Челнинский производитель энергосберегающего оборудования с миллиардным оборотом о том, как вырос в пандемию
«Я убежден, что основной капитал предприятия — это именно человеческие ресурсы», — рассказывает руководитель компании «РУ-Инжиниринг» Равиль Идиятулин. В Набережных Челнах там производят энергосберегающее оборудование для «Газпрома», «Роснефти», «Татнефти», КАМАЗа и не только. За прошлый пандемийный год силами 165 сотрудников удалось удержать выручку в 1,3 млрд рублей. Равиль Фаильевич уверенно заявляет, что это лишь начало, и он строит свое предприятие будущего, которое в скором времени должно стать народным по примеру КБК. О поколении, привыкшем выживать в кризисы, об иждивенческой модели поведения сотрудников и о нежелании идти в политику Идиятулин рассказал в своем интервью.
— Равиль Фаильевич, прошел уже год с начала пандемии, сейчас уже можно делать выводы о том, как она аукнулась компании. Расскажите, пожалуйста, удалось пережить этот кризис без потерь?
— На пандемию мы ушли легко, потому что тренировки режима в работе стресса мы начали еще в 2015 году. Мы планомерно готовили свою компанию к работе в условиях неопределенности, а проще сказать хаоса. Самый лучший метод — создавать искусственные кризисы, вводить сотрудников в не самые комфортные условия, чтобы они раскачались, вышли из спячки.
— Как это выглядит на практике?
— Первое, что мы делаем, когда я ощущаю стагнацию в коллективе — меняем рабочее место. Для некоторых этого уже достаточно. Они не хотят никуда переезжать. Периодически делаем какой-то ремонт, чтобы обстановку изменить. Меняем и обязанности: новый проект, другой вид деятельности. Организуем тренинги, которые учат работать в разных условиях. А сейчас вот я задумался, что нам нужен креативщик в системе, такой, знаете, аниматор, который бы приходил и устраивал игры на развитие креативного мышления. Причем не по нашей конкретно работе, а по каким-то другим вещам. Людей нужно вытаскивать в зону нешаблонного мышления, уйти от масок, в которых они находятся. Для нас не составило труда и перейти на дистанционку, мы пробовали эту модель еще в 2014-15 годах. Нам тогда нужно было сэкономить, уплотниться, и часть ребят тогда оставались дома. Их потом было сложно обратно вытаскивать, они привыкали. В офисе все же немало отвлекающих факторов, кто-то заходит, что-то спрашивает, сосредоточиться сложно, особенно интровертам, для них домашняя работа — самый лучший вариант.
Без таких встрясок, как мне кажется, можно получить самое страшное — иждивенческую модель организационного поведения, когда ты делаешь для сотрудников все, соцпакет, все условия — только бы работали. А они расслабляются, снижается динамика организации и наступает момент, когда исчезает предпринимательский дух. Это опасно. Поэтому считаю разумной систему со сдельной оплатой труда, когда сотрудник благодаря своим талантам и трудолюбию заработает и купит себе все, что захочет сам — квартиру, машину, отдых.
Я противник того, чтобы от меня зависели, чтобы по моей воле было повышать или не повышать зарплату, выплачивать или не выплачивать премию. Есть четкие правила и понимание того, что, если ты выполняешь производственные задания — ты получаешь заранее оговоренную сумму. Выполняешь быстрее — все равно эту же сумму получаешь, но можешь браться за следующую задачу и зарабатывать больше.
— Как повлияла на бизнес пандемия, раз вы были готовы к кризисам?
— В пандемию мы выросли. Это стало возможно благодаря нашей модели организационного поведения. Дело в том, что она у нас развивающая, а это предполагает плоскую систему управления, максимум два уровня. Она отлично работает в состоянии хаоса, ведь означает уменьшение параметров, по которым принимается решения. При авторитарной модели информация идет снизу вверх, от работника до лица, которое и принимает решения. На это тратится драгоценное время. В нашей компании мы приветствуем готовность сотрудников брать ответственность на себя, но, конечно, не все на это согласны. Каждый решает для себя, в каком направлении развиваться — становиться экспертом в позиции специалиста либо же развиваться как организатор, до руководителя проекта или направления. Я убежден, что основной капитал предприятия — это именно человеческие ресурсы. Развивая людей ты получаешь тот эффект, который запланирован.
У меня есть четкая формула гарантированного успеха предприятия, в которую я очень верю. В ней есть такие слагаемые, как видение компании в будущем, путь движения, организационное поведение, собственно люди и формирование внутренней среды. Именно при совпадении всех этих факторов получается компания, которую вы хотели бы видеть. Ну и главное, смысл или миссия, ради которой мы все собрались.
— То есть фраза «Нет незаменимых людей» — не про «РУ-Инжиниринг»?
