El dueño del lujo: cómo es en persona el hombre que maneja marcas como Louis Vuitton, Dior y Tiffany

Cada sábado por la mañana, en compañía de un entorno rotativo de ayudantes, guardaespaldas e hijos, Bernard Arnault pasa unas horas revisando sus templos dedicados a carteras, ropa, joyas y relojes de precios exorbitantes.

A los 75 años, el presidente y director ejecutivo de LVMH Moët Hennessy Luis Vuitton SE no va de compras. Con una sensibilidad estricta refinada en décadas de asistir en primera fila a desfiles de moda mientras desarrollaba las tiendas de Christian Dior, Bulgari, Celine, Fendi y Louis Vuitton, Arnault detecta cualquier incongruencia que podría perturbar el aura de opulencia que construyó con tanto cuidado. Luego envía mensajes y mails a sus directivos de alto nivel en los que enumera los defectos con minucia obsesiva.

Antoine Arnault, su hijo mayor y director de comunicaciones e imagen en LVMH, recuerda una de esas misivas paternas del mes de abril en la que criticaba el mostrador en una tienda Berluti en Tokio. "Le había encantado el primer concepto que yo había hecho con un arquitecto en Berluti hace doce años -evoca Antonie-. Me escribió: ‘¿Recuerdas esa barra barnizada que tenías en ese local? Trata de colocarla aquí'".

Alexandre, hermanastro menor de Antoine y vicepresidente ejecutivo a cargo de productos y comunicación en otra casa de LVMH, Tiffany & Co., tiene una historia similar a partir de una visita de su padre a Dubai. "Hizo un montón de comentarios muy detallistas sobre las sillas en el local y los zapatos de los vendedores -señaló-. Cosas en las que normalmente uno no se fijaría, pero cuando has visto decenas de miles de sucursales a lo largo de los años, creo que es lo que te viene a la mente de inmediato".

Un momento: ¿los zapatos? Ante la pregunta, Bernard Arnault recuerda de inmediato la observación. "El tipo tenía, no sé, zapatillas Nike o algo así", explica sonriendo, antes de aclarar que no eran las Air Force 1 producidas en colaboración entre Nike y Tiffany, que costaban US$ 400. "Nuestros asistentes de ventas deberían usar artículos (de LVMH)".

En los últimos 40 años, Arnault ha reunido el conglomerado de lujo más grande del mundo y globalizó un sector que antaño estaba restringido por las ambiciones limitadas de compañías familiares europeas atascadas en la tradición. Desde luego que no inventó el consumo por vanidad. Pero exclusivamente gracias a él, hoy el lujo es una obsesión universal para clientes de la calle Nanking en Shanghai a la Via Monte Napoleone de Milán y Rodeo Drive en Beverly Hills, y para los turistas que inundan los locales de LVMH en Champs-Elysées de París y la Quinta Avenida de Nueva York. Arnault ha vestido a presidentes y monarcas, supermodelos y famosos. Casi más que ninguna otra persona, ha sido él quien produjo las prendas y accesorios que son marca de estatus entre la elite mundial, y las que también proyectan algo de su inseguridad.

Por ello es la persona más rica del mundo. O está cerca de serlo, dependiendo del día. (Y de la política francesa, que recientemente ha sido turbulenta y deletérea para el precio de las acciones de LVMH). A mediados de junio tenía un patrimonio neto de unos US$ 200.000 millones, según cálculos del Bloomberg Billonaires Index. Esa fortuna, edificada en el más analógico de los sectores, sólo puede compararse con la riqueza digital del puñado de titanes que acumularon opulencia expandiendo el acceso a cosas como software, computación en la nube o vehículos eléctricos. Jeff Bezos, Elon Musk y Bill Gates, a menudo criticados por sus gustos sociales o de vestimenta, han inventado nuestro futuro. Arnault, la encarnación del gusto, aglutinó las marcas de la nueva riqueza que simbolizaban la influencia europea de la posguerra y las exportó a todo el mundo.

