Основатель бренда Lemmax — о дефиците кадров в швейной индустрии
Анатолий Бобылев — предприниматель из Ставропольского края. В индустрию Бобылев пришел сразу со школьной скамьи. Он увлекался альпинизмом, но, получив серьезную травму, коротал время дома за швейной машинкой. Тогда он и придумал свою первую модель куртки — легкой и теплой, идеальной для походов. В 2000 году он организовал в городе Георгиевске швейное производство и бренд Lemmax.
Сейчас буквально все говорят о дефиците кадров в легкой промышленности в целом и в особенности в швейном производстве. Однако понятно, что этот кризис начался не внезапно. В какой момент что-то пошло не так?
В начале 2000-х рынок бурно рос и развивался. В нашем, южном, регионе образовалась столица шуб, их шили буквально все, кто мог держать иголку в руках. Мех очень многое прощает — недостатки техники и знаний, потому что на объемном изделии это не так заметно. Вот многие швеи и пошли на это производство. А производители начали воевать друг с другом и переманивать швей, поднимая зарплаты, вместо того, чтобы людей обучать и внедрять новые разработки. Что получили в итоге? Необоснованно дорогой труд, буквально зарплатный взрыв на рынке, который привел к тому, что стало проще отшивать все в Китае, чем работать с собственной командой. Для нас такой путь был тупиковым, поскольку мы работали не с шубами с большой маржинальностью, а с куртками. И мы понимали, что нужно растить кадры самим и для себя.
И тогда вы начали взаимодействовать с учебными заведениями?
Да, это был где-то 2007 год. Мы начали сотрудничество с колледжем, где я учился, — «Интеграл» в Георгиевске Ставропольского края. Мы привезли туда ткани, оборудование. У меня уже был опыт подготовки швей на производстве, и мы проанализировали, какие именно навыки студент должен освоить: научиться делать ровные строчки, карманы, макет нарисовать. Этого набора было достаточно, чтобы человека интегрировать в наше производство. И мы хотели, чтобы этот базовый набор они получили в колледже, где я учился. У абитуриентов желание было, но его не было у мастеров-наставников, которые уже привыкли к определенному учебному процессу. А он был настолько оторван от реалий, что не позволял взрастить компетентных специалистов. У них просто не хватало практики и понимания процессов. В итоге мы бросили это дело.
Что помогло держаться на плаву? За эти годы было много сложных периодов для российских производителей одежды.
Переломным моментом стал приход крупных брендов на наше производство. Например, «Снежной королевы». И это дало сильный толчок к развитию. Потому что мы перестали быть мелкосерийным производством, а перешли к крупным объемам. Это дало нам определенную стабильность, поскольку теперь были гарантированные заказы, был четкий контракт. И я понял, что это тоже возможность для развития. Мы не стали тешить самолюбие своим собственным брендом, мы выполняли контракт. В 2015-2016 гг. порядка 90% мощностей работало на «товарищеские» бренды. Приоритетом было развитие производства. Такое, которое бы отвечало самым последним тенденциям, было максимально автоматизировано. До кризиса, году в 2012-м, мне попалась книга «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», и это все изменило. Технолог с международным опытом порекомендовала мне эту книгу. И мы стали экспериментировать. Это положило начало концепции производства, которое определяет нас сегодня как команду, которая может адаптировать и учить людей с нуля, которая может решать сложные задачи. Например, одновременно внедрять 14-15 моделей и отшивать 12 вещей премиального уровня. Это нарабатывалось годами.
Когда вы решили снова обратиться в колледж за подготовкой кадров?
В пандемию ковида. Мы останавливали производство, сидели по домам, но коллектив смогли сохранить. После того как пандемия пошла на спад, начались выставки, мы презентовали везде свои возможности. В 2022 году попали на CPM (международная выставка Collection Première Moscow), и как раз в этот момент объявляют о начале СВО. Стало понятно, что результат участия в выставке теперь под большим вопросом. Потом была мобилизация, спад покупательной способности. И тогда я снова обратился к колледжам.
А как дела у колледжей с оснащением?
Я считаю, что им требуется полное переоснащение. Потому что их оборудование — это вчерашний день. Сегодня уже машины с обрезкой автоматизированы, а у них еще с 80-х годов стоят. А производство-то уже другое. Мы инвестировали средства для того, чтобы приобрести что-то необходимое. Но что наиболее важно, это требует других компетенций. Необходимы инженеры, специалисты, работающие с числовым программным управлением. Таких людей нигде не учат, мы сегодня их сами учим, фактически экспериментируем. У нас есть станки с ЧПУ, где мы делаем шаблоны, где прописываются программы для каждой детали: от стыковки швов до карманов. У нас много времени ушло на эксперименты.
