиться.
На Западе романтика в гаражах начинать стартапы, а вот мы на рынке. Вспоминаю это с ностальгией, потому что такой сплоченности, как тогда, мне кажется, больше никогда не было. Потому что это маленький коллектив, в очень маленьком пространстве, в очень суровых условиях, не ради денег, а ради большой идеи, проходили огонь, воду и медные трубы. Это прям приятно вспоминается.
«Фоксфорд» же уже становится постепенно «Нетологией» (платформа для обучения взрослых людей цифровым профессиям в онлайн и офлайн форматах – Прим. Readovka.News). Момент преобразования из маленькой комнатушки на Савеловском в Нетологию. Сколько времени это заняло все?
Началось в 2010 году, вышел я из бизнеса в 2017 году. В 2014 году была уже крупная сделка. Поворот был, скорее, где-то в 2012 году. Я начал платить себе зарплату, что-то началось, и тогда я как раз в Mail.Ru Group сказал, что, похоже, пора. Все знали, что я делаю бизнес. Говорил, что когда-то, возможно, но вряд ли, что-то случится. Я понял, что либо сейчас, либо я уже вряд ли дальше этот бизнес буду развивать. Либо я его хороню, либо я нужен там целиком. И ушел. Но это был риск. Тогда не было понятно, что что-то получится. Просто маленькие деньги появились. Знаешь, маленькие деньги и большой бизнес – там пропасть гигантская.
Ты либо на себя со всеми рисками, либо с гарантиями, но это не ты.
Потом за два года мы дошли до крупных сделок. Тогда стало понятно, что мы начали фандрайзинг (поиск спонсоров, инвесторов и прочих лиц для финансирования мероприятия, проекта, идеи или организации – Прим. Readovka.News), пошли предложения. Такой уже настоящий фандрайзинг, не когда семья и друзья, а настоящие инвесторы, венчурные фонды. И я не знаю, откуда, какая-то чуйка что ли. Опыта-то нет никакого венчурного, это первый раз делаем. Но и рынок тогда стал интереснее. Когда мы начали в 2010 году развитие онлайн-образования, не было ничего: ни Coursera, ни Udemy, ни Udacity (образовательные онлайн-площадки – Прим. Readovka.News), никаких этих проектов, ничего не было. Платформ не было, и вебинарных систем не было. Мы тогда лепили сами, не велосипед изобретали, а придумывали, как это все устроить в онлайне, технологически создавали. И поэтому и венчурного рынка не было, потому что ни примеров, ничего, в общем. Вот к 2014 году рынок начал подниматься, появился венчурный интерес, и мы почувствовали, что начинается укрупнение игроков, формируется костяк и если сейчас не подсобраться, то нас потом просто задавят деньгами. Появится несколько стратегов на рынке, начнется финансирование, и мы так быстренько вылетим с рынка. И не только мы это поняли, я тогда встретился с Максимом Спиридоновым, который как раз параллельно занимался «Нетологией». У нас примерно одинаковые были бизнесы, но в разных сферах. То есть онлайн-образование, но в разных сферах. И мы как-то на конференции за кофе решили объединиться. Решение фактически было принято за 15 минут знакомства. Потом был какой-то процесс конструирования сделки, но фактически там все было решено. Мы объединились, и тогда сложилась формула, когда один плюс один не два, а три. Мы объединились и сильно нарастили оценку объединенной компании. Под нее уже привлекли большой раунд, потом еще один раунд. Был как раз 2016 год и второй раз у меня ощущение, что мы хорошо идем, у нас трекшн растет, все замечательно.
Не могу не спросить про эту эпоху. Здесь немного раскрою про Readovka. В 2014 году у Readovka появился первый рекламный контракт, как сейчас помню, 32500. Этого хватало на офис и на две зарплаты, но это в Смоленске. Зарплаты же поменьше, да. И был у меня примерно в те же периоды разговор, как раз про венчурную инвестицию, потому что медиа в любом случае венчурная инвестиция. Здесь вообще абсолютно непонятно, что выстрелит. Но мы были еще в Смоленске, и очевидно здесь в Смоленске нет рынка. Рынок, он только в России. Я принял решение на тот момент, что сейчас эта венчурная сделка, это в любом случае...
