Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, Pladis ve GODIVA Yönetim Kurulu Başkanı Murat Ülker, Ülker CEO’su Mete Buyurgan ile yaptığı röportajda Buyurgan'ın iş dünyasına yönelik görüşlerini ve vizyonunu ortaya koydu.
İşte dikkat çeken o röportaj...
Şimdi röportajımız Mete Buyurgan bey ile. Kendisi beraber çalışmaya başladığımızda tecrübe sahibi idi. Ama bizim işimizde değil. Uzun yıllar içinde beraberce yakın çalıştık; birçok heyecanı beraber yaşadık.
Bir işi benimseyip kendi işi gibi görmek konusunda müstesna bir örnektir. Şu anda amiral gemimiz Ülker’in CEO’sudur.
Ülker kurulduğundan beri 80 yıldır karlı büyümesini sürdürüyor. Bu yolculuk İstanbul’da bir bisküvi atölyesinin fabrikaya dönüşmesi, 70li yıllarda çikolatalı çeşitlerin eklenmesi ve Ankara’ya yeni bir ilave bisküvi fabrikasının kuruluşu, 80lerde İstanbul’da müstakil bir çikolata fabrikasının inşası ile devam ediyor. O zamanların gereği olan ve stratejik görülen dikey entegrasyon çabası içinde Yıldız Holding’in anbalaj ve yağ, süt gibi ana girdilerin üretildiği fabrikalara can suyu olan Ülker, Sabri beyin paylaşımcı yaklaşımı ile müşterilerini fabrikaya ortak etmesinden hareketle zamanla artan ortak sayısı sonucunda İstanbul Borsasına kote olup halka açılması ve sonra bölgede Kazakistan’dan Romanya’ya, Arabistan’dan Mısır’a beynelmilel fabrikalar açıp bölgesel bir güç oldu. Başından beri ihracatı bir gereklilik gören Ülker, ihracat yeteneğini geliştirip markanın tüm dünyada bilinir olmasını başardı.
Mete bey ile röportaj yaparken acaba bu sefer ileri gidip neyi, nasıl yaptığımızı anlatırken, tecrübe paylaşırken işin sırrını da mı faş ettim diye düşünmedim de değil!
Ama işi doğru yapmak ve başarmak illa para kazandırmaz girişimciye. Esas olan paranın nereden nasıl kazanıldığı ise bunu da biiznillah herkesin kendisinin bulup başarması gerekiyor. Yoksa zaten kitaplar yazan, bize ders veren hocalarımızın emri altında çalışıyor olmaz mıydık?!
1. “Bireysellik” ya da “En İyi Ben” olma kavramı farklı duygu, düşünce ve davranışlara sahip olmakla anlatılıyor. Bundan 25-30 yıl öncesine gidersek bugün olduğunuz “birey”e ya da “ben”e dönüşme hikayeniz nasıl başladı? Nasıl bir aile ortamı eşlik etti size? Seçimlerinize olan katkısını düşününce bugünkü “sizi” oluşturan değerlerinizle birlikte, mutluluğu, güveni, sadakati tanımlama şekliniz kısacası dünyaya bakış açınız nasıl şekillendi?
Aslında bu soruya cevap vermek, benim için oldukça keyifli… Çocukluğumda her zaman sıcak bir yuvada olmanın mutluluğunu yaşadım… 25-30 yıl öncesine gittiğimde ise genç, enerjik ve dünyayı değiştirmek için hayaller kuran bir gençtim. Ailem, özellikle annem bu hayallerimi destekledi ve beni her zaman cesaretlendirdi. Aynı şekilde dedem de disipliniyle, saygınlığıyla, ciddiyetiyle, vakur duruşuyla benim ilk rol modelimdi. Babam ise bana iş hayatının zorluklarını ve keyiflerini öğreten, dürüstlük, çalışkanlık gibi önemli değerleri aşılayan bir rehberdi. Aynı zamanda ben bir ağabeyim, küçüklüğümden bu yana koruyan, kollayan tedbirli halim de buradan geliyor sanırım.
Diğer yandan, iş hayatında geçirdiğim kariyer yolculuğumda, meraklı, sorgulayan, soru soran yapım bugünkü halimin oluşmasına önemli bir katkı yaptı. Öğrenme tutkumu hala taze tutuyorum.
Genelde mutlu bir insan olduğumu söyleyebilirim. Ancak bireysel olarak mutlu olduğum anlardan ziyade, daha çok ailemle veya iş arkadaşlarımla kolektif olarak mutlu olduğum anları daha çok önemsiyorum. Bu anlar hayatımda daha fazla öne çıkıyor.
Hem iş hayatımda hem de özel hayatımda en önem verdiğim değerlerden birisi güven, bunun da en önemli sebeplerinden biri yetiştiğim aile ortamında güvene ve dayanışmaya çok önem verilmesi olabilir.
Dünyaya bakış açım, zaman içinde olumlu yönde değişti. Gençliğimde daha çok bireysel gelişimime odaklıyken, şimdi topluma, çevreye ve sevdiklerime daha faydalı ve destekleyici olmaya çalışıyorum.
2. Spora meraklısınız. Profesyonel olarak da basketbol oynadınız, profesyonel hayatınıza katkısı oldu mu? Nasıl?
Spor, benim hayatımın her zaman önemli bir parçası oldu ve olmaya da devam ediyor. Özellikle basketbol hem fiziksel hem de zihinsel gelişimime büyük katkı sağladı. Profesyonel basketbol oynamak, bana disiplinin yanı sıra takım çalışması, rekabet, liderlik ve zaman yönetimi gibi özellikler kazandırdı. Bu özellikler elbette iş hayatımda da oldukça işime yarıyor.
Basketbolda olduğu gibi, iş hayatında da hedefler belirleyerek çalışmak ve takım arkadaşlarımla birlikte başarıya ulaşmak çok önemli. Oyun sırasında hızlı kararlar vermek ve değişen durumlara uyum sağlamak beni bir anlamda iş hayatına hazırladı.
Bu yüzden çocuk yaştan itibaren, özellikle takım sporları yapılmasını öneriyorum.
3. Gün içinde “iyi olma” halinize katkı sağlayacak, iş ve özel hayatınızı dengede tutmanıza destek olacak “kısa bir mola” diyebileceğiniz size özel an’lar yaratabiliyor musunuz?
Mevcut iş tempom çok yoğun ve elbette gün içinde kısa molalar vermek oldukça önemli. İş temposu yoğunlaştığında, kısa bir mola hem zihni dinlendirmek hem de verimliliği artırmak için harika bir fırsat sunuyor.
