Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, Pladis ve GODIVA Yönetim Kurulu Başkanı Murat Ülker, Şok Marketler CEO’su Uğur Demirel ile yaptığı röportajda Demirel'in iş dünyasına yönelik görüşlerini ve vizyonunu ortaya koydu.
İşte dikkat çeken röportajın tamamı şöyle;
Bir bakkal amca son anlarında ailesi ile vedalaşırken çocuklarının ismini anarak onlarla vedalaşır. Ama tüm çocukların yanında olduğunu görünce; “dükkana hanginiz bakıyor?” diyerek gözü açık gider!
Hikaye bu, ama kurumsallaşamamış perakende de bu endişe bir gerçektir. Biz 80 yıllık dağıtıcıyız. Lakin perakendede yeniyiz. Şimdi bu işlerin iki tarafında bulunmuş, bizim perakende grubumuzun başında bulunan bir arkadaşımı size tanıtacağım; Uğur Demirel. Bize kendisini, nasıl iş yaptığını, Şok’un gelişim hikayesini, ülkemizdeki şu andaki ekonomik durumu ve neyi nasıl yaptıklarını anlatıyor.
Sizi bilmem ama benim için en önemli kısmı Uğur beyin hayalleri; gördüm ki mutabıkız. Geriye gerçekleştirmek kalmış.
1. “Bireysellik” ya da “En İyi Ben” olma kavramı farklı duygu, düşünce ve davranışlara sahip olmakla anlatılıyor. Bundan 25-30 yıl öncesine gidersek bugün olduğunuz “birey”e dönüşme hikayeniz nasıl başladı? Nasıl bir aile ortamı eşlik etti size? Seçimlerinize olan katkısını düşününce bugünkü “sizi” oluşturan değerlerinizle birlikte, mutluluğu, güveni, sadakati tanımlama şekliniz kısacası dünyaya bakış açınız nasıl şekillendi?
Öncelikle dükkanlara bakanlar var.
Geçmişe dönüp baktığımda, bugünkü “ben”in oluşmasında güçlü bir disiplin, özveri, sorumluluk sahibi olmak ve doğru olanı yapma arzusunun yattığını söyleyebilirim. Anadolu’da hem ticaret hem çiftçilik yapan bir ailenin en küçük ve 6. çocuğu olarak, Şereflikoçhisar’da büyüdüm. Ailenin en küçük ferdi olmama karşılık çok küçük yaşlardan itibaren ailemizin işlerine yardımcı olmaya başladım, yaz tatillerinde babamın işlerinde çalışırdım. Babam iş dünyasındaki tecrübeleriyle ve annem de tam bir Anadolu kadını olarak hayatın her alanında gösterdiği bilgelikle, disiplin ve sorumluluk duygusunu bana çok erken yaşlarda aşıladılar ve rol model oldular. Annem hep “Oğlum oku” diye sürekli nasihat ederdi. Böylece disiplin, dürüstlük ve sorumluluk bilinci yalnızca iş hayatında değil, kişisel yaşamımda da çok erken yaşlarda benim için olmazsa olmaz değerler haline geldi.
Ailenin en küçüğü olmam sebebiyle önümdeki büyüklerimin iyi yaptıklarından örnek alırdım, iyi yapmadıkları konulardan da ders çıkarmaya çalışırdım. Bununla beraber her zaman kendimden yaşça büyüklerle vakit geçirmek, onların hayat tecrübelerinden öğrenmek çok hoşuma giderdi.
İlerleyen yıllarda da mizacım gereği her zaman mükemmele ulaşmak için çok çaba gösterdim. Şartlar ne kadar zor olursa olsun doğru olanı yapma konusunda içimde hep güçlü bir istek oldu ve bu istek beni her zaman daha iyisi için çok çalışmaya yönlendirdi. Hep zoru başarmayı istedim ve bundan keyif aldım. Ailemin bana aşıladığı ahlaki değerler, her ne iş yaparsam yapayım o işe tam bir özveri ve doğrulukla yaklaşmayı öğretti diyebilirim. Bu değerler doğal olarak iş hayatıma ve iş yapma alışkanlıklarıma da yansıdı. Bundan dolayı elimden geldiği kadar her zaman etik doğrularla hareket etmeye ve çevremdeki insanları da bu doğrulara uygun davranmaya teşvik etmeye çalışırım. Babamın bana sürekli hatırlattığı şu sözü her zaman kulağımda küpedir: “Mihnet ile gül koklama çok ararsın dikeni, geçme namert köprüsünden alsın götürsün su seni.”
Hayatım boyunca mutluluğu önce ailemde buldum sonra da sorumlu olduğum işin doğru yapılmasından aldığım iş tatmini ve iç huzuru olarak hissettim. Kariyer yolculuğumda işin doğrusunu yapmaya çalışmak, sanıyorum iş arkadaşlarımın ve yöneticilerimin bana güvenmelerini sağladı.
2.Gün içinde “iyi olma” halinize katkı sağlayacak, iş ve özel hayatınızı dengede tutmanıza destek olacak “kısa bir mola” diyebileceğiniz size özel an’lar yaratabiliyor musunuz?
Gün içinde “iyi olma” halime katkı sağlayacak şey “çalışmak”. Çalışmak bana iyi geliyor. İngilizce’de “occupational wellness” denilen kavram yani “bir işle uğraşmaktan gelen iyi olma hali” beni anlatıyor sanki.
Gün içinde kendime molalar oluşturmak ne yazık ki iş temposu nedeniyle pek mümkün olmuyor. Perakende işinin dinamikliği ve sürekli önemli kararlar verme zorunluluğu gün içinde molalara pek izin vermiyor. Bunun yerine disiplinli bir şekilde tüm gün boyunca odaklanmış kalmayı ve işlerimi sırasıyla tamamlamayı tercih ediyorum.
Sabahları işe herkesten erken geliyorum ve ofisimde kısa bir süre de olsa bir sessizlik zamanı oluşturuyorum. Bu zaman bana, günü planlamak ve günün getireceği sorumluluklara zihinsel olarak hazırlanmak için yardımcı oluyor. Akşamları da herkesten geç çıkıyorum, bu zamanda da kendimle baş başa kalıp gün içinde kalan işlerimi tamamlıyorum. Rahmetli babam hep “Oğlum, en erken sen git, en geç sen çık” diye öğütlerdi, sanırım onun istediği gibi de oldu.