Зависимость?
Не то, что зависимость, это даже не потеря контроля, это потеря всего. В пользу каких-то инвестиций на моменте. Как удалось этого избежать?
Я думаю, ты переживал еще за вмешательство в редакционное поле. У тебя все-таки чувствительная история для инвестиций. У тебя инвестор, он может быть заинтересован не только в тебе как в бизнесе, но и как в канале влияния. Мы тогда все-таки были интересны венчуру только как бизнес. И у них не было, по сути, компетенции как-то сильно влиять на то, что мы делаем, да и никто не знал, как это делать. Мы делали новые продукты для рынка в мире. И тогда я встретился с грамотными юристами, слава Богу. Лео, очень классный юрист, помог мне так сконструировать сделку, что в принципе вмешиваться в наши дела невозможно было. И в этом плане мы не переживали. Мы понимали, что интересов, кроме как заработать много денег, у инвестора нет, влиять на операционное и даже на большую часть стратегического управления у них тоже возможности нет. Поэтому для нас было проще в этом плане. То есть это была такая классическая для Запада модель венчурной сделки. Это была сделка фаундеров, которые управляли ситуацией. И вот в 2017 году опять это ощущение, что вроде бы все хорошо, но на рынок пришли стратеги. Тогда «Яндекс», Mail.Ru Group, банки, Private Equity фонды (форма инвестирования частного капитала в компании, которые не торгуются на открытом рынке – Прим. Readovka.News) готовили большие сделки. У меня были инсайды, что сейчас несколько игроков на рынке начнут накачивать деньгами и демпинговать нас.
Мне кажется, нужно пояснение, потому что сейчас, в 2024 году, БигТех условно поделил вообще все. Любой сложный IT-стартап сейчас, мягко говоря, это сложно. Когда у БигТеха все возможности, он даже может с нуля…
Они же и acquisition всем управляют (Customer Acquisition Cost — маркетинговая метрика, отражающая стоимость привлечения клиента – Прим. Readovka.News). То есть весь трафик, вся аудитория тоже у них.
И дальше, соответственно, ты маркетингово тоже обрубаешься. Но тогда ситуация была немного другая.
Вот на грани, в 2016 году, онлайн-обучение было независимым, еще не принадлежало никакому БигТеху, за главными игроками никто не стоял. Это был переходный рубеж. Я понимал, что еще год, и за ними встанут большие корпорации. А это означает, что все, что у нас сейчас хорошо, исчезнет за считанные месяцы, годы. Мы не сможем демпинговать также. У нас может быть фантастический продукт, но мы экономику не выдержим. И тогда мы решаем пойти на сделку со стратегом. Просто понимая, что либо мы выживем на рынке, либо, думая, что мы прекрасны, скоропостижно умрем. И мы привлекаем стратега, делаем большую сделку, выходим на ТВ-рекламу. Впервые такую федеральную большую компанию делаю. Признаюсь, тогда же в тот же момент я понимаю, что это пик. Дальше за счет большой конкуренции начнется стагнация, и дороже, чем сейчас, компания стоить не будет. И все, в 2017 году я выхожу полностью из бизнеса.
А почему не назад, не в «Яндекс» или в Mail.Ru Group? Просто мне кажется, были же на этом моменте предложения. Давай, растворяйся, но иди к нам на позицию.
Признаюсь, у меня было достаточно много денег после продажи бизнеса, какие-то мысли, идеи, что делать еще, амбиции сделать больше. И я занимался этими идеями, но потом они привели меня в Mail.Ru Group, потому что там оказалась на стыке история, и мы вместе с Mail.Ru Group делали, но уже в другом формате, фактически было партнерство на уровне топ-менеджеров. Там большое подразделение MyGames, с его руководством мы решили вместе сделать облачный гейминг. Опять меня потянуло изобретать велосипед, что-то сложное, технологическое, что где-то с трудом на Западе начало вырисовываться. У нас достаточно хорошо получилось, кстати.
