El ejecutivo plasmó en un libro, "Kaizen: el método Toyota de la mejora continua", sus reflexiones de 12 años en la butaca de piloto de la automotriz en el país. Los proyectos con los que se jugó la carrera, la importancia de "ceder para crecer" y por qué cree que eso es lo que falta hoy en la Argentina
Daniel Herrero cumplió 65 años este mes. Bandera a cuadros para un GP que, desde 1999, lo tuvo en una escudería: Toyota. Durante más de 12 años (enero de 2010 a abril de 2022), en la butaca de piloto. Corrió la última vuelta, la de la ovación, al frente de Toyota Plan, la financiera de la automotriz japonesa. Ya en la recta final, cuando sólo el laurel y el champagne lo esperan en el podio, publicó "Kaizen: el método Toyota de la mejora continua" (Planeta, 2024). Aclara de entrada: no es un libro de memorias. "Tiene mucho de filosofía, de diálogo. Lo que quería contar es que se puede: que se pueden hacer las cosas en la Argentina", explica. Spoiler alert: para quienes saben leer entrelíneas, tampoco es un relato despojado de actualidad.
-Hace 15 años, usted estaba en la pole para ser CEO local de Toyota. Lo curioso fue cómo se dio todo: se precipitaron acontecimientos para que asumiera y lo que pareció un interinato terminaron siendo más de 12 años.
-No sé si me tenían tanta esperanza de entrada (se ríe). Ahí está el gran tema. En ese momento, TASA (N.d.R.: como internamente llaman a Toyota Argentina SA) no tenía ningún proyecto grande en marcha. Había que empezar a buscarlo. Buscar la ampliación, una escala global de producción, hacernos exportadores y, a la vez, ir armando un equipo.
-Su asunción fue, también, un punto de inflexión. Hasta entonces, TASA había tenido top management japonés. Usted fue el segundo CEO argentino. Pero el primero no venía de la línea. Tenía un perfil más institucional que ejecutivo.
-Fui al primero al cual le soltaron un poco la cadena para hacer un poquito más. El resultado fue bueno y, en la medida que se iba potenciando ese diálogo japonés-argentino, como ocurre con todo en esa cultura, cuando se gana confianza, son mayores las cosas que se pueden lograr. Pero sí. Fue un cambio cultural de la empresa. Eso lo logramos y fue el cambio más importante de esa transición. Empezamos a pelearle a Tailandia, a hacernos competitivos en América latina...
-¿Cuál fue la motivación para contarlo en un libro?
-Quería contar que se puede. Que se pueden hacer las cosas en la Argentina. Te tenés que acostar con un sueño, levantarte temprano para empezar a conseguirlo y, con empatía, con diálogo y ceder para crecer, podés llevar a tu socio, a tu stakeholder, a un estadío mejor que el que estaban. Cuando invertimos US$ 1000 millones para la ampliación de la planta, en 2013, hubo mucha gente que me dijo que estaba loco porque pensaba porque pensaba en crecer así. Y haberlo hecho nos hizo crecer aún más de lo que pensábamos. En la primera charla con Pignanelli (N.d.R.: Ricardo, secretario general de Smata), el sueño era tener 4500 personas. Hoy, son más de 8000. De hecho, cuando arrancamos, ninguno de nosotros pensaba que íbamos a ser número uno en ventas, producción y exportaciones. No lo logramos buscando ser eso, sino haciendo lo que teníamos que hacer de manera correcta y competitiva.
-¿Cuánto tiempo llevó escribir el libro y cuál fue superar el desafío de la página en blanco?
-Ocho meses. La vergüenza era extrema. Fue mi primera experiencia de relatar algo en primera persona. A veces, lo leía y pensaba que estaba bien; otras, que era aburrido.
-¿Cómo fue no cruzar la línea de no contar nada de aquellos que no se puede contar?
-Fue lo más complicado de todo. Busqué siempre el lado positivo. No puse demasiado sobre las que no salieron. Esas me sirven sólo de enseñanza. Y, de otros, busqué hacer algo agradable de leer y que no le complicara la vida a nadie. Pero me atreví a contar lo del asiento de Pignanelli.