Molalar konusunda her ne kadar iş saatleri içinde pek fırsat bulamasam da akşam kapıdan eve girdiğimde huzur buluyorum. Kapıda eşim ve çocuklarım bana sarıldığı anda tüm yorgunluğumu orada bırakıyorum. “Sarılmak” çok güzel bir duygu, müthiş bir sevgi ve enerji transferi. Her ne kadar işim büyük bir sorumluluk ve zaman istese de eşim ve çocuklarımla geçirdiğim zaman ve onların desteği bana her zaman güç veriyor ve ertesi gün aynı tempoyla devam edebilmem için gerekli enerjiyi sağlıyor. Bir de hobi olarak hafta sonları Formula 1’i takip etmekten büyük keyif alıyorum. Ayrıca müzikle de aram iyidir.
3.Yoğun gündemleri yönetmek ve aciliyeti yüksek kararları vermek iyi bir zaman planlaması da gerektiriyor. Bunun formülü nedir? Örneğin bir gününüzü, haftanızı nasıl planlıyorsunuz?
Yoğun bir iş temposunu yönetebilmek, disiplinli bir zaman planlaması ve doğru önceliklendirme gerektiriyor. Perakende sektöründe stratejik kararlar almak kadar günlük operasyonları da yakından takip etmek de önemli. Bu nedenle haftalık ve aylık planlar oluşturarak işlerimi belirli bir düzen içinde yönetmeye çalışıyorum.
Şirket kültürü olarak işlerimizi kurul ve komitelerle yönetiyoruz, yani “istişare kültürüne” önem veriyoruz, bu da aldığımız kararların katılımcı olmasını sağlıyor ve hata yapma riskini minimize ediyor. Bu toplantılar, hem mevcut operasyonların değerlendirilmesi hem de geleceğe dönük aldığımız kararların hızla hayata geçirilmesi açısından önemli oluyor. Böylece öncelikli konulara odaklanma noktasında üst yöneticilerimiz arasında da hizalanma sağlamış oluyoruz.
Pazartesi günü Perakende grubunun İnsan Kaynakları ve Yatırım komitelerine katılıyorum. Salı günü yine grup şirketlerimizin Ticari komitelerine katılıyorum. Çarşamba günü gündemdeki güncel konularımızla ilgili çalışmalar ve görüşmeler yapıyorum. Perşembe günü en önemli günlerimizden Goya günümüz, bu günü sahada geçirmeye özen gösteriyorum. Cuma günü de perakende grubu şirketlerimizi Goya’lıyorum yani Bizim Toptan, Seç market ve G2M’i ziyaret ederek haftanın değerlendirmesini ve bir sonraki haftanın planlamasını yapıyorum.
4.Uzun yıllar perakende tecrübesinin ardından Şok Marketlerde CEO’luk görevinin yanı sıra bir de Bizim Toptan, Seç Market ve G2M şirketlerinin de yönetimini üstlendiğiniz Perakende Grup Başkanlığı görevini nasıl görüyorsunuz? Geçmişte ayrıca hem üretim hem satış deneyimleriniz de var. Bu deneyimleri işinizde nasıl kullanıyorsunuz?
Üniversiteden mezun olduktan sonra iş hayatına Koç Holding’e ait Maret A.Ş. başladım ve sonrasında o dönem Ortadoğu ve Türkiye’nin en büyük entegre tesisi olan Aytaç entegre et tesisinin kuruluşunda Üretim Müdürü olarak görev aldım. Daha sonra 1997 yılında perakende sektörüne geçiş yaptım ve Türkiye’de perakende sektörünün köklü firmalarından Gima’da Ticaret Direktörü olarak çalıştım. Dünyanın en büyük perakendecilerinden biri olan Carrefour, Gima’yı bünyesine kattıktan sonra, Carrefour bünyesinde de Ticaret Direktörlüğü görevime devam ettim. 2010 yılında Yıldız Holding ailesine katıldım ve satış şirketi olan Pasifik A.Ş. Genel Müdürü olarak masanın diğer tarafına geçtim. 2015 yılından beri Şok Marketler CEO’su olarak görev yapmaktayım. Geçtiğimiz aylarda da ŞOK Marketler’deki CEO’luk görevime ilave olarak Yıldız Holding bünyesindeki tüm perakende şirketlerinden sorumlu olarak Yıldız Holding Perakende Grubu Başkanlığına getirildim.
Yıldız Holding’in iki ana iş kolu var. Birisi atıştırmalık, diğeri perakende. Perakende Grup Başkanlığı’nın kurulması Yıldız Holding’in perakende işlerine ne kadar stratejik yaklaştığının çok önemli bir göstergesidir.
Perakende şirketlerimizin her birisi sektörde kendi alanlarında uzmanlaşmış ve farklı müşteri ihtiyaçlarını karşılayan şirketler. Şok, Bizim Toptan, Seç Market ve G2M şirketlerinin yönetiminden sorumlu olmak, perakende ekosistemine “çok yönlü” ve aynı zamanda “bütüncül” bir bakış açısıyla yaklaşmayı gerektiriyor. Yeni görevimde öncelikli hedefim müşterilerimize daha iyi bir hizmet sunmak, bunu yaparken de perakende şirketlerimiz arasında güçlü bir sinerji oluşturmak ve kaynaklarımızı daha verimli kullanmak diyebilirim.
Geçmişteki üretim, satış ve perakende deneyimlerimin bu süreçte bana büyük avantaj sağladığını söyleyebilirim. En başta tüketicinin ihtiyacını anlamak ve buna uygun çözümler üretmek açısından bu deneyimlerin büyük faydasını görüyorum. Nihayetinde üretimden tüketime kadar uçtan uca bütün süreçlere hakim olmanın, beni özellikle karar alırken daha donanımlı kıldığını düşünüyorum ve bu nedenle kendimi şanslı hissediyorum. Şöyle ki; üretim tarafındaki bilgi birikimim, tedarik zinciri ve ürün geliştirme süreçlerini daha yakından anlamama olanak tanıyor, satış tecrübem ise özellikle tedarikçilerimizin ihtiyaçlarını daha iyi görmeme ve onlarla iş birliğimizi geliştirmemize yardımcı oluyor. Perakendedeki tecrübem ise müşteri ihtiyaçlarını daha iyi anlamama vesile oluyor.