Резюмирую. То есть была идея опять уйти в бизнес, но другой, и перезапускать в рамках стартапов, и идти по этому пути. Уже самому становиться, по сути, венчуром, в рамках своих же проектов, и попытаться как бы угадать еще раз, и как бы войти в новую воду. Но оно привело к ускорению круга сансары. Время жизни IT-стартапов в этом смысле сокращается очень стремительно. То есть чем быстрее тебя заметит кто-нибудь из крупных игроков БигТеха, тем быстрее ты растворишься в этом БигТехе. Мне мысль внутренняя понятна. Но как психологически произошел переход? Потому что мы уже вначале говорили про 17 лет, здесь уже не 17 лет, здесь уже ближе к 30, получается.
Да, 28, наверное.
Стереотипы рушились при знакомстве с сильными людьми в управлении государством
Соответственно, личность уже сложилась в этих процессах, своеобразного движа 2010-х, который, по сути, был как бы революцией этих IT-стартапов. Это же все равно психологический выбор, да? Переходить на уровень госслужбы.
Точно было не страшно, но непонятно. Я же тоже жертва стереотипов, которые формируются, и тогда достаточно активно формировались разными и медиа, и блогерами, и кем угодно. Но я в рамках «Лидеров России» встретился тогда сначала с Сергеем Владленовичем Кириенко, с несколькими членами правительства. Я был очень сильно приятно удивлен.
Так, «Лидеры России», получается, поворотный момент? Когда ты узнал о том, что это за конкурс, и принял решение в нем участвовать?
Меня друзья-знакомые из круга общения позвали. Говорят, слушай, вот есть конкурс, прорекламировали мне его. Я заявку оставил. А чем больше погружался, знакомился с разными представителями, которые за ним стоят, с людьми в управлении государством, я очень приятно удивлялся. Стереотипы рушились при живом общении с ними. Я не говорю, что у меня были какие-то отрицательные стереотипы, просто я не думал, что настолько профессиональные и сильные люди там. Такого почему-то не было, никто мне так не рассказывал. Ты этому радуешься, тебе хочется с этими людьми поработать, видишь, что ими движет, видишь не наигранную историю погруженности в те или иные направления, проекты, в детали, в вопросы эффективности. А мне, знаешь, как такому IT-предпринимателю, когда говорят не про видимые результаты, а реальный результат. Меряют его, когда там есть КПМ, эффективность. Меня это очень сильно трогало.
Я могу, наверное, понять это. Просто в медиа все равно всегда в том или ином виде ты завязан на работу с государством и видишь все эти процессы. А когда это просто бизнес, даже IT-бизнес, ты где-то вообще далеко. То есть это же, наверное, скучно должно быть. Они же не видят всех этих движух. Здесь этот проект, здесь этот процесс там. Это жизнь, что называется, а бизнес на уровне стартапа это интересно, но потом это уже отлаженные процессы, это психодинамика другая. Наверное, здесь что-то похожее же произошло.