Benim için ofiste dolaşmak, örneğin işe yeni başlayan bir stajyer ile sohbet etmek, masada duran bir ambalaj hakkında arkadaşlarla fikir alışverişinde bulunmak da çok keyifli molalar olabiliyor. İş arkadaşlarımla spordan, hayattan, ülkeden, dünyadan konuşmak, özellikle genç arkadaşların fikirlerini dinlemek beni tazeliyor, zihnimi dinlendiriyor ve besliyor.
Özellikle sporla iç içe olmak çok önemli. İyi bir Galatasaray taraftarı ve kongre üyesiyim. Maçlara gitmek, o atmosferde olmak bambaşka bir duygu. Ayrıca çok iyi de bir playstation oyuncusuyum. Evde olduğum zamanlarda günün yorgunluğunu bu şekilde atmaktan keyif alıyorum. En zevkli molalarımdan biri de GOYA… Evimin, ofisimin ya da seyahatlerimde yakındaki satış noktasına gidip oradaki ürünler hakkında esnafla sohbet etmeyi seviyorum…
Kısacası, herkes için kısa bir molanın anlamı farklı olabilir. Önemli olan, o anı kendi ihtiyaçlarınıza göre şekillendirmek ve keyif alarak değerlendirmek. Böylece verimliliğin de arttığına inanıyorum.
4. Yoğun gündemleri yönetmek ve aciliyeti yüksek kararları vermek iyi bir zaman planlaması da gerektiriyor. Bunun formülü nedir? Örneğin bir gününüzü, haftanızı nasıl planlıyorsunuz?
Zaman çok değerli, hızlı hareket etmek ve doğru kararlar almak için etkili bir zaman yönetimi stratejisi hayati önem taşıyor. Benim için zaman yönetimi, sadece bir planlama meselesi değil, aynı zamanda öncelikleri belirleme, odaklanma becerisidir. Elbette iş ve özel hayatımın dengesini oluşturmak için de zaman planlaması kritik önem taşıyor.
Neredeyse 12 aylık ajandamı yılın başında planlıyorum. Özellikle de standart toplantılarım ve seyahatlerimi… Aylık, haftalık planlarımı önem sırasına göre önceliklendiriyorum; diğer yandan, anlık gündem yönetimi ve geliştirilmesi gereken konulara da daima odaklanmamız gerekiyor. Aslında rutini planlıyorum ama detaylar gündemi yönetiyor, o konuda da çok şanslıyım, her zaman ulaştığım ve şirketin önceliklerini çok iyi bilen bir ekibim var. Ani karar verilen ve Sabri Bey’in hep dediği gibi kısa ve verimli toplantılar çok güzel sonuçlar almamızı sağlıyor.
5. İnovasyon, yaratıcılık, gündemi takip etmek, üretmek için çok kritik ama bunun yanı sıra bir fikri yakalamak, fikri uygulamaya geçirebilmek daha önemli. Siz bunu Ülker, McVitie’s ve Godiva markalarında inovatif ürünlerle çok iyi yakaladınız. Bunun için nasıl fırsatlar sağlamak gerekir? Neye ihtiyaç var? Üst yönetimin üzerine düşen en büyük sorumluluk nedir? Siz bu konuda yönetiminizdeki şirketlerde nasıl bir yöntem izliyorsunuz?
Aslında inovasyon bizim için bir tutku. Yeni bir ürün ortaya çıkardığımızda, sanki çocuğumuza kavuşmuş gibi hissediyoruz. Ülker’de hepimizin ortak bir amacı var: insanları mutlu etmek. Bu da demek oluyor ki, tüketicilerimize sürekli yeni lezzetler, yeni deneyimler sunmalıyız.
Peki bunu nasıl yapıyoruz? Öncelikle, ekibimizdeki herkesin fikrine değer veriyoruz. Büyük bir aile gibiyiz ve herkesin söyleyecek bir şeyi var. Bir gün fabrikadaki bir arkadaşımız, yeni bir lezzet fikriyle gelebilir, bir diğer gün pazarlama ekibinden biri, global trendlere dair ilham verici bir sunum yapabilir. Bu fikirlerin hepsini dikkatle dinliyor ve değerlendiriyoruz.
Bana göre inovasyon fikri her yerden gelebilir. Dolayısıyla fikirlerin rahatlıkla söylenebileceği ve tartışılabileceği bir ortam oluşturulması lidere düşen en önemli görevlerin başında geliyor. İşte bu özgür ortam inovasyonlarımızın alt yapısını oluşturuyor. Son yıllarda inovasyon rekabetteki en önemli avantajımız haline geldi.
Tabii ki, inovasyon fikirleri için tüketicilerimizi de yakından dinliyoruz, bunun için yılda 1000’e yakın tüketici araştırması yapıyoruz. Tüketicinin nabzını tutmak, ihtiyaçları ve trendleri önceden anlayabilmek ise inovasyonun temel taşlarından biri…
Bunun en güzel örneklerinden bir tanesi, son olarak lansmanını yaptığımız Ülker Çikolata Dubai Lezzeti… Bu ürün sosyal medyada viral olduktan hemen sonra ürünü milyonlarca adet üreterek, ulaşılabilir bir fiyatla tüketicilerimizle buluşturduk.
Diğer yandan inovasyon fikrinin oluşturulması kadar, uygulamasının öneminin de altını çizmek isterim. Sahada iyi bir uygulama olmadan, gerçekleştirilecek inovasyon projelerinin başarılı olma şansı bulunmuyor. Aynı zamanda, yeni inovatif bir üründe ya da bir yeni çeşit üründe, daima ürüne adeta bir bebek gibi çok ciddi şekilde ihtimam gösterilmesi de başarının bir diğer sırrı.
6. Sizce iyi liderliğin tek bir formülü var mı? Liderlik bir tarz mıdır? Liderlik sizce neleri içerir? Kendi deneyiminizden çıkarak anlatır mısınız?
Liderlik sürekli üzerinde çalışılması ve geliştirilmesi gereken bir olgu… Her liderin kendine özgü bir tarzı var, tıpkı parmak izi gibi. Benim için liderliğin en önemli kısmı, öncelikle insanlara dokunmak ve aynı hedef doğrultusunda bir araya gelebilmek.
Aslında liderlik, bir maraton gibi… Kısa vadeli başarılarla birlikte, uzun vadeli hedeflere de odaklanmak gerekiyor.