5. Goya kavramını nasıl değerlendiriyorsunuz? Nasıl uyguluyorsunuz?
Murat Bey’in bizlere kazandırdığı GOYA kavramını perakende sektörü için oldukça değerli buluyorum. Benim için GOYA, işin kalbine inmek, aldığımız kararların sahadaki etkisini görmek ve süreçleri doğrudan yerinde izlemek demek.
GOYA, yalnızca merkezde alınan kararların sahadaki yansımalarını gözlemlemek değil, aynı zamanda müşterilerimizin gerçek deneyimlerini anlamak açısından da hayati öneme sahip. Bunun yanında çalışanlarımızın ihtiyaçlarını görmek, onların görüşlerini dinlemek için de önemli bir fırsat. Goya yapmak, karar verirken veri ve analizlerin yanı sıra biraz da sahayı koklamak demek. Operasyonları yerinde gözlemlemek ve iyileştirme fırsatlarını ortaya çıkarmak açısından da benim için çok değerli. Perakende sektörü insana dayalı ve dinamik bir sektör. Büyüklüğü itibarıyla da çarpan etkisi çok fazla, dolayısıyla aldığımız kararların etkisi de çok büyük oluyor. Bu nedenle daha isabetli kararlar alabilmek adına GOYA yapmak benim için adeta “ayna görevi” görüyor.
Perşembe günleri takvimimde GOYA günüdür ve o gün başka bir toplantı planlamamaya özen gösteririm. Aynı şekilde şirketlerimizdeki çalışanlarımız da perşembe günleri sahaya çıkar, mağazalarımızı, depolarımızı ve tedarikçilerimizi ziyaret ederek kendi yönettikleri işlerin ve aldıkları kararların sahadaki karşılığını doğrudan gözlemlerler ve buna göre kendi süreçlerini sürekli iyileştirmeye çalışırlar.
Yöneticilerin sahada bulunması ve çalışanlarla doğrudan iletişim kurması aynı zamanda önemli bir motivasyon kaynağı oluyor. Onlarla bir arada geçirdiğim zamanlar bana “ekip olmanın sıcaklığını” hissettiriyor.
Goya yapmayı sadece saha operasyonlarını ziyaret etmek olarak görmüyorum, aynı zamanda yatırımcılarımızla bir araya gelmek olarak da görüyorum. Her çeyrek sonuçları açıklandıktan sonra, sonuçlarımız iyi de olsa kötü de olsa, mutlaka yatırımcılarımızın karşısına çıkıp onlara şirketin gidişatı ile ilgili bilgi veriyorum. İlave olarak şirketimiz hakkında bilgi almak isteyen yerli ve yabancı tüm yatırımcılarla bizzat görüşüyorum.
6. Yeni fikirler üretmek ve hayata geçirmek becerisi çok önemli. İnovasyon, yaratıcılık, gündemi takip etmek, üretmek için çok kritik ama bunun yanı sıra bir fikri yakalamak, fikri uygulamaya geçirebilmek daha önemli. Bunun için sizin kalabalık ekibinizde nasıl fırsatlar sağlıyorsunuz? Üst yönetime düşen sorumluluk nedir? Siz bu konuda perakende grubumuzdaki şirketlerde nasıl bir yöntem izliyorsunuz?
Açıkça ifade etmek gerekirse, birlikte çalıştığımız 14 yıl boyunca inovasyon konusunda en büyük vizyonu ve cesareti Murat Ülker’den aldım. Onun girişimcilik ruhu bana hep ilham verdi ve öğrendiklerimi sorumlu olduğum işlerde büyük bir hevesle uygulamaya gayret ettim ve her zaman beni destekledi, önümü açtı, arkamda durdu.
İnovasyon’un iş dünyasında ve perakende sektöründe sürdürülebilir başarıyı yakalamanın en önemli unsurlarından biri olduğuna inanıyorum. Yıldız Holding Perakende Grubu olarak müşterilerimizin beklentilerini karşılayacak ve hatta aşacak yeni hizmetler ve çözümler sunmak için sürekli bir gelişim ve yenilik arayışı içindeyiz. Ancak, bir fikri bulmak kadar onu uygulamak da büyük bir efor ve beceri gerektiriyor gerçekten.
Yıldız Holding Perakende Grubunda inovasyonu desteklemek için çalışanlarımızın fikirlerini rahatça dile getirebileceği katılımcı bir kültür oluşturmaya çalışıyoruz. Örnek olarak “Önerim Var” uygulamamız ile Şok Marketlerde mağazalardaki her bir çalışanımız intranet sistemimiz üzerinden her konuyla ilgili önerilerini doğrudan bana ve fonksiyon yöneticilerimize iletebilmektedir. Biz de bu önerileri değerlendirerek hayata geçirdiğimiz önerilerin sahiplerini anlık ödül ile ödüllendirerek bu kültürü teşvik etmeye çalışıyoruz. Şirket içi iletişimi şeffaf ve açık tutmak, herkesin katkı sağlayabileceği bir ortam oluşturmak bizim için çok önemlidir. Yöneticilerimiz kadar özellikle işi yapan arkadaşlar yani işin gerçek uzmanlarını dinlemeye çok özen gösteririm. Çünkü işin uzmanlarının vereceği fikirler çok daha pratik, daha gerçekçi ve kolay uygulanabilir oluyor. Yani bir diğer ifadeyle öğrenme eğrisini kısaltırız. Bu sebeple de işi fiilen yapan her kademeden çalışanlarımızı komite ve toplantılarımıza dahil ederiz. Bir de bu fikirleri hayata geçirmeden önce mutlaka test ederiz ve başarılı olanları yaygınlaştırırız.
Üst yönetim açısından ise inovasyon stratejik bir öncelik olmalıdır. İnovasyon kültürünü teşvik etmek, gündemi ve trendleri takip etmek, stratejik fikirleri işe dönüştürmek, risk almayı desteklemek, hızlı karar almak ve bu kararı tüm zorluklara rağmen hayata geçirebilmek bana göre inovasyon odaklı bir yönetim anlayışının temel unsurlarını oluşturuyor. Bu yönetim anlayışına sahip olmak için üst yönetim, önce yönettikleri işlerdeki konfor alanlarından çıkmaya kendileri hazır olmalı sonra da ekiplerini hazır hale getirmelidir.