Lo cual hace más admirable que este sea el momento de Arnault y no el de esos multimillonarios. En julio la atención se dirigió a los Juegos Olímpicos de París. Tras emitir un cheque por 150 millones de euros (unos US$ 160 millones), LVMH fue uno de los auspiciantes del certamen. Quienes viajaron a París habrán encontrado por todas partes las 75 tiendas de lujo de Arnault dedicadas a moda, joyas, carteras, Champagne, bebidas y hoteles de primer nivel. La capital está sembrada de carteles y comercios de LVMH, o de museos financiados por Arnault, como el de la Fondation Louis Vuitton, diseñado por Frank Gehry, en el extremo occidental de la ciudad. Hasta la catedral de Notre-Dame, arrasada por un incendio en 2019, va camino a reabrir las puertas a fines de este año gracias en parte a una donación de 200 millones de euros de Arnault y LVMH.

Arnault recibe a los periodistas de Bloomberg Businessweek en el salón de conferencias adyacente a su oficina en la sede central de LVMH en la Avenida Montaigne, a una cuadra del Sena. Es alto (mide 1,85) y delgado, está vestido impecablemente con un blazer Dior azul marino, polera negra, pantalones oscuros, mocasines de Berluti y lleva un reloj de plata Tambour de Louis Vuitton, cuyo precio no tarda en mencionar (18.500 euros). En las paredes hay tres pinturas de Andy Warhol; un Picasso enmarcado está apoyado en un rincón, a la espera de ser colgado. En el exterior se ven las agujas y los techos arracimados del 8° arrondissement.

"Tengo a cinco miembros de la familia trabajando en el grupo. Veamos si alguno de ellos tiene la capacidad de hacerse cargo"

En los círculos del lujo y la moda, Arnault tiene reputación de prepotente; un capitalista combativo que despidió a miles de empleados luego de sus adquisiciones, luego intentó sin éxito absorber a los rivales Gucci y Hermès mediante compras hostiles que en el mundo de caballeros de los negocios europeos se consideraron trop américaines. "Un lobo en cachemir", lo llamó alguna vez un miembro de la familia Hermès.

En persona Arnault es afable y habla en un inglés con acento marcado. Se refiere a su familia, a que LVMH sea una compañía que acepta a sus empleados, e da insinuaciones del drama sumamente público relacionado con quién tomará finalmente su lugar al timón del conglomerado. Entre los candidatos están sus cinco hijos adultos de dos matrimonios: Delphine, de 49 años, CEO de Christian Dior Couture; su hermano Antoine, de 47; y los tres hijos del segundo matrimonio de Arnault con la pianista de conciertos Hélène Mercier: Alexandre, 32; Frédéric, 29, CEO de las marcas de relojes de LVMH, y Jean, 25, director de relojes en Louis Vuitton.

Arnault saca el tema por decisión propia y lo plantea casi como si fuera la versión francesa de Succession: "En cuanto al futuro, tengo a cinco miembros de la familia trabajando en el grupo. Veremos si alguno de ellos tiene la capacidad de hacerse cargo", dice alegremente. También da la impresión de que no está ni remotamente cerca de retirarse y no se muestra preocupado por la caída reciente en el gasto en productos de lujo. "Tal vez la economía no será tan buena en el 24 como fue en el 23 -apunta-. Yo tengo en mente el 2030. Todos nuestros planes apuntan a eso".

Arnault comienza sus jornadas laborales a las 8 de la mañana y las termina a las 20.30; no se aferra a esa rutina por ambición residual adquirida en las décadas pasadas en la industria del lujo sino porque "me divierte llegar aquí cada mañana".

Diversión no es una palabra que empleen muchos de sus subordinados. Las reuniones empiezan puntualmente, tal vez a tono con el propietario de Tag Heuer y Hublot. Sus delegados deben prepararse a fondo y exhibir solidez en sus planteos, puesto que el jefe tiene una capacidad preternatural para recordar decisiones del pasado. Acepta hablar en inglés con sus directivos extranjeros pero insiste en que ellos aprendan francés, y cuanto antes mejor. Despacha tantos mails noche y día que su personal comparte consejos sobre cómo derivarlos.

Muchos empleados veteranos o retirados así como otros externos que trabajaron con él a lo largo del tiempo se muestran a la vez deslumbrados y temerosos en su presencia. Uno comentó que cuando Arnault entra en una habitación la temperatura cae 8 grados. Otro apuntó que como detesta tanto la complacencia, la peor manera de iniciar una reunión es decirle que las ventas son firmes: "Eso te puede matar". Arnault a veces juega con su reputación de frialdad. "Tal vez sea poco, como decirlo, cálido", expresó en abril durante la asamblea anual de accionistas, en presencia de su ahora ex segundo, el amistoso Antonio Belloni.

