Verónica Quesada coordina la Unidad Técnica de Listas de Espera, de la CCSS, desde el 6 de mayo. Confirmó que todas las metas a las que se comprometió la CCSS se mantienen, pero asegura que se requiere mucho trabajo para alcanzarlas.
Verónica Quesada Espinoza es la sétima coordinadora de la Unidad Técnica de Listas de Espera (UTLE) en los últimos 20 meses. Empezó el 6 de mayo en un puesto para el cual no hay tiempo definido. Sin embargo, en promedio, sus antecesores no han superado los cuatro meses al frente de esta unidad estratégica para los objetivos de la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS).
La Nación conversó con Quesada el 17 de junio. Fue la vocera designada por la CCSS para actualizar el avance de las promesas que hicieron las autoridades institucionales, encabezadas por Marta Eugenia Esquivel, hace más de un año, cuando las listas de espera fueron declaradas emergencia, y siete meses después del anuncio de la estrategia conocida como “Ruta de la Salud. Menos Espera. Mejor Servicio”. Este es un resumen de la entrevista.
–Tengo diez años de trabajar para la Caja. En diferentes puestos, he tenido alguna relación con las listas de espera por lo que veo la necesidad de sumarme y arrollarme las mangas.
− Sí es un reto, pero creo en la institución y considero que llegaremos adonde queremos logrando esa articulación y trabajo en equipo.
−Yo espero, y mi equipo también, que duremos muchísimo tiempo para poder hacer cosas importantes.
− El doctor Sing (Camilo Sing Briz) había hecho algunas variantes para propiciar un trabajo más eficiente, disminuyendo procesos. Entro en el momento en que ellos están arrancando. Los ajustes que he hecho son pequeños. Es una propuesta muy interesante para usar los dones y capacidades dentro del equipo de una manera más directiva.
− Es importante para los equipos de trabajo tener cierta constancia. El equipo ha tenido capacidad de resiliencia. Es un equipo sólido.
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− Ellos externan esa inestabilidad: ‘estamos empezando y volvemos a empezar y volvemos a empezar’, pero lo sustantivo de la unidad se mantiene tal cual. Los procesos de soporte a los establecimientos se mantienen intactos. Ahorita tenemos 307 jornadas activas (las jornadas de producción que son proyectos de hospitales para bajar listas de espera). Siguen dando soporte a las unidades en especialidades críticas.
− La partida 2043 es el fondo de la Unidad. Tiene de ¢20.000 millones a ¢30.000 millones. Si bien la Unidad es la encargada de administrar y dirigir esos fondos, son las unidades (hospitales o áreas de salud) las que han tenido la misión de ejecutar el dinero. El año anterior colocamos un 97,9% del fondo, pero solo el 50% se ejecutó en las unidades.
− Es responsabilidad de ellos ejecutar esa solicitud presupuestaria que está hecha para estas jornadas de producción y ahora para el pago excepcional por resultados.
− Uno, poder colocar eficientemente la mayor cantidad de recursos haciendo análisis de situación y de riesgos para tener ese tiro más certero y llegar a las necesidades que más apremian. A partir de eso, fortalecer nuestra capacidad de control y seguimiento, que sea menos de gestión, porque para eso están los directores de hospitales y de red.
− Le devuelvo la pregunta: ¿qué sería de la institución si la Unidad no hubiera estado en estos años sosteniendo y dando soporte a esas brechas?
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− El asunto de la bestia, como le dice, de ese gran monstruo que es el antes del igual, como le digo (sic). El comprar equipamiento se genera desde la localidad (cada hospital) y desde una parte más táctica. La infraestructura es más táctica. La contratación del personal es más local, pero la formación es de otro ente…
− A medida que usted vaya atacando estas brechas, la necesidad de ir atendiendo estas filas debería ir disminuyendo. La Unidad, fuera de desaparecer, debería tener una reconceptualización.
− El reto de las listas no depende de una única unidad. Este es un momento de transformarla no solo en lo que está necesitando la institución hoy sino en lo que espera atender en el 2041, que es nuestra visión como unidad. La UTLE, por el contrario, se ve como un elemento fuerte.
− Sí, sí, definitivamente. Es cierto, uno ve la lista avanzar en cuanto a número, pero cuando se va viendo la capacidad de registro de información es algo positivo porque se empiezan a eliminar esos registros que están fuera de los sistemas.
− Justo cuando vengo ingresando a la UTLE, tal vez un par de días después, se dispuso en un consejo financiero y después de un análisis estratégico que esos ¢200.000 millones pasaban a ser utilizados en otra gestión diferente.
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− Creo que se pasó al hospital de Limón. A la Unidad ese dinero no llega. No entró. Seguimos con la partida 2043, la misma de siempre. La Gerencia Financiera nos comunicó que, a medida que gastáramos el fondo y ocupáramos una mayor cantidad de recursos, ellos eran los primeros en levantar la mano para buscar el financiamiento de las diferentes estrategias para atención de las listas.
− Pues pasó casi simultáneo: yo entrando y eso sucediendo. Hace mes y medio (la entrevista fue el 17 de junio).
− Hay una auditoría interna que se realizó en función a la utilización de esos recursos. Se hizo un trabajo antes de que yo entrara para definir algunos elementos de ese aprovisionamiento, y es posterior a eso que deciden hacer ese uso de los recursos. Yo aterrizando en la silla y eso que estaba pasando.
− Se está llevando un trabajo intergerencial con coordinación de la Gerencia Financiera. Se trata de hacer la mejora normativa, de pasar de siete a un único instrumento.
− Desde el año anterior hay planes de trabajo en función de la construcción de los tiempos de espera, la gestión de las listas, los elementos de inclusión y exclusión... Hay muchísimo trabajo por hacer.
− No me atrevería (a decir) que no lo vamos a cumplir porque es un asunto prospectivo. Apostamos al pago excepcional por resultados, a utilizarlo un poco más (…). Nos están sobrando dos tercios de la institución vacíos a los que podemos sacar provecho. Si usted me dice ‘no lo van a lograr’, yo, por el contrario, le digo a mi equipo que pongamos toda las herramientas que tengamos y utilizarlas de manera expedita e inteligente para poner a caminar esto.
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− Nosotros vamos en esa lucha, poner las cartas que estén a nuestro alcance para alcanzar esa meta. Pero también tengo la claridad de que esto depende de muchos actores y que en tanto esos actores no se terminen de conectar es complejo.
− O sea, digamos yo, como institución propia, digamos, ¿verdad?, decir como jerarca ‘me comprometo a eso’, no. Yo le puedo decir que desde el punto de vista de nosotros trabajamos para que eso sea. Nosotros lo agarramos como una ley y caminamos hacia eso. Yo le puedo prometer a la gente que se está trabajando, que se está haciendo un esfuerzo.
“Entiendo que, tal vez, el tiempo de lo que uno promete tal vez no se ajusta a la ejecución, pero los pasos se han dado. Por ejemplo, la parte tecnológica. Para gestionar la lista se requiere un soporte tecnológico importante.
“Sí se gestan, cuando hablamos de la libre elección médica o del 69 (artículo de la Ley Constitutiva de la CCSS). La propuesta que trae el gerente (financiero) se ha trabajado de manera intergerencial para que no tarde, aunque usualmente tardan. Se ha tratado de que sea lo más expedito. Es un trabajo que lleva dos meses. Esperaría y, según lo que nosotros estimamos, contar con esto en por lo menos unos tres meses de una manera sólida”.