Да, потом встреча с президентом, и это тоже удивительно, потому что ты сначала очень сильно волнуешься, а потом он настолько располагает, настолько просто с тобой общается, настолько вовлеченный, заинтересованный. Потом было много встреч с президентом в разных форматах. Это фантастически. У меня был случай, когда я ехал с работы из офиса где-то в районе 12 ночи. Еду и думаю, устал. Иногда бывают такие мысли накатывают. Звонит Сергей Владиленович (Кириенко – Прим. Readovka.News) по рабочему вопросу. И я понимаю, что он из офиса звонит. И пока мы рабочий вопрос обсуждаем, про себя так думаю. Я думаю, что я устал, но я-то домой еду, а он сидит в офисе, работает еще. Пока мы говорим, ему звонит президент, который тоже сидит, работает. И все, мысли о том, что я устал, отменяются. У меня есть достойный пример – наставники. Их преданность делу, погруженность в то, насколько президент всегда знает, помнит, погружается в детали и видит их, это всегда поражает. Это настолько вдохновляющий пример, что все эти знакомства сначала очень сильно вдохновили меня. Я не мог представить, что проекты на государственном уровне это будет настолько сложно. И вариативность, и непредсказуемость происходящего настолько превосходит стартап. Ты думал, что там динамика, жизнь, драйв, а здесь ты на острие, но, оказавшись в «Знании», я понял, что это вообще были цветочки. Здесь супервызовы.
Мы строим сильную Россию, меняя мир к лучшему
Общество «Знание» – это очень широкая история. Мы понимаем, что компетенции должны быть зачастую узкие. Да, как бы это во многом добровольческие начала, как работают эксперты, но внутренняя шкала оценки, она имеется. Например, приходит какой-нибудь профессор, у меня есть такие личные примеры. Профессор вроде, но ты понимаешь, он такую чушь несет.
Или очень важную вещь рассказывает, но настолько неинтересную, что это бесполезно.
Вот это еще большая проблема. Вроде заслуженный человек, все хорошо, но ты смотришь, пять минут выдерживаешь…
Слушай, это сложный вопрос. Я тебе сейчас постараюсь коротко ответить, что у нас тут происходит и что мы хотим сделать еще. Во-первых, это вопрос, как мы понимаем, кого звать, о чем рассказывать. И здесь, с одной стороны, нужно постоянно спрашивать, чего хочет аудитория. Разные когорты, потому что они разного хотят: военные хотят одного, госслужащие другого, разные регионы иного, дети, школьники, студенты, и это разные запросы по людям, по тематикам. С другой стороны, вместе с экспертным сообществом мы определяем ключевые векторы, о чем мы должны рассказывать с точки зрения воспитательного, созидательного эффекта. Развенчивать всякие мифы и фейки, влиять на здоровый образ жизни, популяризацию науки, семейных и традиционных ценностей. Это запрос аудитории, запрос наш внутренний, экспертный. Есть люди, до которых мы уже дотянулись, и у них есть какой-то запрос выступать. Есть те, до кого нам надо дотянуться с разной степенью успешности. Это все вместе превращается в такой вот системный план. Дальше он отрабатывает с точки зрения «угадали-не угадали». Кто-то рассказывает очень хорошо, но неинтересно, кто-то оказался псевдоэкспертом. И это работа над ошибками. Сейчас из такого ручного управления, понимания в CRM (Customer Relationship Management – сервис, который собирает данные о клиентах компании и формирует из них профили для дальнейшей работы – Прим. Readovka.News) про всех этих людей, мы идем к построению Avito или «Профи» для сферы просвещения. Мы понимаем, что нам нужно заинтересовать всех просветителей работать вместе с нами. При этом их нужно оцифровать и сформировать профайл с оценками, с понятной интерпретацией. Аналогичным образом заинтересовать все площадки и организаторов мероприятий работать с нами. Но главная задача – это соединить эти запросы.
Могу привести пример по нашему совместному проекту «Ценности». Условно Readovka может обеспечить компетенции в рамках своих основополагающих задач. То есть они как раз более пропагандистские и частично традиционные ценности. Но как только мы выпадаем за более широкий дискурс гуманитарного знания, и не только гуманитарного. Мы же не можем в редакции держать редактора, который специализируется на образовании государств X-XII веков. Нет, может, мне бы и хотелось, но зачем? Это как раз уже целиком полностью компетенции некого интегратора, который может…
Усилить каждую из сторон, при этом здесь нет нашего коммерческого интереса. Всех усиливаем, упрощаем их задачу, но в масштабах государства мы смыслы, важные с точки зрения развития общества, людей, пропаганды различных ценностей, мы их контролируем и влияем на них. Это образ результата, как должна поменяться механика. Сложный механизм, в нем много технологического, много новых процессов, которых никто не делает, сейчас активно идут в ручном режиме, знаешь, вот эти MVP (Minimal Viable Product (минимально жизнеспособный продукт) – тестовая версия товара, услуги или сервиса с минимальным набором функций – Прим. Readovka.News), пилоты на коленках, когда мы за счет человека, а не искусственного интеллекта.
