Даже ChatGPT знает, что не так с ITSM!

Автор статьи попросил ChatGPT: «Напишите 1000 слов в юмористической форме, в стиле Пола Уилкинсона, объяснив, почему организации постоянно (20 лет подряд) терпят неудачу в пяти ключевых областях.

Ответ ChatGPT был следующим:

Конечно! Вот юмористический взгляд на то, почему организации постоянно терпят неудачу в пяти ключевых областях.

Обратите внимание – если вы видите какие-либо ошибки, мы не редактировали ответ ChatGPT.

Новая блестящая вещь, которая действительно помогает: 20-летняя одиссея неудач

Пролог: День сурка в ИТ

Если вы проработали в ИТ больше недели, то наверняка заметили, что это очень похоже на фильм «День сурка». Вы просыпаетесь, посещаете одни и те же собрания, слышите одни и те же слова и понимаете, что, несмотря на все «инновационные» изменения, на самом деле ничего не меняется. Организации уже 20 лет подряд терпят неудачи в одних и тех же пяти ключевых областях, что заставляет задуматься, не испытывают ли они своего рода мазохистскую любовь к неудачам. Итак, что это за области и почему организации продолжают их проваливать?

1. Коммуникации
2. Процессы
3. Инструменты
4. Люди
5. Управление

1. Коммуникация: Бесполезная болтовня

Организации любят говорить о важности коммуникации. Они проводят семинары, нанимают консультантов и даже покупают новейшие средства коммуникации, надеясь решить все свои проблемы с помощью нового блестящего гаджета. К сожалению, реальная практика общения часто напоминает игру в сломанный телефон.

Почему они терпят неудачу?

• Перегрузка электронной почты: Все получают сообщения обо всем, в результате чего почтовый ящик оказывается настолько захламленным, что проще найти Уолдо, чем важное сообщение.
• Мания совещаний: Компании обожают собрания. Они проводят совещание, чтобы обсудить встречу, на которой планируют следующую встречу. В итоге вы потратили целый день на разговоры о разговорах, не сказав ничего полезного.
• Хайповые словечки: Общение часто превращается в соревнование по использованию наибольшего количества жаргонизмов. «Давайте вернемся к синергии нашего гибкого поворота при использовании ключевых компетенций». Перевод: Никто не понимает, что происходит.

Отношение к общению часто сводится к избеганию или поверхностному взаимодействию. Поведенчески люди могут кивать и соглашаться на совещаниях, но никогда не доводят дело до конца. В культурном плане существует страх перед прозрачностью и честной обратной связью, поэтому реальные проблемы остаются невысказанными.

2. Процессы: Машина Руба Голдберга в ИТ

Процессы призваны упорядочить работу и обеспечить последовательность. Однако во многих организациях процессы настолько запутаны, что по сравнению с ними машина Руба Голдберга выглядит образцом эффективности. Каждый новый процесс наслаивается на старый, создавая лабиринтную структуру, в которой мог бы ориентироваться только минотавр.

Почему они терпят неудачу?

• Чрезмерная инженерия: Процессы часто разрабатываются людьми, которые никогда их не использовали. В результате шаги становятся лишними, противоречивыми или откровенно бессмысленными.
• Сопротивление изменениям: Старый процесс может быть сломан, но это наш сломанный процесс. Попытки внедрить новые методы встречают такое сопротивление, которое обычно характерно для армий захватчиков.
• Процесс ради процесса: Существует убеждение, что наличие большего количества процессов по своей сути лучше. «Нам не нужно исправлять сломанный процесс; нам нужен еще один процесс, чтобы управлять процессом исправления процесса!»

С точки зрения отношения к делу, не хватает ответственности. В поведенческом плане сотрудники могут следовать процессам до мелочей, даже если знают, что это неэффективно, потому что «так всегда делалось». В культурном плане существует почитание бюрократии и нежелание упрощать.

3. Инструменты: Швейцарский нож бессмысленности

Предполагается, что инструменты должны облегчать нашу жизнь. Однако организациям каким-то образом удается превратить каждый инструмент в обузу. Новейший инструмент – это всегда «тот самый», который решит все проблемы, вплоть до появления следующего.

