La caja debe estar en niveles óptimos para la reacción necesaria frente a situaciones ordinarias de operación.
“Más empresas mueren de indigestión que de inanición” dicen que afirmaba con frecuencia el cofundador de Hewlett-Packard, el ingeniero David Packard (1912-1996).
Y no es casual que uno se tope con la frase en múltiples libros de negocios. La presión multifactorial por crecer la empresa está siempre ahí y el reto de decidir qué sí se debe escalar y qué debe dejarse en menor tamaño o desaparecer, no está exento de tensión estructural.
No obstante, querer ‘tirarle bala’ a todas las oportunidades que se alcanzan a visualizar en el entorno es, en el mejor de los casos, ingenuo. Las reglas básicas de la priorización estratégica y la maximización práctica de los recursos disponibles exigen enfocar la energía en aquello que aporta más valor al estado presente del negocio y/o a sus posibilidades objetivas de futuro.
En el perpetuo deseo de gestionar un negocio más grande y próspero, ¿cómo cuidar no jalar la cuerda de más? Aquí 3 elementos para la reflexión directiva:
1) La escalabilidad y el capital de trabajo tienden a ir juntos.- La nómina debe ser pagada con normalidad. El pago a proveedores debe ser oportuno. La caja debe estar en niveles óptimos para la reacción necesaria frente a situaciones ordinarias de operación.
Y si no es así, o estás creciendo demasiado rápido o has descuidado el nivel de ventas mínimo que requiere el tamaño de tu negocio y/o sus ciclos de efectivo. Usar al máximo tus sistemas y apalancarte mejor en lo que realmente tienes es curso obligado de acción.
2) La ejecución eficiente debe ser la prioridad perpetua.- Y es que no es inusual que en momentos críticos de crecimiento o presión operativa, las ineficiencias involuntarias o los reprocesos evitables consuman energía organizacional limitada y desconfiguren los tiempos sincronizados que los distintos entregables exigen.
Priorización analizada, consistencia de criterios, disciplina en las restricciones autoimpuestas y claridad en las debilidades a solventar deben ser máximas para moldear la replicabilidad y la optimización de las capacidades operativas que soportan lo que vendes.
3) No sobreestimes lo que se puede lograr a corto plazo.- Los negocios nunca dejan de ser una carrera de caja contra tiempo. Tu capacidad de despliegue está determinada por el tamaño de tus recursos totales y, aunque ocasionalmente los puedas presionar, la complejidad tiende a prolongar la materialización de mucho de lo que se desea.
Y sí. Siempre es posible afirmar que tampoco se debe subestimar lo que se puede lograr a largo plazo, pero quienes hemos formado empresas sabemos que se deben construir las posibilidades del futuro sin morir en los avatares del presente.
Es un acierto aspirar a crecer todo el tiempo. Es un error pretender hacerlo sin claridad en el impacto que cada unidad de crecimiento tendrá en los múltiples frentes que les dan forma a tus procesos de negocio, desde la venta misma, hasta la entrega correcta de todo lo comprometido y pagado.
Las organizaciones son entes vivos que respiran a cierto ritmo operativo, que digieren a determinada velocidad y que deben pausar después de ciclos de alta presión circunstancial.
Cuando se dejan de ver como sistemas y se exige de más a partes disfuncionales o incapaces de soportar la carga, la descompensación truena en alguna forma y provoca problemas insospechados.
Así que, cuando la tentación por crecer aceleradamente haga ronda por tus rumbos, nunca olvides que, si bien es un deseo a abrazar, nunca hay que olvidar que el objetivo final de la empresa no es el tamaño en sí mismo, sino la construcción de una maquinaria rentable con ingresos predecibles en un mundo con mercados estructuralmente inciertos.