Самое главное — осталось мало времени для того, чтобы что-то изменить. Сегодня те преподаватели, которые остались, уже на грани. Их достала эта бюрократия, когда они понимают, что никаких качественных изменений нет, и они просто-напросто с ветряными мельницами борются. Если это поколение уйдет, нового нет, кто будет учить? У нас нужно быть по призванию преподавателем для того, чтобы донести молодежи эту профессию.
У вас есть идеи, как изменить ситуацию?
Если мы хотим что-то изменить, мы должны в первую очередь изменить учебный процесс. Там, где необходимо, — инвестировать в оборудование, улучшить финансирование. Ведь мы даже ткани и нитки колледжам отвозим, чтобы они имели возможность что-то для себя делать. Сегодня люди, которые идут учиться на швей, зачастую малообеспеченные. И у них не всегда есть деньги даже для того, чтобы ткань купить, себе что-то сшить.
Сейчас технолог, конструктор, швея — это вымирающие специальности. У нас на производстве можно получить интересные профессии, но их нужно популяризировать. Мы, к примеру, в 2023 году создали биллборды и расставили их по городу. Сделали совместно с учебным заведением яркие, привлекающие внимание фотографии, стали демонстрировать видеоролики. В них рассказывается о том, как можно сегодня получить интересную профессию, работать на современном производстве и быть востребованным.
Вы это сделали за свой счет или поделили расходы с колледжем?
Мы взяли это дело в свои руки. Я сам арендовал места, согласовал материалы, и наши видеоролики появились на экране в парке, где гуляют молодые ребята, подростки. Если они внимательны, то увидят для себя хорошие возможности. Конечно, дело затратное, но мы решили пойти на это, чтобы убедить молодых людей: они могут получить достойную профессию. Ведь не секрет, что сегодня сложно привлечь молодежь именно на производство. Это большая проблема — популяризация. Пока нет интереса к профессии, в нее никто не пойдет.
Допустим, к вам приходят студенты на практику. Как вы их мотивируете и многие ли в итоге с вами остаются?
Мы сразу сталкиваемся с проблемой дисциплины. Подростки сегодня разболтанные. При этом они не бесплатно работают, мы им платим по тем же расценкам, что и швеям. Студенты этому были удивлены, потому что многие предприятия просто используют их как бесплатную рабочую силу. Мы так не поступаем и хотим, чтобы они оставались мотивированными. И те деньги, пускай небольшие, которые они заработают, могут потратить на себя. А это немаловажно, чтобы заинтересовать их. Тем не менее, остаются немногие.
Как вы думаете, почему это происходит?
Потому что, в основном, на учебу приезжают из сел. Они и хотели бы у нас остаться, но не могут. Поэтому я очень надеюсь, что где-то они востребованы. Но наша атмосфера им нравится. На многих предприятиях к ним относятся, как к неопытным новичкам: колледж ничему не учит, что с них спрашивать? Мы людей даже с нулевым опытом адаптируем к работе в нашей команде. Нам потребовалось время, чтобы понять: других работников не будет. И если мы не сможем привлечь людей на свое предприятие, то просто распадемся. У нас есть большой опыт внедрения работников на предприятия с нуля, без образования. Ну, а если из колледжа приходят, для нас это уже радость. Потому что они в принципе что-то умеют.
Какие ключевые проблемы вы сейчас видите в отрасли?
Мы сегодня конкурируем даже не друг с другом в России, а с Китаем и другими азиатскими странами, Турцией. Сложившаяся ситуация требует больших компетенций, на производстве особенно не расслабишься. Немаловажный фактор — сегодня клиент гордится, если видит качественный российский продукт, и уже не боится его приобретать. Некоторые компании именно на это ставку делают и подчеркивают: товар произведен в России. Сегодня клиент готов носить наши изделия.
Материал написан в рамках РБК х VOYAH Fashion November — проекта РБК о российской индустрии моды при поддержке VOYAH — бренда инновационных электромобилей и гибридов класса премиум.
Связь бренда и проекта очевидна: как профессиональные дизайнеры ищут баланс между эстетикой и функциональностью, так и автопроизводители стремятся к поиску золотой середины между технологичностью, тихой роскошью и осознанным потреблением. Автомобиль — важный элемент личного имиджа, и прогрессивная аудитория уже отказывается от автомобилей на ископаемом топливе, устремив свой взор на VOYAH как модного единомышленника своего персонального образа. Подробнее о моделях можно узнать тут.
Реклама, ООО «Моторинвест»