Liderlik doğuştan gelen karakter özelliklerine, bilgi, tecrübe ve daha deneyimli liderlerden alınan öğütlerin eklenmesiyle sürdürülebilir ve geliştirilebilir hale geliyor. Ben bütün bunları kazanabildiğim için çok şanslıyım. Liderliğin insanın mayasında olduğuna inanıyorum. Ama bunu ilerletmek için empati özelliğinin de son derece yüksek olması gerekiyor. Elbette aynı zamanda sürekli öğrenmeye açık olmak, kendini güncellemek ve çok çalışmak diğer önemli unsurlar. Liderin yönettiği ekosistemin tamamına hâkim olması ve tüm paydaşlarla etkileşim içinde kalması da bir diğer önemli faktör…
Günümüzde durumsal liderlik de çok önemli bir kavram… Bir liderin mutlaka farklı şapkalarının olması ve her durum için ayrı birini giyebilmesi önem taşıyor. Özellikle global organizasyonlarda, liderin farklı kültürleri tanıması, farklı iş yapma kültürlerini benimsemesi ve bu farklılıkları bir potada kaynaştırması büyük zenginlik.
7. Dünya hızlı ve radikal şekilde değişiyor. Teknoloji devrimi şirketleri zorluyor. Sadece şirket hayatlarımız değil bu değişimden özel hayatlarımız da etkileniyor. Var olan şirket kültürleri şirket hayatı – özel hayat ikilemini dengelemek için yeterli mi? pladis’te bu kültür nasıl konumlanıyor? Şirketinizin bu kapsamda odağına aldığı en önemli değer hangisidir? Değer değişikliğine ihtiyaç var mı? Bunu bir zincire benzetirsek olması gereken halkalar neler? Bu halkaları üst yönetim nasıl destekliyor?
Dünyanın bu kadar hızlı değiştiği bir dönemde, şirketlerin sadece kâr odaklı düşünmesi mümkün değil. Biz pladis’te, insanı merkeze alan bir yaklaşım benimsiyoruz. Yani sadece ürün üretmiyoruz, aynı zamanda insanların hayatlarına dokunuyoruz. Bu da beraberinde büyük bir sorumluluk getiriyor.
Teknoloji her geçen gün bizi değişime daha fazla itiyor olsa da değerlerimiz bizim için bir pusula gibi… Nereye gittiğimizi, ne olduğumuzu ve ne olmak istediğimizi gösteriyor. İnsan odaklılık, inovasyon ve sürdürülebilirlik bizim temel değerlerimiz. Bu değerler, şirket kültürümüzün DNA’sında var. Tabii ki, dünya sürekli değişiyor ve biz de bu değişime ayak uydurmak zorundayız. Ama temel değerlerimizden vazgeçmeyiz.
pladis’in, Ülker Bisküvi de dahil olmak üzere birçok alt şirketinde, farklı kuşakların bir arada çalıştığı bir ortam var. Fakat gururla söylemeliyim ki bu dengenin en iyi kurulduğu şirketlerden biriyiz. Gençlerin tecrübeyi dinlediği, daha tecrübelilerin de onların gelişimine katkı sağlamak için enerji harcadığı, fikirleri gerçeğe dönüştüren, adeta 80 yıllık start-up yaklaşımıyla çalışan kapsayıcı bir kültür oluşturduk.
Kendimizi gelişen teknoloji ve değişen trendler doğrultusunda güncellemeye devam ediyoruz. Bu kapsamda, son yıllarda yürürlüğe koyduğumuz birçok uygulama var. Örneğin, esnek çalışma sistemi, kampüslerde ve fabrikalarımızdaki sosyal alanların etkin şekilde kullanılması, yenilenmesi, “senin için iyi gelecek” programlarımız ve sosyal kulüpler çalışma arkadaşlarımız için güzel seçenekler sunuyor.
8. pladis ve Ülker Bisküvi şirketinin vizyonunu, (misyonunu) hem tüketicilerine hem de çalışanlarına anlatan bir mesajınız var mı? Neyi ifade ediyor, niçin? Bundan sonraki dönemde bu vizyonu gerçekleştirmek için şirketinizle ilgili düşündüğünüz daha önce paylaşmadığınız yeni fikirleriniz, projeleriniz nelerdir?
“Tüketicilerimize her lokmada mutluluk vadetmek” tüm çalışma arkadaşlarımız tarafından benimsenmiş temel misyonumuzdur.
Biz, dünyanın en sevilen atıştırmalıklarını üretiyoruz ve her lokmada tüketicilerimize mutluluk vaat ediyoruz ve tüm paydaşlarımızı mutlu edip mutlu olmak idealiyle çalışıyoruz.
Bölgemizin en büyük gıda şirketiyiz, bize düşen birçok toplumsal görev de var. Bildiğiniz gibi, geçen yıl maalesef hepimizi derinden üzen bir deprem felaketiyle ülkemiz karşı karşıya kaldı. Bu felakette şirket olarak çok hızlı aksiyonlarla bölgedeki vatandaşlarımıza yardım ulaştırırken, 4 gün gibi kısa bir sürede besleyici, vitaminli deprem bisküvisini ürettik. Depremden etkilenen çalışma arkadaşlarımıza, ailelerine ve yakınlarına sürekli destek sağladık.
Çok kuvvetli ve kapsamlı, global arenada da değerli bulunan sürdürülebilirlik programımız var. Bu programımızın temel taşlarını, dünyamız, değer zinciri, çalışanlar ve toplum oluşturuyor. Dolayısıyla bu alanların her birinde çok önemli projeleri hayata geçiriyoruz. Tüm bu projelerimiz “Her lokmada mutluluk” misyonumuz doğrultusunda gerçekleştiriliyor ve bunu yaparken tüketicilerimizi ve tüm paydaşlarımızı mutlu edip mutlu oluyoruz.
Bu projelerimizin ayrıntılarına ulaşmak isteyenler Ülker Sürdürülebilirlik Raporunu okuyabilirler. https://www.ulker.com.tr/documents/ulker_surdurulebilirlik_raporu_2022.pdf
İnovasyona verdiğimiz önem ve Mutlu Et Mutlu Ol yaklaşımımızla, “Senin İçin İyi Gelecek” yaklaşımı ile tasarladığımız yeni ürünlerimiz ile tüketicilerimizin yanında olmaya devam edeceğiz. Ülker ve TÜBİTAK iş birliğiyle Ülker Everwell markamızla gıda takviyesi kategorisine önemli bir giriş yaptık. Buradaki yatırımlarımız ve projelerimiz devam edecek. Çok yakında yeni sürprizlerimiz de olacak.
