Они решают все: роль стейкхолдеров в управлении знаниями

Денис Кучеров - Директор проектов Minerva Result в компании Minervasoft. Менеджмент знаний (Knowledge Management, KM) — процесс сбора, хранения и обмена ценным опытом внутри компании — часто представляют как «техническую задачу». Поставим систему — и все начнут работать эффективнее. На практике такой подход работает редко. Почему? Нельзя забывать про людей, без которых даже самая мощная и технически совершенная система не принесет результата.

Стейкхолдеры: кто они и зачем нужны Снизить риск негативного сценария можно благодаря системному анализу стейкхолдеров (от английского stake — «доля, интерес» и holder — «держатель») на старте проекта. В проектах KM это все, кто заинтересован в создании, использовании и развитии корпоративных знаний. Можно выделить 5 ключевых групп стейкхолдеров:

Руководители (или спонсоры проекта) — те, кто принимает решения и обеспечивает финансирование. Их поддержка критична для того, чтобы инициатива получила ресурсы и была легитимна. Эксперты и владельцы знаний — те, кто создает и хранит знания. Без их участия база знаний останется пустой. Менеджеры по управлению знаниями — систематизируют, структурируют и распространяют знания, выстраивают процессы для этого. Конечные пользователи — потребители знаний. Их вовлеченность определяет, будут ли знания реально использоваться в работе. ИТ-департамент — технические исполнители, которые разворачивают и поддерживают платформы для управления знаниями.

Только если каждая из этих групп вовлечена на нужных этапах, проект по управлению знаниями может дать реальные результаты. Матрица влияния: как не запутаться в ролях Степень влияния каждой группы можно оценить через интервью и анализ уровня их заинтересованности в проекте. На основе полученных сведений формируется матрица стейкхолдеров, где все участники распределяются по группам в зависимости от их интереса к проекту и реальной способности на него влиять. В одной части матрицы находятся те, у кого максимально выражены интересы и полномочия, в другой — те, у кого эти показатели на минимуме. Остальные распределяются по промежуточным нишам. Такое ранжирование помогает четко определить этапы, на которых вовлечение конкретных лиц становится критическим. Например, участие руководства принципиально на этапе запуска, когда определяются бюджет и цели проекта. Также лидеры важны в финале, когда нужно закрыть проект и убедиться, что бизнес-заказчики остались довольны результатом. Вовлечение экспертов необходимо на этапе выявления знаний. Конечные пользователи подключаются при проектировании решений (например, чтобы согласовать шаблоны или отработать на них механику действий), а также на этапе внедрения и сбора обратной связи. Практические советы: как выстроить работу и избежать саботажа Чтобы проект не стал номинальным, а усилия не были напрасными, стоит придерживаться четких правил.

Отдельная роль для лидера проекта

Проект должен возглавить либо руководитель бизнес-подразделения, либо выделенный менеджер по управлению знаниями, подчиняющийся единому центру управления компании. В противном случае роль лидера становится «расстрельной» — то есть ответственности будет много, а реальных полномочий для влияния на процессы — ноль.

Адаптированный язык коммуникаций

Формат регулярных коммуникаций необходимо адаптировать под каждую группу. Для топ-менеджмента — это отчеты по целям на языке цифр, для экспертов — воркшопы, а для пользователей — пилотные тесты и обучение, где они могут отработать и согласовать шаблоны перед массовым внедрением.

Раннее вовлечение для борьбы с саботажем

Главные риски проекта — саботаж и нежелание использовать систему — можно преодолеть на старте. Нужно как можно раньше вовлекать ключевых стейкхолдеров в обсуждение процессов управления знаниями, чтобы сразу показать им практическую пользу и подчеркнуть, что система создается в их интересах. Это снимает противодействие и риск того, что решения будут озвучены, но не приняты на деле. Полезно, например, включать скептиков в рабочие группы. Когда оппоненты сами вовлечены в создание системы, им гораздо сложнее критиковать результат.

Показатели реальной активности

Правильно организованная работа со стейкхолдерами видна по косвенным признакам. Люди активно участвуют в дискуссиях. Причем они включаются в обсуждение заранее, а не в момент кризиса; задают вопросы и предлагают правки до запуска проекта. Количество «срочных» изменений по их запросам постепенно снижается, при этом материалы в базе знаний начинают использоваться в работе — на них ссылаются, к ним возвращаются, их дополняют.

Проекты, в которых анализируются роли и вовлекаются все ключевые группы стейкхолдеров, начинают менять повседневную работу компании. Результат измеряется не количеством баз знаний, а тем, насколько знания встраиваются в ежедневные процессы и помогают принимать решения быстрее и точнее.