Bu kapsamda ben de Goya programlarım doğrultusunda sık sık yurtdışındaki perakende formatlarını ziyaret etmeyi ve oradaki inovasyonları yerinde görmeyi, iyi uygulamaları işlerimize adapte etmek açısından çok faydalı buluyorum. Şok 2.0 mağazamız da bu ziyaretlerden sonra geliştirdiğimiz bir inovasyonumuzdur.
7. Sizce iyi liderliğin tek bir formülü var mı? Liderlik bir tarz mıdır? Liderlik sizce neleri içerir? Ne kadar takipçisiniz? İşlerinizi ne ölçüde delege edebiliyorsunuz?
Liderlik net bir kalıba sığmıyor; duruma, sektöre, kültüre ve hatta liderin kişisel özelliklerine göre değişiklik gösterebiliyor. Her liderin kendine özgü bir tarzı var ve bu tarzların hepsi de ayrı ayrı başarılı olabiliyor. İyi liderlik, aynı zamanda sadece belirli bir tarzın sürekli uygulanması değil, duruma ve o anki ihtiyaca uygun stratejiler geliştirebilme esnekliği diye düşünüyorum. Bununla beraber iyi bir liderin olmazsa olmaz birkaç ortak özelliğinden söz edebiliriz: İnsanları (yani çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler, yöneticiler gibi tüm paydaşları) dinlemek ve onları anlamak, şartlar ne olursa olsun doğru zamanda doğru kararları alabilmek ve bir vizyon ortaya koyarak ekibi bu vizyona inandırıp onları harekete geçirebilmek çok önemli.
Perakende sektörü gibi çok sayıda çalışanı olan büyük organizasyonları yönetebilmek, her şeyden önce ekip çalışmasını ve istişare kültürünü teşvik etmeyi gerektiriyor. Hiçbir lider tek başına başarılı olamaz. Bu nedenle, her zaman ekibimle birlikte çalışmaya, ortak karar almaya ve bu kararları icra etmeye önem veriyorum. Aynı zamanda çalışanların yeteneklerini geliştirmenin motivasyonu artırarak verimliliği yükselteceğine ve şirketin hedeflerine daha hızla ulaşmasını sağlayacağına inanıyorum. Bu açıdan iyi bir liderin görevlerinden birinin de çalışanların hem bireysel hem de ekip olarak potansiyellerini maksimize etmek olduğunu düşünüyorum.
Ekip çalışmasıyla beraber, delegasyon da hem liderin kendi zamanını verimli kullanması hem de çalışanlara güven verdiği için onların gelişimi adına çok önemli bir araç. Benim açımdan yaklaşık 50.000 kişilik bir organizasyonu işleri delege etmeden yönetmek zaten mümkün değil. Özellikle liderlerin kendi zamanlarını daha verimli çalışmalara ayırmak için ve çalışanların gelişimi için sorumluluklarının bir kısmını ehil kişilere devretmeli diye düşünüyorum. Bununla beraber liderlikle ilgili birçok konuda olduğu gibi delegasyon konusunda da dengeyi sağlamak gerekiyor. Bu nedenle delegasyon ve takip arasında bir denge kurmaya özen göstermeye çalışıyorum.
8. Krizler özellikle perakendede işin ayrılmaz parçası haline geldi. Zor kararlar almanız gerektiğinde yani bir krizde lider olarak nasıl bir yöntem izliyorsunuz? Belirsizlik veya zorlu dönemlerde liderlik için gerekli nitelikler değişiyor mu?
Son yıllarda kriz yönetmek maalesef işimizin bir parçası haline geldi. Pandemiyi yaşadık, depremi yaşadık ve yüksek enflasyonun günah keçisi olduk.
Perakende sektörü hayatın tam içerisinde, günlük olaylardan her türlü etkileşimi var. Diğer bir deyişle bizde “kale büyük”; gol yememek için çok iyi ekip kurgusu ve oyunu gerekiyor.
İyi mi kötü mü bilemiyorum ama Perakende sektörü liderlik anlamında kriz yönetimi becerimi geliştirmem için pek çok fırsat sundu. İyi bir lider kriz anlarında daha soğukkanlı kalabilmeli ve ekibini doğru yönlendirebilmelidir. Ben de kriz durumlarında hızlı, net ve kararlı hareket etmeye çalışıyorum. Öncelikle durumu analiz edip en kritik ve öncelikli sorunları belirliyorum, ardından ekibimle istişare ederek çözümler üretmeye odaklanıyorum. Kriz dönemlerinde şeffaf ve güvenilir bir iletişim stratejisi geliştirmek hem müşteri hem de çalışanlar için güven oluşturuyor. Müşteriler, kriz anında şirketlerin samimi ve açık bir şekilde kendileriyle iletişim kurmasını takdir ediyor, çalışanlar da bu sayede kendilerini güvende hissediyorlar.
Öte yandan perakende sektöründe krizleri fırsata çevirmek, şirketlerin dayanıklılıklarını artırmaları ve rekabet avantajı elde etmeleri için önemlidir. Kriz dönemlerinde müşteri ihtiyaçları hızla değişiyor ve bu değişimlere ayak uyduran şirketler, müşteri memnuniyetini artırarak rekabet avantajı kazanıyor. En yakın örneklerinden birini pandemide online sipariş talebindeki artışla gördük. Yani inovasyon kriz dönemlerinde hız kazanıyor. Şirketler, müşteri beklentilerini karşılayan yeni ürünler geliştirerek rekabette fark oluşturabiliyor.
Ekonomik krizlerde de operasyonel verimliliğin artırılması bir diğer önemli unsur. Gereksiz maliyetlerin azaltılması, verimsiz süreçlerin optimize edilmesi ve diğer tasarruflar, krizin getirdiği baskılara karşı direnç kazandırıyor. Krizler, doğru stratejilerle yönetildiğinde, uzun vadeli başarıya giden yolda fırsatlar sunabiliyor. Biz de birçok krizi atlattık ve bu krizlerden güçlenerek çıktık, çok şükür.
9. Dünya hızlı ve radikal şekilde değişiyor. Teknoloji devrimi şirketleri zorluyor. Sizce perakende sektörü bundan nasıl etkilenecek?