9. Dijital dönüşüm sizi rekabetçi yapabilecek bir yolculuk süreci. Peki bu süreç nerede ve ne zaman tamamlanacak, duracak mı? Türkiye ve dünya bu konuda nerede ayrışıyor? Dönüşümü başarılı veya başarısız olarak değerlendirmek için hangi kriterlere dikkat etmek gerekiyor? Siz bu konuda gerçekten sonucu değiştirecek neler yapıyorsunuz?
Dijital dönüşümü tamamlanacak bir süreç değil, sonu olmayan bir yolculuk olarak görüyorum. Önemli olan bu yolculukta önceliklerimizi iyi belirleyerek, stratejik bir yaklaşımla bu önceliklere hizmet edecek dijital altyapıyı ve iş yapma kültürünü organizasyonumuza uyarlayabilmek.
Dijital dönüşümün benim açımdan en önemli avantajı organizasyona ve bireye kazandırdığı çeviklik, hız, verimlilik ve dolayısıyla maliyet optimizasyonudur.
Biz pladis ve Ülker Bisküvi’de özellikle tedarik zinciri, satış, pazarlama ve finans alanında oldukça ciddi dijital yatırımlar gerçekleştirdik ve bugün de bu yatırımların meyvelerini topluyoruz. Dijital yatırımların kültürel değişim boyutu ve proses tasarımı en az finansal boyutu kadar önemli. Dolayısıyla dijital yatırımları bunu gözeterek planlamak büyük önem taşıyor.
Ülker’de IOT(Internet of Things – Nesnelerin interneti), ERP programımız, satış otomasyon, robotik teknolojiler, pazarlama yapay zekâ yatırımlarımız ve insan kaynakları yapay zekâ ve dijitalleşme uygulamalarımız öne çıkıyor. Önümüzdeki dönemde de bu alanlarda yeni dijital yatırımlarımız devam edecek.
Yapay zeka, özellikle mükemmel dizayn bir ERP programınız temelinde uygulandığı takdirde maksimum verimlilik ve hızı elde etmek mümkün olabilir. O yüzden, dijitalleşme ve üzerine yapay zeka girişimlerini, sadece günümüzün gündemi olduğu için değil gerçekten baştan sona bir dönüşüm sağlamak için yapmak gerekir.
Dijital projelerin başarılı veya başarısız olmasındaki en büyük etken, projenin sonunda gerçekten daha önce belirttiğim gibi hız, çeviklik ve verimlilik anlamında önemli sonuçlar verip vermediğini değerlendirmek olmalı.
Türkiye ve dünya nerede ayrışıyor sorusuna cevap vermek gerekirse, Türkiye’de çok önemli gelişmelerin başladığını söyleyebiliriz. Ancak özellikle dijitalleşmede son 2 yılda yapay zekâ belirleyici bir faktör oldu. Bu konuda maalesef dünyayla rekabet edebilecek bir durumda değiliz. Önümüzdeki dönemde eğitim sisteminin mutlaka dijitalleşmeyle birlikte yapay zekayı önceliklendirmesi ve bu alanda yetişmiş insan gücünün artırılması sürecinin hızlandırılması gerekiyor.
Diğer yandan şirketlerin de Türkiye’de dijitalleşme ve yapay zekâ konusundaki yatırımlarını önceliklendirmelerinin global rekabet açısından çok önemli olduğunu söyleyebilirim.
10. CEO olmak için bir yaş var mı? İş yerinde genç yaşlı ayrımına gerçekten inanıyor musunuz? Bu yeni döneme ve değişime gençlerin hazırlanması konusunda neler düşünüyorsunuz? Ya da yaşlıların onlarla çalışırken dikkat etmeleri gereken konular var mı? Neden? Bu kesimler orta veya uzun vadede vakitlerini en çok neye harcamalılar? Kendileri için yatırım yapabilecekleri en önemli konular/ yetkinlikler neler olmalı? Çalışanlarınızı nasıl hazırlıyorsunuz yeni döneme!
CEO olmak için belirli bir yaşın gerekli olduğunu söylemek doğru olmaz. Elbette deneyim önemli faktör, ancak yaştan çok daha önemli olan, kişinin vizyonu, liderlik becerileri, problem çözme yeteneği ve sektöre hakimiyetidir. Benim gibi. 35 gibi genç bir yaşta CEO olanlar olduğu gibi, kariyerinin daha ileri safhalarında da bu görevi başarıyla yürütebilen yöneticiler olabilir. Burada CEO pozisyonuna aday olan kişinin gerekli donanım, yönetim ve liderlik yeteneğine sahip olması önem taşıyor. Bu yetenekler kadar empati yapmak ve dinleme gibi özelliklerin de çok önemli olduğunu düşünüyorum.
İş yerinde genç-yaşlı ayrımı yapmak, bence hem şirket hem de çalışanlar için verimsiz bir yaklaşım. Her yaş grubunun kendine özgü güçlü yanları ve deneyimleri var. Yeni jenerasyon yenilikçi fikirler ve enerji getiriyor, önceki jenerasyonlar ise deneyimleriyle bu fikirleri olgunlaştırırken yeni fikirler geliştirmeye devam ediyor. Önemli olan, bu farklı jenerasyonların bir araya gelerek ortaya sinerji çıkarması. Bu konuda Tersine Mentorluk Programı uyguluyoruz. Bu program sayesinde yeni jenerasyondan bir önceki jenerasyona verilen mentorluğun ne kadar faydalı olduğunu çalışma arkadaşlarımla birlikte tecrübe ettik. Önceki jenerasyonlara önemli bir görev düşüyor. Yeni jenerasyonları sadece eleştirmek yerine, onları anlamak, farklı iş yapma modellerine saygı göstermek çok kritik. Fakat diğer yandan, yeni jenerasyonların da, önceki jenerasyonların yarattıkları değere, başarılara ve tecrübelere değer vermesi aynı derece de çok önemli.
Biz Ülker’de bu konuyu çok başarılı şekilde yönettiğimizi düşünüyoruz. Özellikle jenerasyon değişiminde “know-how” ve bilgi birikimini herhangi bir kayba sebep olmadan transfer ettiğimize inanıyorum.