De pianista a uno de los hombre más ricos del mundo

Al explicar su talante serio, los colegas mencionan su crianza en la ciudad provinciana septentrional de Roubaix. Sus habitantes tienen fama de diligentes, laboriosos y reservados. La madre de Arnault, farmacéutica, usaba el perfume Diorissimo de la marca fundada en 1946 que dio comienzo al New Look de la moda en la posguerra. Su padre dirigía una empresa constructora que pertenecía a la familia de su mujer.

Arnault estudió para ser pianista clásico pero decidió que no era lo suficientemente bueno para seguir la carrera. Obtuvo un título en ingeniería en la École Polytechnique, luego se incorporó al negocio familiar y convenció a su padre de concentrarse en bienes raíces. Al principio la compañía construía casas de veraneo en el sur de Francia y condominios en Florida. Pero una conversación casual en Estados Unidos despertó en él la curiosidad por las marcas de lujo históricas de Francia. Cuando a comienzos de los años ‘70 Arnault le preguntó a un taxista en Nueva York si conocía al entonces presidente de Francia, el hombre respondió que sólo sabía un nombre francés: Christian Dior.

Hacia 1984 el conglomerado que era dueño de Dior estaba en quiebra. Con el apoyo del banco de inversiones Lazard Frères, Arnault persuadió al gobierno socialista francés de que se la vendiera, luego se desprendió de casi todo y retuvo Dior y la tienda Le Bon Marché en la margen izquierda, además de despedir a miles de empleados. Francia no estaba lista para ese capitalismo implacable a la norteamericana; la prensa francesa lo llamaba "Terminator". Pero en aquel entonces Dior tenía tres locales y el equivalente a 90 millones de euros en ventas; el año pasado contaba con 439 locales y ventas por 9.500 millones de euros.

Unos pocos años después de la adquisición de Dior, Arnault volvió a aprovechar las circunstancias: la disputa entre facciones por el control del nuevo grupo LVMH. Usando dinero de la operación de Dior y una vez más con apoyo de Lazar así como de otro banco francés, Arnault adquirió un porcentaje decisivo de acciones. Luego desplazó a su aliado putativo en la disputa, Henry Recamier, director de Louis Vuitton, y con el tiempo consiguió hacerse designar presidente y CEO. La pugna empresarial transformó el viejo mundo del lujo, que nunca había visto algo similar.

Arnault creía que las marcas de lujo podían ser más grandes de lo que nadie imaginaba en aquel entonces. También entendió que se trataba de un negocio que no sólo vendía cosas físicas -baúles con monogramas, pendientes de oro, billeteras con piel de cocodrilo- sino también nombres y logos ornamentados con historia, además de la promesa implícita de que el comprador tendría acceso a un club exclusivo. Un bolso de lona de Louis Vuitton de 1.500 euros vale diez veces lo que cuesta producirlo. Incluso después de pagar el alquiler, pagarle a los vendedores (que se presume que usen zapatos de la compañía y no Nikes) y generar ruido con publicidades y presentaciones, aun así debería quedar una ganancia generosa. Lograr un éxito lleva años, y lo único peor que un fracaso es triunfar tanto que el mercado quede saturado y tu marca se vuelva démodée.

El nacimiento de un imperio del lujo

Pero Arnault razonaba que si unía a varias marcas de lujo, podrían reforzarse entre sí. Las marcas más fuertes compensarían a las más débiles y les darían tiempo para establecer una identidad y crecer, mientras el grupo integral compartía funciones de oficina y se convertía en un imán para atraer y mantener directivos talentosos. Fue "la idea que tuve después de comprar Dior", cuenta. "Vi que el mercado del lujo estaba integrado por muchas compañías de tamaño mediano que, tomadas en conjunto, podrían ser mucho más fuertes en un grupo formado por marcas diferentes". La combinación de esas divisiones -que los directivos de LVMH llaman con solemnidad "maisons"- les "permitiría ser totalmente autónomas e independientes en lo que se refería a la imagen, al diseño de productos y a contar con su propia gerencia, pero con el beneficio de la escala a la hora de adquirir espacios publicitarios o encontrar una buena ubicación para un local".

