Es difícil imaginar la complicada situación de un chef encargado de preparar una cena complejísima para varios cientos de comensales de alto rango y que, a cada paso, cuando a su juicio algunas cosas no responden a su particular gusto, decide, sobre la marcha, cambiar desordenadamente a sus ayudantes porque expresan dudas con respecto a sus ideas o métodos, y los sustituye por el primero que aparece a la vuelta de la esquina, sin mediar un proceso reflexivo de selección.
Con esta práctica, es muy dudoso lograr un resultado medianamente aceptable, pues cada recién llegado debe pasar por un periodo de aprendizaje y adaptación, y en tan corto tiempo, es probable que en el momento de producir resultados aún no haya aprendido. Es hora de servir.
Recientemente, La Nación publicó una noticia ya rutinaria, casi anecdótica: ocho nuevos cambios en el gabinete del presidente Chaves. Con apenas poco más de dos años de administración, a estas alturas ha cambiado a más del 60% de sus colaboradores. Y eso que, supuestamente, fueron elegidos por ser los mejores y más capacitados para sus puestos, bajo la promesa de “no recurrir siempre a los mismos”.
Hasta ahora, seguir el ritmo de todos los cambios en el gabinete, incluidos ministros, viceministros, presidentes ejecutivos, gerentes y otros altos funcionarios, es una tarea verdaderamente complicada. Apostar por quiénes se mantendrán en sus puestos y por cuántos meses más es un deporte de alto riesgo.
Se había prometido, es cierto, desde el principio, cambiar las piezas disonantes del equipo, como es natural dentro del principio de la sana administración. Pero nadie imaginó, dado el cacareado proceso de excelencia en la selección, tantísimos cambios en tan corto tiempo. Lo visto hasta ahora es una real debacle. Es inusitado que tal cantidad de funcionarios, en teoría con tan buen currículo y reconocida capacidad, “hayan salido güeros”, como decía don Pepe Figueres.
¿Qué sucedió? ¿Sería que, contrario a la promesa, quienes conformaron el gabinete inicial no eran los mejores? Entonces, debemos concluir que quien hizo la selección del equipo falló rotundamente, pues si los funcionarios fueron despedidos por impericia o ineficiencia, evidentemente no eran los mejores. Falla garrafal del líder, pues es precisamente en este acto donde debe mostrar su tino y sabiduría, al saber seleccionar a la gente con quien va a trabajar.
Puede haber sucedido que el líder acertó al escoger a “los mejores”, y estos siguen siendo los mejores, pero no pudieron congeniar con el estilo o las ideas de su jefe. Esto también pondría en duda la sabiduría o el conocimiento del líder.
Si los funcionarios despedidos o “renunciados” fueron condenados por simples divergencias de criterio con su jefe, aunque sus observaciones las hayan hecho en privado, es una muy mala señal. Cerrarse a la sana crítica impide la toma de decisiones acertadas. Para que un gobierno sea exitoso, se requiere una coordinación muy estrecha entre jefe y subalternos, y decisiones firmes, pero suficientemente debatidas.
El asunto empeora cuando se suma la ausencia de consistencia en las decisiones de quitar y poner. Por ejemplo, se despidió hace más de un año a un presidente ejecutivo y a la junta directiva de la Caja Costarricense de Seguro Social por autorizar el reconocimiento de un retroactivo salarial aprobado años antes. Ahora, el ministro de Hacienda anuncia con regocijo lo mismo para los empleados del Gobierno Central, y no pasa absolutamente nada.
Nadie sabe los verdaderos motivos entre bambalinas. La falta de consistencia de un líder es fatal, pues le hace perder credibilidad sobre sus verdaderos motivos o intenciones.
Quizás los escogidos inicialmente sí eran los mejores, pero a mitad del camino se descompusieron. ¿Sería esto falta de experiencia, investigación o intuición del líder para conocer a fondo a sus colaboradores? Un proceso científico de selección de personal trata de llenar estos vacíos de información. Bien podría significar que el proceso no fue tan bueno o se hizo apresuradamente.
En todo este proceso de quites y pones, el líder se expone a un constante correcorre en busca de los sustitutos. Lamentablemente, el equipo humano de excelencia no es abundante. Como no hay muchos “mejores” para cada cargo, peor aún si llegara a permear un tenebroso ambiente de trabajo puertas adentro del gabinete. Entonces, los sustitutos se presentan como no mejores que “los mejores”, o sea, el gobierno se va llenando de funcionarios de regular para abajo.
Cualquiera que haya ocupado un cargo público sabe que hay una curva de aprendizaje que toma de seis meses a un año para consolidarse y conocer a fondo la labor por realizar y la forma de hacerlo. Si cada corto tiempo hay sustituciones, lo avanzado por el anterior jerarca se pierde y el nuevo debe empezar desde cero, especialmente si se enarbola la bandera de no nombrar a los mismos de otras administraciones.
No en balde da la impresión, en casi todos los entes gubernamentales, de que la labor no ha empezado. No hay señales de ideas claras, metas bien definidas, planificación, no solo en lo que se debe hacer en los meses que faltan, sino también en la herencia de proyectos para futuras administraciones, de lo cual se ha beneficiado la presente y le ha permitido tener algo para mostrar.
Ya es hora de sentar cabeza para ver si las cosas empiezan finalmente a caminar y aprender a vivir con tantos errores de selección. Aunque exista en el gobierno una sensación de no contar con el mejor equipo, es preferible buscar la estabilidad, por lo menos recordando el lema de “lo mejor es enemigo de lo bueno”, o como dice un amigo, “es lo que hay”.
Lo más grave puede ser la desconfianza entre los gobernados acerca de si quienes han sobrevivido a todo este torbellino de cambios lo han hecho por haber desempeñado una labor meritoria y con grandes logros por mostrar o, por el contrario, lo han hecho por haber sabido mantener un perfil suficientemente bajo, sin mayor exposición y, sobre todo, por haber sabido seguir instrucciones, o como dijo alguien por ahí, “por haber hecho caso”.
Los autores son economistas.