Artık dijitalleşme ve teknolojik gelişmeler hayatımızın her alanını dönüştürüyor. Gençlerin bu değişime daha hızlı uyum sağladığı bir gerçek. Ancak bu önceki jenerasyonların sürece ayak uyduramayacağı anlamına gelmiyor. Kaç yaşında olursa olsun herkesin sürekli öğrenmeye açık olması ve kendisini geliştirmesi gerekiyor.
pladis olarak, çalışanlarımızın sürekli gelişimi için çeşitli programlar uyguluyoruz. Bu sayede çalışanlarımız, yeni teknolojileri öğrenme fırsatı buluyor, farklı kültürlerle tanışıyor ve liderlik becerilerini geliştiriyor. Her yaştan çalışma arkadaşımızla mesai yaparak ve birbirimizden öğrenerek günden güne daha başarılı oluyoruz. pladis’te bu sinerjiyi ortaya çıkarmak için elimizden geleni yapıyoruz.
11.Yönetim Kurulu’ndan ne fayda görüyorsunuz? Siz Yönetim Kurulu Başkanı olsanız ne değişiklik yapardınız? Yönetim Kurulu performansı nasıl ölçülmeli? Satış-pazarlama alanında uzman kimliğiniz bu kurullardaki görevinize nasıl katkı yapıyor? Bu kurullardan öğreniyor musunuz?
Yönetim kurulu, benim için sadece bir karar alma mekanizması değil, aynı zamanda farklı perspektiflerden beslendiğim, sürekli öğrenme fırsatı bulduğum bir platform. Özellikle satış ve pazarlama alanındaki deneyimim, tüketici davranışlarını daha iyi anlamamıza ve ürünlerimizi onların ihtiyaçlarına göre şekillendirmemize yardımcı olurken, ürünlerimiz için doğru pazara gitme stratejisini, kanal yönetimini hızlı bir şekilde organize etmemize de fayda sağlıyor. Bunun yanı sıra, özellikle bize özgü geliştirdiğimiz Pazarlama – ARGE – Tedarik Zinciri ve Satış fonksiyonlarının adeta tek ekip gibi çalışması da inovasyondaki hızımıza önemli bir katkı sunuyor.
Yönetim Kurulu başkanı olsaydım, şirketimizin yenilikçi bakış açısını daha da artırmak için ARGE ve üretim teknolojilerine daha fazla yatırım yapardım.
Yönetim Kurulunun performansını ölçerken, şirketin sadece finansal metriklerine değil, aynı zamanda çalışan memnuniyeti, müşteri sadakati ve topluma katkı gibi faktörlere de önem verirdim.
Yönetim Kurulu’ndan beklenti; “stratejik rehberlik, denetim ve kontrol, risk yönetimi, itibar ve güven (tüm paydaşlar için) ,ağ kurma (networking) ve standart belirleme (benchmark) alanlarında liderlik olmalı.”
Yönetim kurullarımızdan elbette öğrenmeye devam ediyorum. Farklı bakış açıları işlerime değişik açılardan da bakmamı sağlıyor.
12. Sizce başarılı ve başarısız şirket nedir? Bu şirketlerin sizce en göze çarpan özellikleri nelerdir?
Her şeyden önce, başarılı bir şirketin tüm paydaşlarına, düzenli ve sürdürülebilir değer yaratması gerekir. Bu değer, büyüme, istihdam nihayetinde başarılı bir bilanço yönetimi ve karlılık ile ölçülür.
Ama diğer yandan, başarılı şirketler, sadece kâra odaklanmaz, işini çok iyi yapar, aynı zamanda toplum için değer yaratır, çalışanlarını mutlu eder ve uzun vadeli sürdürülebilir performans kriterlerine odaklanır. Şirket içinde mutlaka farklı görüşlerin seslendirilmesine ve eşitliğe önem verir.
En önem verdiğim başarı kriteri, yönettiğim şirketin, sektöründe, sadece kendi pazarında değil, global kıyaslamalarda (benchmark) en iyisi olmasıdır.
Çalışma arkadaşlarıma hep ilettiğim gibi sadece finansal hedeflere odaklanamayız. Zira biz marka yönetim ve inovasyon şirketiyiz. İşimizin asıl patronu ise tüketicilerimiz. Onların memnuniyeti bizim asıl başarı kriterimizdir. Bu da farklı şekillerde farklı metriklerle ölçülebilir.
Finansal göstergeler, işimizin tüm süreçlerini başarılı yönetmemiz halinde çıkan sonuçları görmemizi sağlar.
Bana kalırsa, Ülker’in başarısının sırrı tüketicinin nabzını tutmasında, değişen pazar koşullarına hızlı uyum sağlamasında ve sürekli olarak yenilikçi ürünler geliştirmesinde yatıyor. Örneğin markamız Ülker uzun zamandır bağımsız araştırmalarda “Lovemark” seçiliyor. Yine bir başka önemli kriter ise çalışma arkadaşlarımızın mutluluğu. Burada yine birçok bağımsız araştırmada, kendi kategorimizde “happy place to work” (mutlu işyeri) seçilmeyi başardık.
Bir başka önemli başarı kriteri ise, geleceği iyi tahmin edebilmek ve buna bağlı orta ve uzun vadeli strateji ve aksiyonları oluşturabilmek.
Başarısız şirketler genellikle değişime kapalı, müşteri / tüketiciyi odağına almayan ve uzun vadeli stratejileri olmayanlar arasından çıkıyor. Bu tür şirketlerin rekabet karşısında zorlandığını ve zamanla piyasadan silindiğini hepimiz biliyoruz. Bu durum kısa vadede bile finansal göstergelere yansıyabilir ve şirket içinde aidiyet duygusunu en alt düzeye düşürebilir. Benim için en önemli kriter ise şirket içindeki adalet duygusunun somut örneklerle pekiştirilmesidir. Ben eşitliği ve adalet penceresinden bakmayı çok önemsiyorum.
13. Pazarlama ve satış ayrılmaz ikili görülüyor? Gerçekten ayrılmıyorlar mı? Pazarlama olmadan satış, satış olmadan pazarlama olmaz mı? Pazarlama maliyet satış, gelir kalemi gibi görünüyor bu doğru mu? Özetle pazarlama ve satış kökenli bir CEO olarak pazarlamadan ne hayır gördünüz?
Pazarlama ve satış, birbiriyle bütünleşmesi gereken iki fonksiyon. Bunların birisi biraz eksik olsa, işin tadı güzel olmaz. Dolayısıyla birbiriyle bütünleşmiş, aynı zamanda birbirlerini ortak amaç doğrultusunda zorlayan, sorgulayan birbirlerinden bağımsız çalıştıkları alanların da olduğu fonksiyonlar.