-¿Qué pasó?
-La primera vez que fuimos a Japón con el sindicato fue en dos vuelos. Uno, en un avión viejo. A él, le tocó ese, con menos comodidades. Está convencido de que lo mandé en económica. Siempre me reclama que ni siquiera le pagué un pasaje como la gente.
-Y "Piña" le terminó escribiendo el prólogo del libro.
-¿Quién hubiese pensado que el prólogo del libro de una historia empresarial lo hiciera el jefe de un sindicato? Es eso: explicar que, dialogando y cediendo para crecer, se pueden escribir historias exitosas. El éxito de Toyota no fue sólo de Toyota. Sectorialmente, impulsó a que la Argentina, hoy, sea un hub de producción y exportación de pick-ups.
-¿Qué terminó contando que no pensaba contar y descubrió que valía la pena hacerlo?
-Lo que llamo "perlitas". Si querés ser exitoso en una multinacional, considerando que sos muy chiquitito en el mundo -nosotros hacemos 180.000 vehículos sobre 10 millones que Toyota fabrica por año-, hay que ganar dinero, no generar problemas y, cada tanto, meter una "perlita" que te mantenga en el candelero. Eso tiene mucho de impronta argentina. Locuras muy al estilo de nuestra creatividad. Dudé en ponerlas.
-¿Cuál, por ejemplo?
-Cómo nació la Hilux GR. La hicimos sin permiso. Cuando estuvo lista, la mandamos a Japón. Fuimos a presentar el proyecto y, a nivel de gerentes generales, me dijeron que no. Que Gazoo Racing era sólo para autos de pista, no para pick-ups. Yo estaba convencido de que iba a funcionar. Se lo presenté directamente a Shigeki Tomoyama, el número uno de GR. Y, si no le gustaba, iba a ir más arriba. Yo ya sabía que tenía a todos los gerentes generales en contra. Entonces, fui a ver a la secretaria de Tomoyama y le pregunté dónde se iba a sentar en la reunión. Puse la foto de la camioneta ahí. En la cultura japonesa, el invitado se sienta en un determinado lugar. No respeté eso y me le senté al lado. Entonces, llegó, miró la mesa y vio la foto. "¡Esta es la camioneta que necesitamos para Gazoo Racing!", exclamó. Del otro lado, habían quedado todos los que me la habían desaprobado. "Es lo que estuvimos trabajando con todos los que están en esta mesa", respondí. Ahí se aprobó. "Dígame de qué color hacemos la primera que se fabrique", le pedí. Y se la mandamos. Fue el primer vehículo argentino exportado a Japón.
-¿Cuál fue su punto de inflexión en esos 12 años?
-La relación con el sindicato. Abrir 100% el diálogo. Y, después, el proceso de pedir la inversión. Había mucho de la garantía personal que uno ponía en eso. Muchas veces, uno se cargaba en la espalda la responsabilidad de tener que decir que estaba todo bien en la Argentina. En momentos así, el líder debe entender que uno tiene en su espalda la responsabilidad de todos los que están debajo. En 12 años, hice de todo: organicé fiestas, di aumentos de sueldos, pagué bonos, sorteé autos... El aplauso más grande, siempre, fue cuando anuncié que iba a tomar dos o tres personas más.
-¿Y cuál fue en la que sintió que se le iba la vida, que era la gloria o Devoto?
-Una fue la creación de Gazoo Racing, de la pick-up desarrollada por la Argentina. Traer la compañía de movilidad de Toyota al país era algo que, más o menos, ya estaba, no era algo tan disruptivo. Pero eso otro sí. Y, por supuesto, pedir US$ 1000 millones para hacer a la Argentina un polo exportador.
-Repasemos. Usted anunció eso en diciembre de 2013. Su jefe de entonces, Steve St. Angelo, le dijo que fuera usted quien lo expusiera y defendiera en Japón. Todo suyo si salía bien pero, también, si salía mal. Y le tocó ejecutarlo en el peor año del cepo de CFK: 2014, con acceso a dólares en cuotas y devaluación del 23 por ciento en un día.