Las adquisiciones suelen ser perturbadoras. Arnault logró que funcionaran en LVMH apuntando a marcas europeas de propiedad familiar con potencial. A veces eran compañías en Bolsa estranguladas por las exigencias trimestrales de sus inversores. Arnault las cobijó bajo el manto seguro del amplio balance de cuenta de LVMH. En 1994 compró la marca francesa de perfumes y cosméticos Guerlain; en 1996 el fabricante de productos de cuero y ropa de confección Celine, y en 1997 el minorista de belleza Sephora. "Su ambición era concentrar en su cartera todas las joyas de la corona del mercado de lujo en variedad de sectores", explica Thomas Serdari, director de la maestría de Moda y Lujo en la Escuela de Negocios Leonard N. Stern de la NYU.

En Dior Arnault decidió enfrentarse a Chanel con un nuevo bolso elegante. Durante su visita a la Argentina en 1995 se fotografió a la princesa Diana llevando una cartera de piel de cordero negra de Dior con adornos de metal en las correas. Arnault explotó el frenesí posterior: a la cartera la llamó Lady Dior y vendió cientos de miles de unidades. Esas erupciones de dinero ubicaron a Dior en una situación financiera más sólida y habilitaron que Arnault cancelara licencias con terceros que fabricaban productos como vestidos o carteras con la marca Dior a precio de descuento, y que estaban diluyendo su nombre. De ese modo pudo controlar la calidad y subir los precios, para que sus productos fueran un poco menos accesibles pero más deseables, y a la vez pudiera reclamar más ganancias para sí mismo.

También convenció a directivos renuentes de Louis Vuitton, que entonces era sólo una marca de equipajes, de que agregaran una línea de prendas de confección y escogió al diseñador estadounidense Marc Jacobs para que la desarrollara. Hoy las prendas de confección generan el 10% de las ventas en Vuitton, pero las colecciones de temporada, los desfiles de moda y las campañas publicitarias llaman la atención hacia toda la marca, que ahora es responsable de un cuarto de la facturación total de LVMH y de la mitad de sus ganancias.

A comienzos de los ‘90, pese a las preocupaciones de sus directivos de alto nivel, Arnault contrató al diseñador británico John Galliano, primero como director creativo de Givenchy y luego de Dior. "En cuanto hablé con él supe que el tipo era increíble", dice Arnault. "Estaba en mi oficina, con el cabello casi hasta las rodillas, con rastas. Tomó un bloc de papel y en una hora diseñó 30 o 40 vestidos".

Galliano fue un imán para el periodismo y las preferencias de compradoras jóvenes con diseños que mezclaban la clásica elegancia femenina con riesgos de vanguardia. "Su intuición era que esas damas debían sacudirse un poco", opinó Antoine Arnault sobre la apuesta de su padre al errático diseñador. "No se podía hacer lo mismo que la temporada anterior sólo con unos pocos cambios, especialmente no en las marcas de moda. Esas casas necesitaban que las agitaran un poco".

No hay dudas de que Arnault cree que el éxito en el lujo consiste en llamar la atención, de manera desvergonzada y repetida.

La apuesta rindió hasta 2011, cuando Galliano, acosado por problemas con las drogas, fue despedido por Dior luego de un exabrupto antisemita que fue captado en video. Es algo que hasta el día de hoy recuerdan los directivos de LVMH, tal vez a modo de advertencia. "Lamentablemente, se volvió un poco loco y dijo cosas inaceptables sobre Hitler", afirma Arnault. Pero los años de Galliano reforzaron en el caso de Arnault el potencial de convocar al puñado de artistas y famosos que empujan las fronteras apelando al sentido de los tiempos. El rappero y compositor Pharrell Williams, quien ahora es el director creativo de Louis Vuitton, incorporó a los locales camisas camufladas, camperas con monogramas y un torrente de compradores curiosos. Arnault "es lo bastante inteligente como para percatarse de que cuando alguien es una personalidad sumamente creativa, hay que darle espacio y después respaldar el talento con una sólida gerencia en LVMH", observa el arquitecto Peter Marino, veterano colaborador de Arnault que ha diseñado muchas de las sucursales insignia de la compañía. "Todo parece obvio pero no lo es".