Pazarlama, tüketicinin kalbine dokunur, satış ise bu dokunuşu doğru pazara gitme stratejisiyle aksiyona çevirir. Benim için pazarlama, tüketicinin hayatına değer katma işidir. Bu yüzden pazarlama ve satışın birlikte çalışması başarı için çok önemli.
Pazarlama ekipleri; yaptıkları tüm işlerde ilgili ürün veya servisin satışının maksimize edilmesinin nihai hedef olduğunu, yani şirketlerin temel amacının kâr ederek değer yaratmak olduğunu unutmamalıdır. Diğer yandan bunun kadar önemli bir diğer husus ve çok önemli bir hedefin ise markaların dinamik ve günün koşullarına uygun şekilde güncellenmesi olduğunu düşünüyorum. Hatta tüketicinin ihtiyaçlarını önceden anlayıp, onlara bu ihtiyacı gösterebilen pazarlama yeteneklerinin çok değerli olduğuna inanıyorum.
Pazarlama maliyetleri kısa vadede gider gibi görünse de aslında uzun vadede önemli bir yatırımdır. İyi bir pazarlama stratejisi, marka sadakatini artırır, müşteri tabanını genişletir ve orta-uzun vadede kârlılığı artırır. Satış ise doğrudan gelir elde ettiğimiz bir süreçtir. Ancak, pazarlama aksiyonları olmadan satışların sürdürülebilir olması ya da marka değerinin sürekliliğinin sağlanması mümkün değil.
Benim gibi, pazarlama ve satış kökenli bir yönetici pazarlamanın önemini mutlaka dikkate alır. Pazarlama sayesinde tüketicinin nabzını daha iyi tutar, ürünlerini onların ihtiyaçlarına göre geliştirir ve rekabette bir adım öne çıkar. Pazarlama ekibiyle yakın çalışarak, satış hedeflerimize daha kolay ulaşırız. Ayrıca, pazarlama verileri sayesinde müşteri davranışlarını daha iyi analiz eder, geleceğe yönelik daha doğru stratejiler belirleriz.
Ama bir sırrımızı vereyim. Ülker’de pazarlama ekiplerimiz satış ekipleriyle aynı dili konuşur, birlikte hareket eder. Satış ekiplerimiz ise pazarlama ve marka stratejilerimize son derece hâkim olup, belirlediğimiz stratejik çerçeve doğrultusunda ilerler. Ama pazarlama ve satış ekiplerimiz aynı zamanda, birbirlerini daha iyisi için de sürekli zorlarlar.
Uzun lafın kısası, pazarlamanın hayrını çok gördük, görmeye de devam ediyoruz. Kurucumuz Sabri Ülker’in eşsiz vizyonuyla yıllar önce başlatılan harika pazarlama aktivitelerimiz, bugün de ekiplerimiz tarafından geliştirilerek devam ettiriliyor. Markalarımızın gücünü bu sayede pekiştirerek koruduğumuza inanıyorum.
14.Bir CEO’nun pazarlamadan, satıştan ya da finanstan gelmesi ya da mühendis ya da işletme kökenli olması neyi değiştirir? Önem vereceği konular farklılaşır mı? Nasıl?
Bence bir CEO’nun meslek kökeninden ziyade, organizasyonda en alt seviyeden en üst seviyeye kadar her konuya hâkim olması, bunun için doğru bir ekip kurması ve bu ekibe bir alan vererek liderlik etmesi büyük önem taşıyor. Ben işletme mezunuyum ama çok iyi mühendislerden oluşan bir kadrom var. Yıllar içinde onlar kadar bilgiye sahip olmak için çok çalıştım, merak ettim. Belki de kökenden ziyade meraklı biri olmak, kimin ne iş yaptığını, zorlukların ve başarıların neyle sonuçlanacağını bilmek çok kritik, işte o zaman öngörebilme yeteneğiniz de ciddi şekilde gelişiyor. Ben bilgiye önem veriyorum, kendimi de hep bu konuda geliştirmeye çalıştım. Üretimdeki bir aksaklığı anlamanın, satış toplantısındaki planlama sırasında çok işe yaradığını gördüm. Bütüncül bakışa sahip olmak için her fonksiyona hâkim olmak benim zevk aldığım bir konu, iyi bir ekiple başarı çıtası daha yukarı taşınıyor.
Çalışma arkadaşlarım bazen bana fahri ARGE’ci, fahri üretim lideri diyerek latife yapıyorlar. Ama ben bunları duyduğumda çok memnun oluyorum, zira onların dilinden konuşabildiğimi ve temel olarak onlarla istişare edebilecek bilgiye sahip olduğumu anlıyorum.
Velhasıl, durumsal liderlik, bir vizyon ortaya koyabilme becerisi ama çalışma arkadaşlarının ihtiyacı olduğunda birlikte risk alabilmek, gerektiğinde birlikte kolları sıvayabilmek ve bu alanlarda rol model olmak en önemlisi diye düşünüyorum.
Bir üst düzey yöneticinin, meslek veya eğitim kökenine göre konulara önem veya öncelik vermesinin fevkalade yanlış olduğunu düşünüyorum.
15.Yapay zekânın önemini artık anlatmaya bile gerek yok. Kurumsal dünyadaki kullanımı bir yana, doğru bilgiye olan erişimi kolaylaştırması sayesinde hepimiz için itici bir güç konumuna geldiği aşikâr. Sizce sektörünüzde YZ daha çok verimliliği artırmaya mı yarar yoksa yaratıcılığı, yeni ürün geliştirmeye mi destek olur? Şirketinizde Yapay Zekâ ne ölçüde, hangi işlerde kullanılıyor? İş yapış şekli ve verimliliğinde ne gibi farklar var? Bu iş nereye varacak?
Dediğiniz gibi, yapay zekâ artık hayatımızın her alanında. Ben yapay zekânın dünya tarihinden bu yana en etkili yıkıcı ve değiştirici unsur olacağını düşünüyorum. Tüketici ürünleri sektöründe de çok yaygın kullanılıyor.
Ülker’de en büyük avantajlarımızdan birisi, 6-7 yıl önce başlattığımız ciddi dijitalleşme hamlesi oldu. Halen yürüttüğümüz ve hiç bitmemesi gereken “Operasyonel Mükemmellik” programımızda, dijitalleşme ve sonrasında yapay zekâ büyük önem taşıyor.