Dünya hızla değişiyor ve teknoloji devrimi, her sektörü olduğu gibi perakende sektörünü de etkiliyor. Bu değişim, perakendeciler için hem zorluklar hem de fırsatlar sunuyor. Perakende sektörü, teknoloji devriminin getirdiği yeni dinamiklere uyum sağlamak zorunda ve bu değişime ayak uyduramayan şirketler, rekabet avantajını uzun vadede kaybedebilir.
Teknolojinin perakende sektörüne etkisi ilk olarak alışverişçi davranışlarında görülüyor. Artık müşteriler alışveriş yaparken daha fazla hız, kolaylık ve kişiselleştirme bekliyorlar. E-ticaretin büyümesi ve mobil alışverişin artması, müşterilerin zaman ve mekan sınırlamaları olmaksızın alışveriş yapabilmelerini sağlıyor. Fiziksel mağazalar önemini korurken, online kanalların yükselişi perakende şirketlerinin omnichannel stratejiler geliştirmelerini zorunlu kılıyor. Gelecekte başarılı olmak için perakendecilerin, dijital ve fiziksel kanalları birbirini tamamlayacak şekilde entegre etmeleri gerekecek. Biz e-ticaret alanını stratejik olarak önemsiyoruz ve yatırım yapmaya devam ediyoruz.
Perakende sektörü muazzam bir veri üreten yapıya sahip, yani her gün binlerce mağazadan, milyonlarca müşterinin, on milyonlarca ürün satın almasıyla bile devasa bir veri havuzu oluşuyor. Önümüzdeki dönemde özellikle “veri analitiği”nin sektörde çok yaygın olarak kullanılacağı çok açık. Perakendenin çarpan etkisi çok yüksek. Önümüzdeki dönemde sektörde veri analitiği hatta yapay zeka kullanımı ile hız ve verimliliği artıracak ve maliyetleri düşürecek uygulamalar göreceğiz.
Teknoloji devrimi aynı zamanda “otomasyon” alanında büyük değişimlere yol açıyor. Özellikle perakende mağazalarında kullanılan çalışanı olmayan mağazalar, self-servis kasalar, elektronik etiketler ve robotik çözümler gibi uygulamalar, operasyonel verimliliği artırabilecek çözüm alternatifleri olarak karşımıza çıkıyor.
10. Yıldız Holding Perakende Grubunun vizyonunu, misyonunu hem tüketicilerine hem de çalışanlarına nasıl anlatırdınız? Tüm bunları gerçekleştirmek için düşündüğünüz yeni fikirleriniz, projeleriniz nelerdir?
Yıldız Holding Perakende Grubu vizyonu; perakende şirketlerimizin müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler yani kısacası tüm paydaşlar tarafından en çok tercih edilen perakende markaları arasında yer almasıdır.
Müşterilerimize ödedikleri paranın karşılığı olarak, kaliteli ürünleri uygun fiyatlarla sunmayı ve onlara güvenilir bir alışveriş deneyimi sağlamayı amaçlıyoruz. Her zaman önce insan diyoruz. Müşterilerimiz kadar çalışanlarımız da bu vizyonun kalbinde yer alıyor. Çalışanlarımızın şirketlerimize olan katkılarını en üst düzeye çıkarmak için çalışmaya devam edeceğiz.
Önümüzdeki dönemde de müşterilerimize daha iyi bir alışveriş deneyimi yaşatmak amacıyla, yeni geliştirdiğimiz Şok 2.0 mağazalarının sayılarını artırarak büyümeye devam edeceğiz. Aynı zamanda e-ticaret alanında Cepteşok ve Şok Ekstra hizmetlerimizi daha da geliştirmek için yeni projeler üstünde çalışıyoruz. Bizim Toptan’da cash&carry formatında “Toptan” mağazalarımız ile, bireysel müşteriler içinse yeni geliştirdiğimiz “Bizim Gross” formatımız ile büyümeyi hedefliyoruz. G2M şirketimizle ev dışı tüketim sektöründeki yaygınlığımızı artırarak bu sektörde lider olmaya odaklanacağız. Seç Market işimizde de bayilerimize olan hizmet seviyemizi geliştirerek bayi sayısını artırmaya devam edeceğiz. Böylelikle franchise gıda perakendeciliğindeki liderliğimizi pekiştireceğiz.
11. Perakende sektörü ülkemizde çok rekabetçi bir sektör. Bu rekabet mal ve hizmetlerin kalitesini ve fiyatlarını nasıl etkiliyor? Tüketicilere bu rekabetin ne gibi bir faydası oluyor?
Perakende sektörü ülkemizde gerçekten çok rekabetçi bir yapıya sahip. Perakende şirketleri, rekabet avantajı elde edebilmek için ürün kalitesini artırmaya ve müşteri deneyimini iyileştirmeye odaklanıyor. Şirketler, müşterilerine daha iyi hizmet sunmak ve onları memnun etmek için sürekli yeni stratejiler geliştiriyor. Bu durum, inovasyonu ve kaliteyi teşvik ediyor, ürün yelpazesinin genişlemesini sağlıyor, daha taze ve kaliteli ürünlerin piyasaya sürülmesinin önünü açıyor ve müşteri odaklı hizmet anlayışını geliştiriyor.
Rekabetin bir diğer önemli etkisi ise fiyatlar üzerinde oluyor. Perakendeciler, müşteri çekebilmek ve sadık bir müşteri kitlesi oluşturabilmek için fiyat politikalarını sürekli gözden geçiriyor. Bu da fiyat artışlarının baskılanmasına ve enflasyonun düşmesine hizmet ediyor. Sektörün yaptığı yatırımlarla ülke ekonomisine, istihdama, tüketici refahına, üretim kapasitesine, tarım ve hayvancılığa çok önemli katkılar sunuyor. Sektör milyonlarca Türk çiftçisinin, sanayicisinin, temel tüketim maddesi üreten küçük ve orta ölçekli işletmelerin ürettiği ürünleri, hijyen standartlarına uygun ve güvenilir bir şekilde, en önemlisi de makul fiyatlarla vatandaşın hizmetine sunuyor.
