Заместитель главы Газпром нефти рассказал о том, как ставка на цифровых специалистов изменила HR-тренды в промышленности и зачем компания привлекает фрилансеров.
Москва, 30 дек - ИА Neftegaz.RU. На рынке Газпром нефть имеет репутацию индустриальной компании нового поколения. Ее инженеры добыли первую в мире нефть, найденную искусственным интеллектом, запустили собственную блокчейн - платформу и даже начали тестировать в Арктике беспилотные автомобили. О том, как ставка на цифровых специалистов изменила HR- тренды в промышленности, зачем компания привлекает фрилансеров и как студенту-айтишнику пройти путь топ-менеджера в нефтяной компании рассказал заместитель главы Газпром нефти по организационным вопросам Кирилл Кравченко.
Кирилл Альбертович, согласны ли вы с утверждением, что пандемия перевернула рынок кадров? Что изменилось в Газпром нефти? Подходы к работе, действительно, сильно изменились. Многие бизнес- процессы стали куда более гибкими, появились новые цифровые решения, которые упросили работу. Простой пример - сервисы для удаленной работы. Два года назад мы стали применять гарнитуры виртуальной и дополненной реальности для удаленной связи инженеров при монтажных работах. А теперь наши наработки уже используют даже в государственных ведомствах. Например, инспектора Росприроднадзора с их помощью проводят дистанционные проверки строящихся объектов, что сократило бюрократию и ускорило запуск новой инфраструктуры.
Наш IT-кластер сделал во время пандемии большой рывок вперед с точки зрения внедрения современных и надежных технологий для удаленной работы. Начнем с того, что в разгар пандемии нашими специалистами с нуля было разработано приложение "Градусник" для мониторинга заболеваемости в компании, оно стало эффективным барьером на пути инфекции. Мы начали использование импортонезависимой и устойчивой платформы унифицированных коммуникаций TrueConf и других отечественных офисных IT-решений, значительно масштабировали систему удаленного доступа к рабочему месту, существенно укрепили контур безопасности. Все это создало сильную базу для нашего развития в условиях вызовов 2022 года.
Но главный вывод пандемии - важность постоянно диалога с командой, оперативно снимать проблемы сотрудников. Это касается, как рабочих процессов и ресурсов, так и, к примеру, вопросов заботы о здоровье, каких-то личных факторов. Для этого мы перестроили работы HR-служб и настроили систему пульс-опросов, которые в дальнейшем стали проводить регулярно.
Но на удаленку в итоге не перешли? Нет, большая часть сотрудников вернулись в офисы. И это общемировой тренд. Я считаю, что в технологичных компаниях, бизнес которых связан с физическими активами и выпуском материальной продукции, очный формат необходим.
Замглавы Минэнерго Анастасия Бондаренко говорила, что в ТЭК ощущается нехватка молодежи. Есть ли подобные проблемы в компании? Сложностей нет. Средний возраст сотрудников в компании имеет тренд на омоложение и находится на уровне 37 лет. Мы формируем для наших специалистов лучшие условия для работы по стандартам ведущих технологических компаний мира. Стремимся создавать больше возможностей для самореализации и развития профессиональных талантов, личностного и карьерного роста.
Мы также адаптируемся под тренды рынка труда и развиваем собственный онлайн-сервис Профессионалы 4.0, который позволяет привлекать специалистов на фрилансе. База талантов этой платформы уже превышает 42 тысячи экспертов разных специальностей.
Что касается молодых специалистов, то мы много усилий вкладываем в сотрудничество с вузами и развитие нашего собственного корпоративного университета. Например, при его активном участии была создана "Лига вузов", куда входят 32 института и университета по всей России. Вместе с ними мы работаем над повышением качества образовательных программ, разрабатываем новые стандарты и это позволяет на выпуске получать готовые кадры, уже адаптированные к работе.
Газпром нефть в вопросах HR раньше довольно часто сравнивали с пылесосом, который собирает профессионалов на рынке труда. Например, после упразднения ТНК-BP многие ее сотрудники перешли к вам Это лишь от части правда. Скорее нас можно сравнить с кузницей, так как наша задача сегодня скорее заключается в том, чтобы создать максимально комфортные условия для развития существующей команды, а не привлекать, переманивать с рынка.
И если какой-то сотрудник у нас покидает компанию, то сначала мы стараемся найти на его место резервиста из периметра Газпром нефти, а уже потом смотрим на рынок труда. Но, конечно, мы также всегда заинтересованы в усилении нашей команды высококвалифицированными кадрами, если они приносят новые или востребованные компетенции. Наш технологический сегмент бизнеса растет, поэтому компания всегда привлекательна для соискателей с релевантным опытом.
Кроме того, мы видим, что важным фактором часто становится наша более демократичная, гибкая корпоративная культура, многие люди делают выбор именно в её пользу.