Hoy decenas de famosas publicitan las compañías de Arnault. Charlize Theron, Zendaya, Natalie Portman, Anya Taylor-Joy y muchos otros bañan sus marcas personales, y sus cuentas personales en las redes, con el ethos de elegancia y exclusividad de Arnault. Las publicidades de LVMH procuran inyectar sus productos directamente en el torrente sanguíneo de la cultura. Rafael Nadal y su eterno rival, Roger Federer, escalaron juntos los montes Dolomitas haciendo una campaña para Vuitton. Hasta Mijail Gorbachov, el último líder de la Unión Soviética, apareció alguna vez en uno de esos avisos, sentado en el asiento trasero de un auto que pasaba junto a las ruinas del Muro de Berlín: a su lado había un bolso con el monograma de Louis Vuitton.

La experiencia de Louis Vuitton en China

En 1992 Arnault visitó por primera vez otro país comunista, China, para asistir a la apertura de un local de Louis Vuitton en el subsuelo de lo que entonces era el Hotel Palace de Beijing. "Cuando llegué no había autos ni edificios", recuerda. "Ni siquiera había agua caliente en el hotel". Observó que en la calle la mayoría de las personas llevaban el típico traje Mao. "Recuerdo que le pregunté al CEO de Vuitton si de verdad podríamos venderle algo".

La respuesta fue un sí resonante, que es otro de los motivos por los que Arnault domina el paisaje empresario: ha logrado aprovechar la más importante historia de éxito económico mundial de los últimos cien años. LVMH fue de los primeros en conseguir una licencia de venta minorista como dueña de sus locales en China, y pudo cabalgar el histórico crecimiento económico y creación de riqueza que llevó a una posterior demanda de lujo europeo. También fue rápido para contratar músicos y actores chinos como embajadores de marcas, organizar desfiles de moda en lugares como la Gran Muralla y absorber elementos de artistas locales en el diseño de colecciones nuevas. Construyó sucursales con toques nativos. La sede gigantesca de Louis Vuitton inaugurada en Chengdu en 2022 -el Año del Tigre- exhibía la cola enorme del felino caracoleando por todo el local.

Según previsiones de HSBC, el año pasado China fue el segundo país más importante en ventas para LVMH después de Estados Unidos. Sólo en el territorio chino hay 54 sucursales de Louis Vuitton, y en 2023 otras 23 marcas diferentes de LVMH abrieron locales, un ritmo de expansión asombroso. Cuando el año pasado Arnault volvió a visitar el país y recorrió sus comercios con un entorno que incluía a Delphine y Jean, las muchedumbres se acercaban para verlo. Las redes sociales chinas estaban repletas de detalles respecto de que pidió en un restaurante cantonés en Shanghai y fotos que lo mostraban caminando con directivos locales, cuyos estilos personales también fueron examinados al detalle. Algunos hasta le pidieron que bendijera sus bebés. "Fue un poco extraño para mí", admite.

El auge de China no fue la única fuerza económica que levantó a LVMH. El año pasado se contaban 2.500 mil millonarios en la Tierra, frente a los 420 de 1995, indica UBS. El constante enriquecimiento de la elite mundial -y la brecha creciente entre los pudientes y los desposeídos- vende muchos relojes y carteras costosas con monogramas. "En todo el mundo hay gente que está ganando mucho dinero en países que se conectan a la economía global, que se enriquecen y quieren asegurarse de que están en una mejor posición", explica Luca Solca, analista de Bernstein. "Existe una inseguridad arraigada que se afronta con el lujo".

Las redes sociales también impulsaron a Arnault. Los tutoriales de maquillaje en TikTok despacharon a infinidad de adolescentes a los locales de Sephora, la segunda marca en ventas de LVMH. En cuanto al uso de las redes de la propia familia Arnault, todos los hijos, salvo Delphine, tienen cuentas públicas de Instagram en las que registran logros, aventuras y encuentros con famosos. Sin embargo, el paterfamilias es reacio. Antoine dice que estuvieron a punto de convencerlo de que abriera una cuenta de Twitter antes de que la pandemia acabara con la idea. Pero agrega que su padre "se conoce de memoria todas las plataformas y las usa". En otras palabras, Arnault es un mirón.

En los últimos años LVMH ha desplegado todas las jugadas del manual de Arnault -adquisiciones combativas, precios contraintuitivos, alianzas con famosos- para adquirir la marca de lujo más grande y antigua de Estados Unidos.

La estrategia tras la compra de Tiffany

Tiffany & Co es un ícono estadounidense. Fundada en 1837 como productor de papelería, ha tenido de clientes a casi todos los presidentes del país desde Lincoln. Rediseñó el Gran Sello de Estados Unidos, el mismo que aparece en los dólares, y sus cajas de azul turquesa comunican una buena porción de los obsequios de compromiso, matrimonio o aniversario de los norteamericanos.