Aynı zamanda perakende sektörü enflasyonla mücadeleye, kayıt dışı ekonominin kayıt altına alınmasına ve istihdamı artırmaya en önemli desteği veriyor. Yapılan tüm işlemler faturalı ve kayıt altında. Her açılan mağaza ile özellikle genç ve kadın nüfus istihdamını arttırıyor. Sektör, kurumsal yapısı sayesinde, ekosistemindeki tüm paydaşlarını da kayıtlı olmaya teşvik ediyor, sistemin topyekûn denetlenebilir olmasını sağlıyor.
Yani ülkemizde perakende sektöründe oyuncu sayısı fazla, rekabet çok dinamik ve bu sayede sektörün ekonomiye kazandırdıkları da çok değerli. Bu nedenle de bu sektörün önünü açmak gerekiyor. Liberal piyasa ekonomisinde korumacılık olmamalı, piyasa kendi dinamikleri sayesinde yolunu bulmalı. Liberal piyasa ekonomisini sektörün gelişimi için çok önemli bir unsur olarak görüyorum.
12. E-ticaret ve fiziksel mağazalar arasındaki dengeyi nasıl sağlıyorsunuz? Sinerji stratejileriniz neler? Omnichannel yaklaşımınız nedir?
Özellikle pandemiyle birlikte online siparişler için artan taleple birlikte e-ticaret ve fiziksel mağazalar arasındaki dengeyi kurmak, perakendeciliğin önemli unsurlarından biri haline geldi. Biz e-ticaret işlerimizde hem dijital hem de fiziksel kanalları birbirini tamamlayıcı bir şekilde yöneterek müşterilere çok kanallı bir alışveriş deneyimi sunmayı hedefliyoruz.
Fiziksel mağazalar ve e-ticaret platformları arasındaki dengeyi kurmak için her iki kanalda da güçlü bir müşteri odaklılık stratejisi izlemeye çalışıyoruz. Fiziksel mağazalar, müşterilerin ürünleri doğrudan görüp deneyimleyebileceği, anında satın alabileceği ve müşteri hizmetlerinden doğrudan faydalanabileceği yerler. E-ticaret ise müşterilere daha fazla esneklik, hız ve rahatlık sağlıyor, özellikle yoğun hayat temposuna sahip müşterilerimiz için büyük bir avantaj sunuyor.
Omnichannel iş modelimiz kapsamında mevcut fiziksel mağazalardan, mevcut ürün stoklarımızdan, mevcut dağıtım merkezlerimizden, altyapımızdan, mevcut insan kaynaklarımızdan faydalanarak kanallar arasında sinerjiler elde etmeye ve bütüncül stratejiler geliştirmeye çalışıyoruz. Bu sayede, müşteriler hem e-ticaret hem de mağazalarda aynı ürünlere aynı fiyatlarla erişebilir hale geliyor ve müşteriye çok kanallı bir alışveriş deneyimi sunuyoruz.
13. Perakende deyince müşteri memnuniyeti hemen konuşulmaya başlıyor. Sizin bu konuda yenilikçi uygulamalarınız var mı? Sosyal medya yanlış, doğru müşteri geribildirimleri ile dolu. Bunları nasıl değerlendiriyorsunuz?
Perakende sektöründe müşteri memnuniyeti başarının en büyük anahtarı. Yıldız Holding Perakende Grubu olarak müşteri memnuniyetini artırmak için yenilikçi uygulamalar geliştiriyoruz ve müşteri geri bildirimlerine dayalı iyileştirmeleri iş süreçlerimize entegre ediyoruz.
Müşteri memnuniyetini artırmak için mağazalarımızı “müşteri gözüyle” bağımsız ve düzenli denetimlere tabi tutuyoruz ve sonuçlarını izliyoruz. Aynı zamanda saha yöneticilerimiz de sorumlu oldukları mağazaları düzenli olarak kendi tasarladığımız dijital sistemler üzerinden denetliyor. E-ticaret kanalında gerek teknolojik altyapı yatırımlarımızla gerekse operasyonel süreç iyileştirmelerimizle müşterilerimize her zaman daha iyi hizmet sunmaya gayret ediyoruz.
Geleceğe dönük hayallerimizi gerçekleştirmek için müşterilerimizi memnun etmek zorunda olduğumuzun bilincindeyiz. Bunun için Şok’ta “4T” yöntemini oluşturduk:
Bu 4T yöntemini günlük işlerimizde sadece uygulamakla kalmayıp, benimseterek yaşayan bir kültür olmasına gayret ediyoruz.
Sosyal medya, müşteri geri bildirimlerinin en hızlı ve çeşitli şekilde ulaşan kanallardan biri. Sosyal medyada yapılan yapıcı ve art niyetli olmayan geri bildirimler, iş süreçlerimizi geliştirmek için bize birer hediyedir. Yönettiğim şirketin sorumlusu olarak ben de bu geri bildirimleri değerlendirip gerekli çözümleri takip ediyorum. Ekibim bu bildirimleri dikkatle takip ediyor, müşteri deneyimindeki eksiklikleri ve memnuniyetsizlikleri belirliyor ve hızlıca aksiyon alıyor. Yanlış ya da yanıltıcı geri bildirimlerle de sık karşılaşıyoruz maalesef. Bu gibi durumlarda müşterilerle doğrudan ve şeffaf bir şekilde iletişim kurarak yanlış bilgileri düzeltiyoruz.
14. CEO’lar daha çok mühendis ya da finans kökenli oluyor. Bunun nedeni nedir? CEO olmak için bir yaş var mı? İş yerinde genç yaşlı ayrımına gerçekten inanıyor musunuz? Bu yeni döneme ve değişime gençlerin hazırlanması konusunda neler düşünüyorsunuz? Ya da yaşlıların onlarla çalışırken dikkat etmeleri gereken konular var mı? Neden? Bu kesimler orta veya uzun vadede vakitlerini en çok neye harcamalılar? Kendileri için yatırım yapabilecekleri en önemli konular/ yetkinlikler neler olmalı? Çalışanlarınızı nasıl hazırlıyorsunuz yeni döneme!
Mühendislik ve finans gibi disiplinler, sanıyorum CEO’lara hem analitik düşünme hem de stratejik karar alma yetenekleri kazandırdığı için tercih edilen alanlar olabilir. CEO olmak için sabit bir kariyer olduğunu düşünmüyorum. Önemli olan kişinin stratejik bakış açısına ve iş yapabilmek, yaptırabilmek gibi liderlik yetkinliklerine sahip olmasıdır. CEO olmak için yaştan ziyade tecrübenin çok önemli olduğunu düşünüyorum.