-Ese 2014 no era una época gloriosa para la Argentina. Pero, precisamente, el tema es cómo hacer tu modelo sustentable. Hacer un modelo de negocios para que pueda funcionar con cualquier tipo de cambio y con cualquier gobierno.
-¿Hacer una ecuación en la que la estabilidad es una variable siempre constante?
-Sí. En la Argentina, no se puede hacer un modelo de negocios basado en la coyuntura. Tiene que ser sustentable. Toyota, hoy, tiene un modelo de negocios 80 por ciento de exportación, 42 por ciento de contenido local y es número uno en ventas en la Argentina, incluyendo productos importados de Brasil. Esa balanza comercial positiva, esa compensación entre proveedores, entre lo que se le compra a Brasil, hace que se puedan compensar las crisis más rápido. Incluso, cambiando hasta el mismo pricing de tu negocio. Si el dólar está súper alto, lo que ganás más de exportación subvenciona lo doméstico. Si el dólar está bajo, el doméstico financia un poco a lo que estoy exportando. Si se hace eso, las plantas de Brasil y de la Argentina siempre van a trabajar a capacidad máxima.
-Hoy, nadie en la industria automotriz plantea un proyecto que no sea con foco de exportación.
-No hay negocio que no sea exportador. Esto no estaba tan claro hace 10, 15 años. Hoy, el ideal es ir a México: 1,2 millones de vehículos de mercado, 4 millones de fabricación. En términos de industria automotriz, América latina tiene por delante una oportunidad muy, muy buena.
-¿En qué japonizó a los argentinos?
-En pensar en el largo plazo, en el cliente. En la calidad. En entender que, con lo que uno hace, tiene responsabilidad en su marca a largo plazo. Que, por sobre el producto, lo que vale en tu negocio de largo plazo es la relación del cliente y la marca. Ningún cliente de Toyota te dice que elige porque el producto tenga 200 caballos, sino que es por el servicio, la garantía. El producto es el segundo paso. Lo primero es la relación. Ese es el cambio cultural. Era la única manera de hacer a una empresa en serio.
-¿Y en qué argentinizó a los japoneses?
-Los ayudé a entender la creatividad de la Argentina. El permitirte salir un poco de manual. Por ejemplo, la ampliación de la planta se hizo con la fábrica en marcha. Había 200 japoneses operando con los argentinos. Decidí que, una vez al mes, hiciéramos un asado todos juntos, para sacarnos los problemas y arrancar ‘limpios' el mes siguiente. En ese asado, decíamos un speech, pasábamos los reclamos, hacíamos chistes... Pero poníamos el balance en cero. Pasó que teníamos que tapar las fosas porque se traía el sistema de tijeras, para que no se trabajara más en subsuelo. Los japoneses hicieron un plan para sacar los cables, las lámparas y, recién ahí, meter el trompito con el hormigón. Me llama el director de planta y me dice que no llegamos. Le dije que vaya igual el hormigón abajo, con todo lo que haya quedado ahí. Y, en el asado, un ingeniero japonés sorprendió: "Imaginen en 2000 años, cuando venga un arqueólogo, cave, encuentre sillas, herramientas, lo que haya quedado e intente entender qué había acá abajo". Fue una señal de que el japonés se había ‘argentinizado' con humor.
-Habló de cambio cultural. Recuerdo una vez que fui a entrevistarlo y usted estaba furioso por el nivel de ausentismo. Zárate estaba en 11 por ciento y el promedio global era 2 por ciento. Finalmente, logró llegar a eso. ¿Fue la batalla cultural más dura?
-Fue la más brava. Probamos con todo. Al final, descubrimos cómo solucionarlo. Adoptamos un sistema por el cual, cuando el operario faltaba, antes de volver a la línea pasaba por el supervisor, que le hacía un poco de papá. El problema no era tanto de voluntad, sino de falta de cultura del trabajo en el hogar, que era lo que había que enseñarle al chico. Era como darle un diálogo a ese chico para que tuviese sentido de pertenencia y viniera a trabajar.
-Dice "chico". Ese siempre fue un tema: el promedio de edad de la línea es muy bajo.