Ben hep şunu söylerim, orta ve büyük ölçekli şirketlerde, çok etkili ve yetkin bir ERP programı elzemdir. Proseslerin tasarlanması ve üzerine etkili bir ERP programının kurgulanması, büyük bir gökdelen inşaatının temelinin çok dikkatli ve sağlam şekilde yapılmasına benzer. Eğer temel sağlam olmazsa üst yapıda büyük sıkıntılar olur.
Biz de işe önce ERP tasarımıyla başladık. Tüm fabrikalarımızın ve diğer tüm birimlerimizin ERP üzerinden aynı dili konuşmalarını sağlamaya, insana dayalı hataları en aza indirmeye çalıştık. Bunun yanı sıra, yapay zekanın ilk çıktısı olan robotik süreçleri de sisteme dahil ederek, maksimum hız ve verimlilik ortaya koyduk.
Bunun sonrasında, IOT (Internet of Things) süreçlerini fabrikalarımızdaki 87 hattın tamamına uyguladık. Bu sayede, hatlarımızdan gerçek zamanlı bilgi almaya başladık. Bu süreç, özellikle tedarik zincirimizde bize çok ciddi bir hız ve çeviklik kazandırdı. Şimdi bu projenin 2. fazına başlıyoruz. Burada artık makinelerin kendi kararlarını vermelerini amaçlıyoruz. Gebze fabrikamızda örneğin, tüm forkliftler kaldırıldı yerine otonom çalışan robot taşıyıcılar alındı.
Satış fonksiyonlarımızda, sipariş oluşturmaktan, satış tahminleri yapılmasına, gerçek zamanlı güzergâh planlamasına kadar çok geniş yelpazede yapay zekâdan faydalanıyoruz. Müşteri faturalarımız robotlar tarafından kontrol ediliyor. Yine Pazarlama ve Finans ve İK birimlerimizde de birçok fonksiyonumuz yapay zekâyla bütünleşik çalışıyor.
Örneğin, personel ihtiyaçlarımızda, elimizde bulunan yetenek havuzundan ilk alternatifli seçimleri yapay zekâ yapıyor. Böylelikle, insani eğilimler ve subjektif yaklaşımdan kendimizi uzak tutuyoruz.
Yapay zekânın özellikle pazarlama alanında, reklam ajanslarının işlerinde kreatif tarafta çok ciddi fark oluşturacağını düşünüyorum. Bunun örneklerini de görmeye başladık.
Sonuç olarak, yapay zekânın hem kreatif düşünce açısından hem de çeviklik ve hız anlamında çok büyük bir etki göstereceği ve hatta gösterdiği aşikâr. Ben buradaki başarıyı, yapay zekânın etkin kullanımı, kreatif tarafta sağladığı katma değer ve operasyonlara getirdiği hız, çeviklik ve en önemlisi tasarruf sonuçlarıyla ile ölçümlüyorum.
16. İyi bir lider ve iyi bir çalışan olmak konusunda hemen hayata geçirilebilecek üçer tavsiye vermek isteseniz bunlar neler olurdu?
İyi bir lider olmak isteyenlere verebileceğim 3 tavsiyeden ilki, “vizyoner olun ve o vizyona tüm çalışma arkadaşlarınızı inandırın” olurdu. Bir lider, sadece yön göstermez, aynı zamanda ekibini motive eder ve onlara ilham verir. Net bir vizyon belirleyerek ekibinizi ortak bir hedef doğrultusunda birleştirmeli ve onların potansiyellerini ortaya çıkarmalısınız. Bir liderin performansı, ekibinin başarısıyla ölçülür.
Onun haricinde iyi bir lider unutmamalıdır ki iş dünyasının şartları sürekli değişir. Bir lider olarak, değişimlere ayak uydurmalı ve sürekli olarak öğrenmeye açık olmalısınız. Yeni teknolojileri takip etmeli, farklı bakış açılarına değer vermeli ve ekibinizi de sürekli gelişmeye teşvik etmelisiniz. Etkili iletişim liderin en önemli özelliklerinden biridir. Ekibinizle açık iletişim kurarak, onların fikirlerini dinlemeli ve geri bildirimlerine değer vermelisiniz. Ayrıca eko-sisteminiz içindeki paydaşlarla güçlü ilişkiler kurarak iş birliğini artırmalısınız.
İyi lider, mutlaka sorumluluğunun farkında olmalıdır; organizasyonunun ve şirketinin önceliklerini kendi önceliklerinden daha önde tutmalıdır.
İyi bir lider olmak iyi bir çalışan olmaktan geçiyor zaten. Yani size verilen görevleri zamanında ve eksiksiz tamamlamaktan, sorumluluklarınızın bilincinde olmaktan… Ayrıca, proaktif bir yaklaşım sergileyerek, yeni sorumluluklar almalı, talep etmeli ve sürekli olarak kendinizi geliştirmelisiniz. Başarılı bir ekip, başarılı bir şirketin temelini oluşturur. Bu nedenle, takım arkadaşlarınızla ortak hedeflere ulaşmak için uyumlu, destekleyici ve el birliğiyle çalışmalısınız. Son olarak, iş dünyasında rekabet çok yoğun. Bu nedenle, lider olmasanız da lider kadar önemli, ekibin gerekli, vazgeçilemez bir parçası olduğunuzu unutmadan sürekli kendinizi geliştirmeli ve yeni beceriler edinmelisiniz. Son olarak, iş hayatında kendi kendini motive edebilen, iş sonuçlarıyla motive olan çalışanlar kesinlikle orta ve uzun vadede önemli yerlere geliyor.
17. Türkiye birden yüksek enflasyona tabi oldu. Şimdi bu önlenmeye çalışılıyor. Siz ne bekliyorsunuz? Piyasa görünümü nasıl değişecek? Dünya piyasaları ile bu görünümün ilgisi nedir? Daha önce Türkiye’de yaşanan yüksek enflasyonist ortamlarda (örneğin 90’larda) bu geçiş nasıl olmuştu, bu konuda yorumunuz var mı? Siz ne tavsiye ediyorsunuz? Bu konuda pladis’te ve Ülker’de neler yapıyorsunuz?
Çalışma hayatıma 90’lı yılların ortasında başladım ve o dönemi uzun süre tecrübe ettim. Bu tecrübe, bugün yönetim açısından benim için de çok değerli oldu.