Durante mucho tiempo Arnault quiso reforzar su división de joyería, una de los pocos puntos débiles de su cartera, y se lamentaba del éxito de Cartier, perteneciente al grupo suizo Cie Financière Richemot SA.. La brecha podría estrecharse si absorbía a Tiffany, una compañía independiente en la Bolsa con alcance mundial. En 2019 presentó una oferta sorpresiva de adquisición. Pero tras meses de conversaciones apareció el Covid, las ventas de lujo se desplomaron y procuró retirarse del arreglo.

Tiffany entabló acciones legales en las que acusaba a LVMH de buscar que "corriera el reloj" del acuerdo de fusión, indica un documento judicial. Arnault replicó con su propia demanda en la que señalaba que directivos de Tiffany se habían premiado con generosos dividendos a pesar del padecimiento económico. Tal como había ocurrido con su intento de comprar Gucci a fines de los ‘90 y Hermès a comienzos de los 2010, la prensa de negocios y moda hablaba a diario de esta adquisición. Un curiosa carta del canciller francés alegaba que la operación podría interferir en las negociaciones comerciales franco-norteamericanas. Algunos observadores conjeturaban que las conexiones políticas de Arnault, cercano al presidente francés Emmanuel Macron, alentaron la intervención del ministro, algo que LVMH negó.

Después de esa andanada inicial, LVMH negoció un descuento de US$ 425 millones sobre el precio original en relación con el pago de dividendos que Arnault tanto había objetado; al mismo tiempo, se evitó el juicio, la venta pudo concluirse y Arnault volvió a trabajar.

Designó a un directivo de Louis Vuitton para que asumiera como CEO e instaló junto a él a su hijo Alexandre, quien contrató a la primera pareja estadounidense -Beyoncé y Jaz-Z- para la primera campaña de marketing que debía revitalizar la imagen de la marca y atraer a clientes jóvenes. Después vinieron más publicidades con famosos como Gal Gadot, Zoë Kravitz, la actriz china Elaine Zhong y la megaestrella del K-pop, Jimin. Antes de la operación Tiffany no podía solventar semejantes acciones. Ahora las menciones en redes sociales la ponían por las nubes.

LVMH también invirtió unos US$ 350 millones para remodelar los 10 pisos de la sede insignia de Tiffany en Nueva York, en la Quinta Avenida y la calle 57. Arnault y su familia son ávidos coleccionistas de arte, y Alexandre consiguió una pintura del neo-expresionista Jean-Michel Basquiat de un color similar al azul Tiffany para colgar en la planta baja. En la compañía daban a entender que el difunto artista callejero había hecho una referencia explícita a la joyería, algo que muchos en el mundo del arte consideraban a la vez increíble y desagradable. La controversia posterior salió en diarios de todo el mundo, como el New York Times. No hay dudas de que Arnault cree que el éxito en el lujo consiste en llamar la atención, de manera desvergonzada y repetida.

En la estrategia también hubo elementos más tranquilos. LVMH conectó a Tiffany a su cadena de proveedores, lo que permitió reforzar la producción de joyas más costosas. Como es habitual, la compañía subió los precios. Un pequeño pendiente del tamaño de un poroto, un clásico de Tiffany, casi duplicó el precio hasta los US$ 290. La pulsera de alambre dorado subió de US$ 2.100 a US$ 2.700. La compañía agregó otros productos costosos -la mayoría en oro antes que en la plata más económica- incluyendo piezas complejas cargadas de piedras preciosas. Y Tiffany contrató al veterano jefe de joyería de Cartier, quien se hizo conocido por artículos de "alta joyería" con precios que van de los US$ 75.000 a varios millones.

Según cálculos internos compartidos con el personal, los clientes de Tiffany en Estados Unidos gastan hoy unos US$ 2.000 en promedio, frente a los US$ 500 de antes de la adquisición. Pero los analistas se mantienen divididos respecto de si ya puede calificarse de exitosa la operación. Algunos ven mayores ventas y rentabilidad y un aumento en la atención de consumidores jóvenes, especialmente en Estados Unidos y Corea del Sur. Otros alegan que la inflación y los temores económicos perjudican a la marca, que todavía sigue expuesta al gasto discrecional de las clases medias, y que crece mucho más lento que sus rivales Cartier y Van Cleef & Arpels. Se preguntan si el pregonado manual de Arnault de verdad funciona con las joyas, donde es mucho más difícil desplegar un logo del que los compradores puedan ufanarse.