-Es lo que pasa cuando tenés una planta en continuo crecimiento. En 1999, eran 600 personas. Con ese nivel de expansión, tu promedio de edad, siempre, va a estar en los 25 o 30 años.
-Usted es cultor del diálogo. De hecho, convirtió un principio, "ceder para crecer", en el lema del Coloquio de IDEA que presidió (2002). ¿Es lo que falta hoy en la Argentina?
-Sí. Cuando vos dialogás, entendés lo que le pasa al otro. Sabés lo que quiere. Y, a veces, te sacás preconceptos que llevás de antemano. Soy un convencido del diálogo y de teoría del incremental. Si estamos los dos charlando y podemos lograr que alguien más tenga trabajo, eso es lo que hay que hacer. A veces, necesitás hacer trajes a medida cuando estás en una situación difícil. Eso solo sale bien si tenés un diálogo franco y el entendimiento de ceder para crecer.
-Hoy hay un presidente que repudia las políticas sectoriales. "Don't pick de winners", responde.
-Respondo con un ejemplo. Cuando presidí a Adefa, (Martín) Guzmán me decía que él tenía que cobrar el impuesto a las exportaciones. Nos pusimos de acuerdo y hubo un pacto de caballeros. Ningún papel firmado. Pusimos un límite y pagamos por el año anterior, todo lo que vino incremental no pagó y, de un año al otro, duplicamos las exportaciones de toda la industria automotriz. Para mí, eso es diálogo. Es ceder para crecer.
-Durante su gestión como CEO, trató con tres presidentes: Cristina, Macri y Alberto. ¿Qué aprendió de esa cercanía con los políticos?
-Tenés que ser proactivo y entender que, a veces, toman las decisiones no porque tengan una decisión propia sino por el desconocimiento. Entonces, uno tiene que excederse en las explicaciones para que entiendan cuál es el efecto que puede causar esa decisión.
-¿Cuál fue una de esas explicaciones, en la que realmente sintió que lo habían escuchado?
-El momento más crítico fue la pandemia. Estaba la dicotomía entre los que decían "pará todo porque nos vamos a morir" y los que planteaban que, si no volvíamos a producir, se iban a morir todos pero de hambre. Fue mi momento más difícil porque no era una decisión de plata. Era decirle a alguien que se quedara tranquilo, que no se iba a morir. Me respondían: "A usted le creo. Pero, ¿qué le digo a mi vecino cuando me ve volver de la planta y me grita ‘asesino'?".
-En ese momento, muchos políticos tenían más incentivos para que la gente se quedara en sus casas y, así, minimizaran el riesgo de contagio en sus territorios.
-Sí. Nosotros fuimos la primera automotriz en arrancar. Pero hubo proveedores del segundo anillo a los que tuvimos que llevarles hasta alcohol y barbijos porque no tenían dinero para arrancar a trabajar con nuestros protocolos.
-Los políticos son gente especial.
-Es que su empresa es la política. Tienen hasta pensamientos distintos. Pero, de todos, tuve respuestas. Sin problemas. Hubo ministros como Guzmán y Kulfas muy cercanos a la diaria, no alejados de la realidad. Y tuve buena relación con todos los presidentes. Mi rol era que Toyota creciera. Como manda la compañía: ser un ciudadano corporativo. Significa aceptar las leyes del país donde estás operando. Se cumple o se trabaja para que cambie lo que necesitás. Por supuesto, esto es más fácil cuando tu proyecto es exitoso.
-¿Sigue yendo a Zárate?
-Voy una vez por semana.
-¿Se extraña?
-Lo que más cambia es la adrenalina del día a día. Por el otro lado, ganás un montón de cosas que, en tu carrera, perdés sin darte cuenta. Estás todo el día metido adentro de la empresa y no te queda vida para vos. Lo que perdés cuando dejás de ser CEO es la adrenalina de estar buscando la mejora continua. Ese espíritu de hacer algo más para ver cómo puedo seguir creciendo un poquito.
(La versión original de esta nota se publicó en la edición número 367 de APERTURA, correspondiente al mes de julio de 2024)