O yıllardan farklı olarak, enflasyonda ani bir artış oldu. 2018’den bu yana devalüasyon oranları da çok yüksek oldu. Ve elbette, yaklaşık 2,5 yıl süren pandemi etkisi özellikle gıda sektöründe önemli gelişmelere ve belirsizliklere sebep oldu. Şimdi, alınan tedbirlerle enflasyon düşmeye başlarken, enflasyondaki bu hızlı inişler ve çıkışlar reel sektörde, tüketicilerin ve toplumun tüm kesimlerinde önemli belirsizlik ve tereddütlerin yaşanmasına sebep oldu. Bu yüzden, pazar trendlerinde 2-3 aylık dönemlerde çok hızlı ve sık büyük değişiklikler yaşıyoruz.
2025 yılı sonuna kadar piyasaların ve talebin, bu şekilde oldukça dalgalı gideceğini tahmin ediyorum. Bu açıdan, uzun dönemli stratejileri, kısa vadeli çeyrekler bazında hedefler ve kilometre taşları ile desteklemeye ve kısa vadeli hedefleri önceliklendirmenin çok kritik olduğuna inanıyorum.
Şirketlerin tahmin doğruluğu, stok yönetimi ve nakit akışları pozisyonlarını önceliklendirmeleri, kârlılık vb. kriterlerden bile daha önemli olacak. Bu döneme şirketlerin sağlıklı bir şekilde girmeleri, önceliklerini iyi belirlemeleri ve bunlara odaklanmaları da kritik olacak.
Bu tür enflasyonist ortamlarda en önemli kriterlerden birisi, kazancınız ile aynı stokları adet/tonaj cinsinden alıp alamadığınızın analizidir. Basit gözüken bu yöntem, aslında birçok finansal orandan daha değerlidir.
pladis ve Ülker Bisküvi olarak enflasyonist pazarlarda, bu belirttiğim konularda aksiyon alarak ilerliyoruz. Yıllık ve 3 yıllık bütçelerimizi, çeyrek bazında güncelliyoruz. Masraf ve kazanç dengemize çok dikkat ediyoruz. Ama en önemlisi, çevik ve dayanıklı, sade organizasyonlarımızla kararlarımızı hızlı şekilde alıyor, tüketicilerimize yüksek kaliteli ürünlerimizi sunmaya devam ediyoruz. Markalarımıza yatırımı hiç aksatmıyoruz. Çalışma arkadaşlarımızla her zaman çok yakından ilgileniyoruz.
Diğer yandan, en önemli paydaşımız olan tüketicilerimiz için de çalışmaya devam ediyoruz. Enflasyonun düşürülmesi hedefi gerçekten çok önemli bir hedef. Biz de, Ülker olarak, maliyet ve verimlilik avantajlarımızı kullanarak, enflasyonu düşürme hedefine katkıda bulunuyoruz.
18. Ülker Bisküvi olarak yurt dışına tahvil ihraç etmeyi başardınız? Bunu nasıl başardınız, süreçler zor muydu? Bu konuda başarılı bir sürdürülebilirlik uygulaması size ne avantaj sağlıyor.
Öncelikle uzun yıllardır sürdürdüğümüz sağlam finansal disiplin ve güçlü büyüme hikayemiz, uluslararası yatırımcıların güvenini kazanmamızda önemli bir rol oynadı. Ayrıca, sürdürülebilirlik odaklı yaklaşımımız ve şeffaflık ilkemiz, yatırımcıların ilgisini çekti. Sürdürülebilirlik raporlarımızla, çevresel, sosyal ve yönetişim performansımızı düzenli olarak paylaşarak, yatırımcıların şirketimiz hakkında daha fazla bilgi sahibi olmalarını sağladık.
Süreçler zorlu muydu? Elbette, her büyük proje gibi tahvil ihracı süreci de zorluklarla doluydu. Farklı ülkelerdeki düzenlemeler, farklı yatırımcıların beklentileri gibi birçok faktörü göz önünde bulundurmamız gerekiyordu. Ancak, deneyimli ekibimiz ve güçlü finansal altyapımız sayesinde bu zorlukların üstesinden gelmeyi başardık. Çok kısa zamanda yurt dışı finans kuruluşlarıyla yüzlerce toplantı yaptık, binlerce sayfa rapor hazırladık.
Sürdürülebilirlik uygulamalarımız uluslararası yatırımcıların ilgisini çekti. Sürdürülebilirlik artık sadece bir tercih değil, aynı zamanda bir zorunluluk haline geldi. Yatırımcılar, yatırımlarını yaparken şirketlerin çevresel ve sosyal etkilerini de değerlendiriyor. Biz de sürdürülebilirlik çalışmalarımıza yatırım yaparak hem gezegenimize hem de toplumumuza katkı sağlarken, aynı zamanda finansal performansımızı da güçlendiriyoruz.
Sürdürülebilirlik bağlantılı tahvil ihracımız, sadece finansal bir başarı değil, aynı zamanda şirketimizin değerlerine olan bağlılığımızın bir göstergesi. Bu sayede hem çalışma arkadaşlarımızı hem tüketicilerimizi hem de tüm paydaşlarımızı gururlandırıyoruz. Sürdürülebilirlik çalışmalarımıza hız kesmeden, dünyamız, ülkemiz ve şirketimizin daha iyi ve sürdürülebilir geleceği için çalışmaya devam edeceğiz.
19. Halka açık şirket yönetmekle halka açık olmayan şirket yönetmek arasında nasıl farklar var? Deneyiminizden yola çıkarak bu konuda ne düşünüyorsunuz?
Halka açık şirket yönetmekle halka açık olmayan şirket yönetmek arasında bazı önemli farklar bulunuyor. Halka açık olmak şirketlerin yatırımcıların güvenini kazanmak ve sürdürmek için, daha şeffaf ve hesap verebilir olmasını gerektirir. Bu şirketler, düzenleyici kurumların belirlediği sıkı raporlama ve açıklama standartlarına uymak zorunda. Ayrıca, hissedarların çıkarlarını korumak için düzenli olarak finansal performanslarını ve stratejik planlarını paylaşmaları gerekiyor.
Ülker Bisküvi gibi büyük bir gıda şirketinin halka açılması, şirketin büyümesi için önemli bir dönüm noktası oldu. Halka açılmakla birlikte, yatırımcıların beklentilerini karşılamak, düzenleyici kurumların gereksinimlerini yerine getirmek ve sürekli olarak şeffaf olmak zorundasınız. Bu durum, zorlu süreçlerine rağmen, şirketimizin kurumsal yönetim yapısını güçlendirmemizi ve daha profesyonel bir yapıya kavuşmamızı sağladı.
Ülker Bisküvi olarak halka açık bir şirket olmanın getirdiği sorumlulukların bilincindeyiz ve bu sorumluluğu en iyi şekilde yerine getiriyoruz.