Genç ve deneyimli çalışanlar arasında ayrım yapmaktan ziyade, her iki grubun da birbirinden öğrenebileceği çok şey olduğunu düşünüyorum ve bunu yaşayarak da görüyorum. Gençler, teknolojiyi kullanma ve yeniliklere adapte olma konusunda oldukça yetenekliler. Yaşça daha tecrübeli çalışanlarımız ise iş dünyasının dinamiklerini ve uzun vadeli stratejik düşünmeyi çok iyi biliyorlar. Perakende şirketlerimizde genç ve yaşlıların bir arada çalışabileceği bir kültür oluşturmaya önem veriyoruz. Gençlere, kendilerini geliştirme fırsatı tanırken, tecrübeli çalışanlarımızın da onlara örnek olmasını teşvik ediyoruz.
Geleceğe hazırlık için her iki grubun da vakit ayırması gereken en önemli konuların başında dijital yetkinlikler geliyor. Örneğin yaşça büyük çalışanlar dijital yetkinlikler konusunda gençlerden çok şey öğrenebilirler. Teknolojiyi sadece kullanmak değil, onu iş süreçlerine entegre etmek ve yenilikçi çözümler üretmek için nasıl kullanacağını öğrenmek çok önemli. Çalışanlarımıza bu yetkinlikleri kazandırmak amacıyla eğitimler ve gelişim programları sunuyoruz.
15.Yönetim Kurulundan ne fayda görüyorsunuz? Siz Yönetim Kurulu Başkanı olsanız ne değişiklik yapardınız? Yönetim Kurulu performansı nasıl ölçülmeli?
Yönetim kurulu, şirketin stratejik vizyonunu belirlemede ve bu vizyonun etkin bir şekilde uygulanmasında kritik bir role sahip. Yönetim kurulunun bana göre birinci görevi, şirketin hem kısa vadeli operasyonel hedeflerine hem de uzun vadeli stratejik amaçlarına ulaşmasını sağlamak için rehberlik etmesidir.
Şok Marketler Yönetim Kurulu yapısının son derece sağlıklı işlediğini ve hatta bu yapısı sayesinde örnek gösterildiğini duymaktan mutlu oluyoruz. Halka açık şirketler arasında kurumsal yönetişim anlamında iyi işleyen bir yapımız var. Şok Marketler, bu yönetim kurulu yapısıyla Yıldız Holding’ten bağımsız yönetilmektedir, diğer Yıldız Holding şirketleriyle ilişkisi “arm’s length” prensibi doğrultusundadır. Şok; kendi nakdini, hazinesini, yatırımlarını kendisi yönetmektedir. Bu arada Şok Market’in Yıldız Holding’in sendikasyon yapılanmasıyla ilgili herhangi bir bağı kalmadığını da belirtmek isterim.
Şok Marketler Yönetim kurulumuz 3’ü bağımsız birbirinden değerli 8 üyeden oluşuyor. Başkanlıklarını bağımsız yönetim kurulu üyelerimizin yaptığı; Denetim, Riskin Erken Saptanması ve Kurumsal Yönetim komitelerimiz oldukça etkin bir şekilde görev yapıyorlar.
Yönetim Kurulu şirketin geleceğini şekillendiren önemli kararların alınmasını sağlıyor. Bunun yanı sıra Yönetim Kurulumuzun şirket yönetimini yönlendirmesini ve rehberlik etmesini çok değerli buluyorum.
Bu vesileyle değinmeden geçemeyeceğim, Şok Marketler Yönetim Kurulu Başkanlığı münasebetiyle Cengiz Solakoğlu Bey ile uzun yıllardır birlikte çalışıyoruz. Birlikte geçirdiğimiz yıllarda, şirketimiz birçok kritik süreçten geçti ve her seferinde Cengiz Bey’in derin iş bilgisi, deneyimi ve liderliği bizlere yol gösterici oldu. Hem Cengiz beyin hem diğer tüm yönetim kurulu üyelerimizin tecrübelerinden ziyadesiyle faydalanıyorum.
Yönetim kurulunun en önemli sorumluluklarından biri hissedarlarına için değer üretmektir. Bunu başarmak için yönetim kurulunun hissedarlara karşı önceden belirlenmiş KPI’lara göre (finansal performans, risk yönetimi, paydaş memnuniyeti, denetim ve uyumluluk, kurumsal yönetim ve strateji vb.) işleyiş açısından kendi kendini değerlendirmesinin etkili olduğu kanaatindeyim.
16. Türkiye birden yüksek enflasyona tabi oldu. Şimdi bu önlenmeye çalışılıyor. Siz ne bekliyorsunuz? Piyasa görünümü nasıl değişecek? Daha önce Türkiye’de yaşanan yüksek enflasyonist ortamlarda (örneğin 90’larda) bu geçiş nasıl olmuştu, deneyimlerinize göre bu konuda yorumunuz var mı? Siz ne tavsiye ediyorsunuz? Yönetim kurulunda olduğunuz şirketlerde neler yapıyorsunuz?
Enflasyon dönemleri, her sektörde olduğu gibi perakende sektöründe de önemli zorluklar oluşturuyor. Enflasyon yukarı çıkarken ve hatta düşerken şirketleri farklı şekillerde etkiliyor. Enflasyon artarken fiyat artış beklentisine paralel olarak tüketicide bir alım isteği ve talep artışı oluyor. Enflasyonun düşüş dönemlerinde de tam tersi bir durum söz konusu oluyor.
Türkiye’nin daha önce benzer ekonomik koşullardan geçtiğini düşündüğümüzde, şirketlerimizin yöneticilerinin tecrübe birikimleri sayesinde enflasyonun etkilerine karşı bir tecrübe ve bağışıklığından söz edebiliriz. 90’larda uzun yıllar süren yüksek enflasyon döneminde, perakende şirketlerinin operasyonel karlardan ziyade finansal kazançlar elde ettiklerini gördük. Akabinde enflasyonun düşmeye başladığı dönemlerde operasyonel kar edemeyen şirketlerin çok zorlandığını gözlemledik. Fiyat artışlarının yavaşladığı bu dönemlerde şirketler kendilerini adapte etmekte zorlandılar.
