Planeación es el proceso, mientras que el producto de ese proceso es el plan o, mejor dicho, la estrategia.
“The journey is the reward”
“El viaje es la recompensa”
Steve Jobs
¿Por qué es importante planear? No me refiero solo por “hacer planes”, ni siquiera para formular la estrategia, sino a planear para reflexionar, para comprender y entender mejor a la empresa y su entorno.
A veces, en seminarios y cursos de planeación “estratégica” se le da más importancia al resultado: al “plan estratégico” obtenido, y a los procedimientos –pasos y reglas establecidos– que al recorrido para alcanzar un plan para la empresa, que es la meta. Sin embargo, lo más valioso en la planeación es, precisamente, todo el proceso.
Dar más importancia al resultado y a los procedimientos técnicos provoca que, muchas veces, el ejercicio de planeación se transforme en un ejercicio de “presupuestación”, donde se acaba obteniendo… un presupuesto. No estamos en contra de hacer presupuestos, pero eso no es hacer planeación. Desafortunadamente, hacer un presupuesto es, casi siempre, ponerle número a lo que ya hacemos y, casi nunca, cuestionarnos lo que deberíamos estar haciendo.
Regresando a la planeación, si hablamos de proceso y producto, el concepto se entiende de inmediato: planeación es el proceso, mientras que el producto de ese proceso es el plan o, mejor dicho, la estrategia.
Entonces, ¿por qué es útil planear? Para entenderlo, hay que considerar qué importa más, mucho más, el proceso que el producto. Estas son cinco ventajas por las que la planeación (el proceso, el recorrido) es lo realmente importante:
1. Nos exige hacernos preguntas importantes (acerca del entorno, por ejemplo) que normalmente no nos cuestionamos, absorbidos por la operación diaria, o peor aún, por los asuntos urgentes. Como decía Stephen Covey, “primero es lo importante que lo urgente”. Hacer un plan es importante, aunque no siempre urgente. Estar operando la empresa diariamente, resolviendo problemas al paso, es urgente. Contestar esas preguntas importantes sobre nuestra empresa, su entorno o la competencia, a veces incomoda, y otras tantas no resulta fácil de responder. Pero si la pregunta está bien formulada, nos obliga a pensar, investigar y, como resultado, a conocer mucho mejor el negocio y a anticipar posibles amenazas.
2. Nos obliga a reflexionar sobre lo que hacemos, por qué lo hacemos y si es lo correcto. “No hay nada más triste que ver a alguien haciendo muy eficientemente, aquello que no debería estar haciendo”, decía Peter Drucker. A veces los directores hacen campañas de mejora superficiales, como gastar menos en el teléfono, o en las copias, cuando lo que se requiere es una reflexión profunda sobre lo que hacemos ordinariamente y por qué lo hacemos, para lograr mejoras importantes verdaderas, que incluso en un primer momento pueden resultar hasta onerosas, pero con el tiempo, si son acertadas, se tornan muy rentables.
3. Involucra a las personas de la organización que, si se establece como ejercicio colaborativo, dará tres ventajas inmediatas: primero, la calidad de la decisión aumenta –esta comprobadísimo–; segundo, los participantes se sienten tomados en cuenta –y esto es muy benéfico para su moral–; y tercero, en la hora, siempre ardua, de implementar el plan, los integrantes del equipo opondrán menos resistencia, pues lo asumirán como suyo. Además, al tomarlos en cuenta, consolidamos al equipo.
4. Nos hace voltear “hacia afuera” para ver lo que está pasando. A menudo vivimos confinados (en cuerpo, mente y espíritu) a las cuatro paredes, ya no de la empresa, sino de nuestra oficina. Metafóricamente, al salir nos “aireamos.” Ese oxígeno nos revitaliza y nos hace ver lo que pasa alrededor, como las modas, las tendencias a futuro, los nuevos competidores o las nuevas propuestas de valor que se enfrentan a la nuestra.
5. Nos hace “salir de la caja”, –pensar “out of the box”– y eso siempre es útil, aunque complicado y a contracorriente. Es mucho más fácil seguir haciendo lo habitual, que empezar a cuestionarse. Sí, es difícil, pero a la larga estamos cuidando la continuidad de la empresa, su viabilidad y permanencia, y generando valor.
Napoleón fue, sin duda, un gran estratega. Él afirmaba que sus batallas nunca salían como las había planeado, sin embargo, las planeaba con cuidado, con tiempo, sopesando todos los factores, meticulosamente. Es claro que Napoleón se daba cuenta de lo importante que era hacer bien el plan, aunque luego, a la hora de la realidad, no se ejecutara exactamente como se pensó. En efecto, el valor del plan está –en gran medida– en generarlo y no solo en terminarlo.
Hacer un presupuesto casi siempre es ponerle número a lo que ya hacemos, y casi nunca es cuestionarnos lo que deberíamos estar haciendo.
A menudo vivimos confinados (en cuerpo, mente y espíritu) a las cuatro paredes, ya no de la empresa, sino de nuestra oficina.
Primero es lo importante que lo urgente. Hacer un plan es importante, aunque no siempre urgente. Estar operando la empresa diariamente, resolviendo problemas al paso, es urgente.