Почему же они терпят неудачу?

• Синдром блестящего объекта: Новейший инструмент – это всегда лучший инструмент. Неважно, что старый инструмент работал просто отлично. Неустанная погоня за новизной, а не за функциональностью.
• Плохая интеграция: Каждый новый инструмент подобен гостю на вечеринке, который отказывается общаться. Он плохо сочетается с другими, что приводит к разрозненности информации и фрагментарности рабочих процессов.
• Обучение? Какое обучение? Организации полагают, что достаточно просто иметь инструмент. Они забывают о том, что людей нужно обучать, чтобы они могли эффективно его использовать. Как следствие, инструменты либо не используются в полной мере, либо используются неправильно.

Отношение – излишняя уверенность в том, что технология – это серебряная пуля. В поведенческом плане сотрудники могут неправильно использовать инструменты или возвращаться к старым методам из-за разочарования. В культурном плане существует убеждение, что технология может решить все проблемы, игнорируя человеческий фактор.

4. Люди: Сердце дисфункции

Люди – самый важный актив, так говорят. Однако организации часто относятся к ним как к заменяемым винтикам в машине. Результатом этого становятся разобщенность, высокая текучесть кадров и общее ощущение нездоровья.

Почему они терпят неудачу?

• Микроменеджмент: Доверие в дефиците. Менеджеры “микроуправляют”, подавляя творчество и инициативу. Сотрудники деморализуются и теряют мотивацию.
• Отсутствие развития: Бюджеты на обучение сокращаются в первую очередь, в результате чего сотрудники получают устаревшие навыки и не имеют четкого пути к развитию.
• Вакуум признания: достижения воспринимаются как должное, а обратная связь – редкость. Людям необходимо чувствовать, что их ценят, но многие организации не в состоянии обеспечить даже элементарное признание их усилий.

Отношение к сотрудникам – это отсутствие доверия и уважения. В поведенческом плане сотрудники могут выполнять минимум, потому что не чувствуют заинтересованности. В культурном плане существует разрыв между руководством и сотрудниками, когда основное внимание уделяется краткосрочной выгоде, а не долгосрочному развитию.

5. Управление: Кошмар Кафки

Управление должно обеспечивать надзор и руководство. Однако зачастую оно проявляется в виде непробиваемой бюрократии, которая скорее мешает, чем помогает. Принятие решений откладывается комитетами, а бюрократия обволакивает каждую инициативу, как смирительная рубашка.

Почему они терпят неудачу?

• Бюрократическое раздувание: Многоуровневые процессы утверждения означают, что к моменту принятия решения оно уже устарело.
• Страх ответственности: Управление рассматривается как способ избежать вины, а не обеспечить успех. Это приводит к нежеланию рисковать и застою.
• Непоследовательное исполнение: Правила применяются произвольно. То, что соблюдается в один день, игнорируется на следующий, что приводит к путанице и цинизму.

Отношение к ответственности: неприятие ответственности. Поведенчески люди могут играть с системой, чтобы избежать последствий. В культурном плане упор делается на сохранение статус-кво, а не на поощрение инноваций и улучшений.

Заключение: Бесконечный цикл

Почему же организации из года в год терпят неудачи в этих областях? Все возвращается к трем элементам: Отношение, Поведение и Культура. Без учета этих основополагающих элементов никакие новые процессы, инструменты или структуры управления не изменят ситуацию. Организациям необходимо изменить образ мышления (отношение), действия (поведение) и ценности (культура).

До тех пор мы будем продолжать просыпаться с теми же старыми проблемами, находить те же старые решения и удивляться, почему ничего не меняется. В конце концов, если безумие – это делать одно и то же снова и снова, ожидая разных результатов, то организационная ИТ-стратегия – это мастер-класс.

Итак, за следующие 20 лет неудач в управлении ИТ-услугами (ITSM) новыми и инновационными способами! Ура!

По материалам статьи