İçinde bulunduğumuz dönemin geçmişten farkı, bu defa enflasyon çok hızlı yükseldi ve düşüşü de aynı hızda seyrediyor. Şirketler bu duruma adapte olmakta zorlanıyorlar.
Bu gibi dönemlerde maliyet kontrolü, operasyonel verimlilik ve nakit yönetimi konularında ciddi adımlar atılması gerekiyor. Yönetim Kurulu Başkanımız Cengiz Bey’in dediği gibi bu zamanlar “kar yılı değil, ar yılı” zamanlarıdır.
Yıldız Holding Perakende Grubu olarak biz de, bu dönemin etkilerini bertaraf etmek adına maliyetleri optimize etmeye, verimliliği artırmaya ve nakit pozisyonumuzu güçlendirmeye odaklanıyoruz.
17. Şok Marketler için hayalleriniz nelerdir?
Şok Market’te çalıştığım süre içerisinde, Yıldız Holding’in vizyonu, desteği ve bizlere aşıladığı girişimcilik ruhu ve sonra Yönetim Kurulumuzun kararları sayesinde Şok Marketler kısa zamanda çok mesafe kat etti. Şok Marketlerde göreve başladığım 2015 yılında yaklaşık 3.000 mağazamız vardı. İlk olarak alışveriş deneyimini güçlendiren yeni bir mağaza konsepti tasarladık. Takip eden 2 yıl içinde tüm mağazaları bu yeni konsepte dönüştürdük ve aynı zamanda organik büyüyerek her gün 3 mağaza, yılda yaklaşık 1.000 mağaza açtık ve uzun yıllar üst üste Türkiye’nin en hızlı büyüyen perakendecisi olduk. 2018 yılına geldiğimizde şirketi halka arz ettik, Türkiye’nin en büyük halka arzlardan biri gerçekleştirdik. Halka arz sonrası borçsuz, güçlü öz sermayeli, karlı ve nakit üreten bir şirket haline geldik.
Bu dönemde ayrıca UCZ mağazalarını bünyemize kattık ve geliştirdiğimiz “Şok Mini” mağaza formatına dönüştürdük. Hemen arkasından “Tarladan Sofraya Doğru Tarım” projemizle dikey entegrasyon yatırımları yapmaya başladık, meyve sebze ve kuru gıda gibi birçok tarım ürünü grubunda, ürünleri kaynağından aracısız almaya başladık, ürün uzmanlığımızı geliştirdik, sözleşmeli tarım modelini uyguladık ve bu ürünleri kendi tesislerimizde kendi markalarımızla paketlemeye başladık. Böylece kalite ve tedarik zinciri güvenliğini sağlama aldık. 2020 yılında pandemi ile karşı karşıya kaldık. Buna rağmen tedarik zinciri alt yapımız ve çalışanlarımızın özverisi sayesinde müşterilerimize kesintisiz hizmet vermeyi sürdürdük.
Pandemi başladıktan çok kısa süre sonra, çevik davranarak adrese teslimat hizmetimiz Cepteşok’u devreye aldık. Bu süreçte sektörde inovasyonda öncü olma vizyonuyla hareket etmeye devam ettik. Şok Ekstra ile pazaryeri formatında kargolu ürün teslimatına başladık. İsteGelsin ile de e-ticaret hizmetlerimizi genişleterek devam ediyoruz. Dijital hizmetler kapsamında projeler yaptık, bugün müşterilerimiz mağazalarımızdan para transferi yapabiliyor, faturalarını ödeyebiliyor veya uygun fiyatlı Şoknet internet hizmetinden faydalanabiliyor. Bu yıl başında Şok 2.0 mağazalarımızla Türkiye’de modern perakendecilikte öncü olabilecek yeni bir mağaza konsepti geliştirdik, özellikle taze ürünlerde ve LezzCafe bölümündeki hazır yemek, sıcak içecek ve fırın ürünleri gibi inovasyonlarla bu formatı geleceğin mağazası olarak geliştirmeye devam ediyoruz.
Bugün Şok marketler 11.000’e yakın mağazası ve 50.000’e yakın çalışanı ile Türkiye’nin en çok istihdam oluşturan şirketlerinden biri oldu. Finansal açıdan karlı, borçsuz, nakit üreten yapısıyla Türkiye’nin önde gelen perakende şirketlerinden biriyiz. Aynı zamanda kurumsal yönetişim açısından kendi ayakları üzerinde duran, nakdini kendi yöneten ve bağımsız karar alan güçlü bir yönetim mekanizmasına sahip örnek bir şirket olduk. Zaten Yıldız Holding bünyesinde şirketler öncelikle bağımsız ve kendine yeter durumdadır. Holding bünyesinde olmanın avantajı sinerjidir.
Bununla beraber önümüzde halen yapılacak çok iş var. Şok Marketler için hayalim müşterilerimiz tarafından ilk tercih edilen marketlerden biri olmak.
Bu hayali gerçekleştirmek için Şok 2.0 mağaza formatımızı daha da yaygınlaştırmayı planlıyoruz. Şok 2.0 mağazalarımızı mevcut Şok mağazalarımızdan daha büyük metrekarede açıyoruz. Böylelikle yurtdışındaki discount marketlerin geçmişte yaptıkları gibi, yıllar itibarı ile mevcut mağazalarımızı daha büyük, daha ferah ve daha çok satış getiren Şok 2.0 mağazalarımıza dönüştürerek toplam satış alanımızı da artırmayı planlıyoruz.
Yani özetle, göreve geldiğimde ilk hayalim Şok’u Türkiye’nin önde gelen büyük şirketlerinden birisi haline getirmekti, sanırım oldu. Diğer hayalim o dönemde zarar eden şirketi karlı hale getirmekti, o da nasip oldu. İlave olarak borçlarımızı ödemekle kalmadık, nakit üreten bir şirket haline geldik ve bugün Şok yaklaşık milyarlarca TL nakdiyle kaya gibi bir şirket oldu.
Bundan sonraki hayalim, Şok’un müşterilerine, çalışanlarına, paydaşlarına ve hissedarlarına daha da fazla katma değer sağlamak ve onları mutlu etmek. Yani mutlu edip mutlu olacağız.