Газпром нефть не существует в вакууме. У вас много сервисных компаний, подрядчиков. Раньше многие жаловались на дефицит работников со среднеспециальным образованием... Подрядные организации часть нашей экосистемы, партнеры, с которыми мы стараемся работать по долгосрочным контрактам, поэтому помогаем им развивать их кадровый потенциал. Для наших подразделений и их подрядчиков в регионах мы планируем создать, условно говоря, лигу колледжей. То есть хотим привлекать школы, среднеспециальные учебные заведения, чтобы они на своем уровне внедрили наши стандарты обучения и готовили кадры для наших компаний-партнеров.
В этом направлении уже сейчас многое сделано. Мы идем по пути поэтапного формирования сети профессионально-технического обучения, формируя центры методологии и выстраивая новые процессы.
Зачем вам в это вкладывать? Как я уже говорил, все компании-партнеры входят в наше экопространство и работают по единым стандартам. Поэтому мы заинтересованы, чтобы у них был квалифицированный персонал, так как это сказывается на качестве работ и услуг, которые они нам оказывают.
Вот вы обучили специалиста, вложили в него много усилий и средств. Как его удержать? Мы применяем довольно широкий комплекс мер, совокупно его можно назвать человекоцентричным подходом. Для нас человек это главная ценность бизнеса. Поэтому для удержания сотрудников главное создать правильную атмосферу, культуру, инструменты оценки и поощрения, в том числе нематериальные, и дать возможности для развития.
Мы ежегодно исследуем социально-психологический климат в компании, и в зависимости от результатов, выбираем фокусы внимания на год. Также регулярно проводим пульс-опросы инструмент, который мы запустили в период пандемии. Он показал свою эффективность и был внедрен в качестве регулярной практики. С помощью коротких опросов, мы мониторим потребности сотрудников и оперативно реагируем на запросы.
Мы много инвестируем в обучение и развитие персонала, внедряем системные корпоративные практики поддержки сотрудников. Мы запустили в компании программу по поддержке качества жизни сотрудников - это комплекс мероприятий, отвечающие потребностям сотрудников: комфортная и безопасная рабочая среда, развитие здорового образа жизни, программа психологической помощи и повышение финансовой устойчивости. Мы заботимся о здоровье сотрудников, помогаем справляться с высоким стрессом, учим управлять личными финансами и поддерживаем семьи. Таким образом, мы расширили сферу поддержки, которую оказывает работодатель, за пределы рабочих мест сотрудников.
Все это дает сотрудникам уверенность, что компания всегда заботится о них вне зависимости от внешних ситуаций. И это очень ценно.
Вы сравнили Газпром нефть с кузницей кадров. Часты ли случаи, когда человек с самых низов поднимался по карьерной лестнице? Примеров много. Например, глава нашей ключевой IT-дочки Газпромнефть - Цифровые решения когда-то пришел к нам рядовым специалистом и за 10 лет смог построить карьеру до руководящей должности.
Чтобы помочь такому развитию, у нас есть ряд программ для каждого управленческого уровня. Начиная с вузов и заканчивая технологическими, управленческими стеками обучения, программами стратегического менеджмента и MBA. Есть у нас и возможность ротаций, когда работник полностью меняет сферу деятельности.
Что делать сотрудникам, которые хотят сменить род деятельности, но им тяжело освоить новые цифровые специальности? Наука и технологии постоянно двигаются вперед, поэтому мы даем возможность нашим специалистам непрерывно развивать навыки в технологических областях. Сейчас более около тысячи наших коллег совмещают работу с обучением в магистратурах и аспирантурах, а также проходят повышение квалификации на учебных программах в ведущих университетах.
Есть ли риск, что через несколько лет возникнет яма кадров по каким- либо специальностям? Сейчас нет. Был определенный дефицит IT-кадров, но сейчас мы этот вопрос достаточно эффективно решили.
Какая модель управления компании ближе для компании: жесткая вертикаль или горизонталь, когда идет инициатива снизу? У нас смешанная модель. В Газпром нефти, безусловно, существует корпоративная иерархия, мы, условно говоря, не IT-компания, где управленческие грани в командах могут быть практически полностью стёрты. У нас есть субординация, но при этом мы поощряем новые инициативы сотрудников, а в ряде проектных команд граница между руководством и рядовыми сотрудниками бывает минимальной.
Напоследок можете дать совет тем, кто выбирает призвание или хочет сменить род деятельности: какие профессии сейчас наиболее востребованы? Они будут находиться на стыке профессиональной экспертизы и IT- технологий. К примеру, к таким профессиям можно отнести специалиста в области информационной безопасности. Сюда также можно отнести сферу цифровой инженерии, работу с большими данными.
Источник:
ТАСС