De cualquier modo, sólo importa una opinión. "La clave es que atraemos consumidores de alto nivel y vendemos muchas joyas costosas, algo que no sucedía cuando compramos la compañía -explica Arnault-. Confío mucho en Tiffany, pero lleva tiempo. No se pueden hacer las cosas al instante, ¿no?"

Arnault alguna vez compitió al mismo nivel con colegas como François Pinault, el retirado fundador de Kering, quien hace 23 años se le adelantó a comprar Gucci. Aquella rivalidad fue tan intensa que podía hacer que Arnault se distrajera. Un banquero que jugaba habitualmente al tenis con él recuerda que la única forma que podía sacarlo del juego durante unos puntos era mencionando el nombre de Pinault.

De las joyas a los bienes raíces

Hoy LVMH empequeñece a sus rivales. Contaba con 213.000 empleados a fines del año pasado (en comparación, Apple Inc tiene unos 160.000), y su valor de mercado tocó los 368.000 millones de euros, siete veces más que Kering, que es dueña de Gucci, Yves Saint Laurent y otras marcas, y cinco veces el tamaño de Richemont. Sólo Hermès International SCA, el fabricante francés de la popular cartera Birkin, se acerca en tamaño a LVMH.

Arnault explota tal disparidad de varias formas, empezando por los bienes raíces. Su brazo de capitales privados, L Catterton, cuenta con propiedades por miles de millones de dólares que incluyen locales minoristas de primer nivel y edificios de oficinas en muchas ciudades importantes, y se aprovechó del costo barato del endeudamiento para acelerar el ritmo de sus adquisiciones. El año pasado LVMH gastó 2.450 millones de euros en compras de bienes raíces, un récord para el grupo de Arnault. También gana dinero con sus propios locales, alquilando espacios a sus rivales o mediante la apreciación de inmuebles de calidad.

Cuando LVMH compra un edificio selecciona las mejores fachadas para sus marcas y a menudo le pide a sus rivales que se retiren al expirar los alquileres. Compañías como Kering o Prada trataron de seguirle el paso comprando propiedades. La reciente compra de Kering de un edificio en Milán por 1.300 milllones de euros, sumada a las dificultades de su marca principal, Gucci, llegó a perjudicar su calificación crediticia. "Es una manera inteligente de distraer a los competidores y hacerlos sudar más", comenta Solca, analista de Bernstein. "Es muy difícil mantener el mismo ritmo".

De a poco Arnault se fue haciendo más ambicioso con los bienes raíces. En Miami L Catterton se unió con un desarrollador para transformar una zona de almacenes vacíos y predios de basura en un nuevo barrio de compras de lujo llamado Design District. Arnault se hundió en los detalles tomando decisiones sobre arquitectura, paisajismo y los inquilinos que podrían instalarse. Con su proyecto más reciente, denominado Royalmount, L Catterton está remodelando un sector industrial de Montreal. El ancla del desarrollo de US$ 5.100 millones, que estará conectado a una estación del subte mediante una pasarela de US$ 37 millones, será la venta minorista de lujo y destinos para comer con varias marcas de LVMH.

"Tenemos competidores buenos y eficientes, y ya ven los resultados, y tenemos competidores que no son tan buenos. Por lo general, los que se quejan no son los mejores"

Todo esto crea un intolerable desequilibrio de poder entre sus rivales. O bien están a merced de propietarios desesperados de conseguir su propio local de Dior o Vuitton, o bien el propietario es la misma LVMH. En cualquier caso, lo más probable es que los expulsen de las mejores ubicaciones. El CEO de una marca de lujo rival que pidió no ser identificado porque trabaja de múltiples modos con LVMH, fue contundente. "El lujo es un desastre. No hay competencia. Nadie está en juego, sólo ellos", aseguró esta persona. "Adonde vayas tratan de sacarte".

Arnault no tiene mucha simpatía por ese sentimiento. "Tenemos competidores buenos y eficientes, y ya ven los resultados, y tenemos competidores que no son tan buenos. Por lo general, los que se quejan no son los mejores. Esos buscan excusas".