Вот это, наверное, ключевое отличие, потому что тут я поймался на этой мысли, что, если мы говорим про некий интегратор, сравниваем с проектом БигТеха в области такси. Оно все, скажем так, ушло в искусственный интеллект, либо автоматизировано. В случае с экспертами автоматизировать условно подход здесь нереально.
В перспективе, наверное, да, но пока это нереально, пока мы не понимаем.
Сколько процессов, сколько пилотов должно быть одновременно интегрировано?
Много. При этом не сотни, а одновременно десятки. Ты должен быстро понимать, туда-не туда, так-не так, и опять корректируешь. Но сложность в том, что очень много разных аудиторий, разные регионы, разные условия. Из-за этого, конечно, там один-два тестировать бесполезно. То, что вот здесь узко работает, вот здесь уже не будет работать, и поэтому приходится много параллельно тестировать.
Рецепт хороший. Не могу не спросить. Скоро рубеж 35-летия, соответственно, и внутренние цели. Они на этот рубеж каковы?
Я честно скажу, что каждый раз, когда меня спрашивают про цели, а в последнее время вообще часто спрашивают, у меня нет ее в каком-то осязаемом виде, в котором можно потрогать, в котором, может быть, люди привыкли к цели, никогда не было. У меня есть мотивы, мне нужно всегда идти куда-то, где я развиваюсь очень сильно, а это значит, нельзя остаться в зоне комфорта, нужен какой-то постоянный вызов. Ощущение сильного вызова. Нужно ощущение, что я развиваю, влияю на людей, общество вокруг. То есть я не могу просто развиваться ради себя, мне нужно что-то ценное для людей создавать. Это вот та романтика, которая никуда не уходит, и ты хочешь что-то значимое делать. Тут мотивы могут быть, не знаю, разные, но я вот честно говорю, что вот это. И куда это дальше приводит, это уже я себе не материализую, не знаю.
Знание – это процесс, но не результат.
Ну да, это как поговорка: учиться – это как плыть против течения. Только ты остановился, и тебя отбросило назад. Это про наш путь.
На самом деле, почему я не хочу сейчас углубляться в какие-то там детали текущего процесса общества «Знание». По тому, что это же огромная на самом деле история. То, что мы говорим десятки пилотов одновременно, не проектов даже, это колоссальная история.
Проектов и форматов, в которых мы несем знания, уже больше сотни: школа, ВУЗ, колледж, предприятия, военные, госслужащие. Это все каждый раз целая плеяда проектов, форматов, подходов в каждом отдельном сегменте. И внутри куча тестирований постоянно. Я даже не знаю, как это, что это? Может быть, это медиахолдинг, но, с другой стороны, это не медиахолдинг. Я не знаю, как назвать. Вот что это? Знаешь, как мы себе миссию сформулировали? Мы строим сильную Россию и меняем жизни людей к лучшему через знания мира.
Хочется пожелать здесь скорейшей прогнозируемой реализации пилотов. Потому как мне кажется, внутри все-таки вы там ставите себе какие-то реперные точки, за которыми должно быть что-то. Это не обязательно озвучивание, но достижение этих неких внутренних показателей, оно в том числе идет через обратную связь. То есть что тут является критерием эффективной оценки? Это то, как живет страна. Если задуматься, мы видим, что происходит в стране, как воспринимает само общество знание, и через это оцениваем общество.
Абсолютно верно, так и есть.
Сложная история.
Сложная, но интересная.