Hay indicios de que los gobiernos empiezan a revisar el poder concentrado en el sector. En abril pasado la Comisión Federal de Comercio de Estados Unidos intervino para bloquear la adquisición de Capri, propietaria de Versace y Jimmy Choo, por parte de Tapestry, que es dueña de Kate Spade y Coach, un segmento derivado del mercado que en la venta minorista se llama "lujo accesible".

Un mayor peligro para el imperio de Arnault sería el rechazo generalizado del lujo, el distanciamiento moral de las carteras ostentosas, los vestidos de diseño y los relojes de cientos de miles de dólares. Una tarde después de su entrevista con Businessweek, Arnault voló a Barcelona con su hijo Frédéric para recorrer sus locales allí y mezclarse con famosos como Ana de Armas y Pharrell en el desfile de modas Louis Vuitton Cruise en el famoso Parque Güell de la ciudad. A unas pocas cuadras de distancia algunos habitantes de la zona protestaron contra la utilización del parque con carteles que decían "tu lujo es nuestra miseria". Hubo disturbios y la policía informó que siete agentes resultaron heridos.

Para evitar esos repudios y fomentar la buena voluntad Arnault auspició los Juegos Olímpicos. No es altruismo. LVMH es la compañía más visible de Francia y Arnault dice sentirse como un embajador cada vez que viaja al exterior. Marcas de LVMH diseñaron las medallas, vistieron a los atletas franceses de la ceremonia inaugural y aportaron Moët & Chandon para los festejos.

Antoine dice que al principio su padre fue reacio a firmar el cheque antes de que percatarse de la idea de que LVMH, el portaestandarte de la cultura gala en todo el mundo, tenía la responsabilidad de que los Juegos fueron un éxito. Después Arnault les preguntó a sus hijos por las competencias a las que debía asistir y empezó a trazar paralelos entre su resistencia y la de los deportistas de alto nivel. "Dirigir una startup o incluso una compañía grande no difiere mucho de la vida de un deportista de alta competencia", ha dicho.

Arnault no tiene planes de retirarse y los sábados piensa seguir visitando locales en tanto pueda. Alexandre, quien tiene su base en Nueva York, cuenta que su padre lo llama a cualquier hora para hablar de negocios; Antoine señala tajantemente: "No creo que pare alguna vez". Sidney Toledando, directivo veterano, dice que "no es por el dinero. Ahora tiene la responsabilidad de haber creado algo y quiere transmitirla. El paso siguiente es tomar las decisiones adecuadas con su familia y los nuevos directivos para que LVMH pueda continuar".

Las conjeturas por la sucesión podrían durar un tiempo. El propio Arnault recuerda que hace poco elevó la edad de jubilación del CEO de LVMH de 75 a 80 años. Después recibió una carta de Warren Buffett, un nonagenario, en la que le decía que había cometido un error al fijar un límite de edad tan bajo. Hace poco Arnault designó a Frédéric como número 2 en una de las casas matrices, algo que algunos analistas interpretaron como un respaldo a sus perspectivas. La hija Delphine es el único otro miembro de la familia en el comité ejecutivo de LVMH, lo que indica que Arnault sigue evaluando si el resto de la prole está a la altura de la tarea.

Y cuando le preguntan si ya terminó de levantar maisons, si el lobo en cachemir sigue cazando, Arnault no puede contenerse. "Tenemos ideas para el futuro pero obviamente no puedo contarlas -responde-. No hay que hacerlo. Pero sé de varias marcas que andarían muy bien, y sé que sus dueños estarían muy felices".

No da más pistas. Pero gente al tanto de la estrategia de LVMH dice que el conglomerado prestaría atención si estas compañías salieran a la venta: Richemont, Armani o Prada, además de los fabricantes de relojes Patek Philippe y Audemars Piguet. Tampoco hay indicios de que sus dueños estén dispuestos a vender ya. Un portavoz de LVMH se negó a hacer comentarios. Pero Arnault dijo que admira al multimillonario sudafricano Johann Rupert, quien controla Richemont; y gente cercana a Arnault comenta que ya acumuló una pequeña participación personal en esa firma. En enero Arnault también dijo en público que si Rupert "necesita apoyo para mantener su independencia, allí estaré". En otras palabras: que empiece el juego. -Con Jeannette Neumann, Nataie Wong, Daniela Wei y Shirley Zhao