— Я согласен с ней в целом, но в данном случае все идет от того, что это за человек. Как заменить Творца? Взращивать его с нуля очень долго и дорого, поэтому потеря такого элемента из системы несет колоссальные убытки компании. Благо, текучка кадров — это не про нас. У нас есть сотрудники, с которыми мы работаем по 25 лет. Некоторые только вышли со школы, устроились к нам, и до сих пор здесь. Есть сотрудники, которым за 70 лет. Они молодо выглядят, потому что работают в дружелюбной обстановке. У нас в коллективе много супружеских пар, родственников и династий. Это, без преувеличения, семейное предприятие. К нам стараются устроить своих близких, потому что тут правда хорошо.
— Вы помните, какова была реакция на объявление о запрете работать?
— Первую неделю все радовались тому, что можно отдохнуть. Признаюсь, и я. Коллеги мои предполагали, что это на пару недель и мы выйдем, а я сразу говорил — это надолго. В течение 2-3 дней без суеты мы наладили систему дистанционной работы. Все, кто мог работать дома — перешли в удаленный режим. Монтажники, конечно, выйти на работу не могли и какой-то период просто сидели без дела. Но когда появились разрешения на вывод сотрудников, начали выходить и работали очень много. Заказы были не выполнены, сроки горели, парни просто на износ трудились. Приходилось закрывать все заказы в рекордные сроки, и они просто были на грани. Конечно, чтобы они не выгорели, им давались отпуска. В августе я планировал, что можно будет начать набор сотрудников, потому что многие компании начали сбоить, не выплачивали зарплату, а люди не рабы, они ищут, где им лучше. Они увольнялись и искали новую работу. Как раз тогда мы набирали новый персонал.
— То есть все прошло гладко?
— Ну я бы не сказал, что прямо гладко. Нас сильно напугала банковская система, потому что были приостановлены выдачи кредитов. Учтя этот опыт, мы создали подушку безопасности — на нашем счету денег всегда должно быть с запасом на два месяца. Это новое правило, навеянное временем. Если мы обращаемся в банк, а он нам отказывает — для бизнеса это очень опасная ситуация.
— Вы говорите, что не любите, когда от вас зависят. То есть, например, системы премирования, которая зависит от доброй воли руководства, тоже нет?
— У нас есть правила, в рамках которых нахожусь и я. Мне зарплату начисляет финансист, моя мотивация зависит от функций, которые я выполняю, а львиная часть заработка идет от чистой прибыли. Если она есть — я получаю зарплату, если нет — то нет. У каждого в компании имеется свой виртуальный кошелек, в который откладывается заработанная за месяц сумма, сотрудник сам управляет своим кошельком, создает резерв на период просадок в загрузке.
— И нет искушения выписать себе зарплату побольше?
— Конечно есть. Однако я этого не сделаю. Как-то спокойней жить честно и по правилам. Это сильная, правильная позиция. Знаете пирамиду Маслоу? Так вот, сейчас уже мой интерес не в деньгах, а в том, чтобы создавать что-то новое, компанию будущего, в которой всем интересно работать. В ней атмосфера, которую вы почувствовали, пройдясь по предприятию. Люди, приезжая сюда, видят что-то другое. Особенно впечатляются представители наших монополий, в которых работают по принципам жесткой иерархии. Пройдясь по компании, они обычно говорят мне: «Равиль, держитесь!».
— А что для вас организация будущего?
— В первую очередь, это организация, в которой открытые, независимые отношения. Коллеги могут честно дать обратную связь, без токсичности, для пользы и развития компании. Где есть конфликты, но не в формате ссоры, а в виде уважительного противостояния, в которых информация выдается в форме пожеланий и замечаний, улучшающих работу. В нашей компании это есть уже сейчас, это работает и будет нарастать. Сотрудник, попадая в нашу среду, вспоминает о компании мечты, в которой он хотел бы работать, учась в школе или институте. Здесь можно не играть в игры, не интриговать, честно работать на результат. Да, не все люди такие, но другие, чуждые нашим идеологиям в «РУ-Инжиниринге» не приживаются. По сути, при Советском Союзе все эти ценности нам прививали с детства, можно брать их и по ним работать.
— А как же капитализм?
— Знаете, этот фокус на деньгах… С одной стороны, он повышает эффективность, а с другой сбивает людей с толку, с настоящих ценностей, потому что если деньги — мерило для всего, то есть риск потерять более ценное для себя. Для меня деньги — это догоняющий фактор. Если ты делаешь все правильно, то деньги подтверждают, что ты идешь верной дорогой. Деньги даются нам для чего-то, они инструмент, не для потребления и получения дополнительных материальных благ. Для чего-то большего. Это, конечно, высокие слова, но я искренне в них верю. У нас есть ценности, которые мы транслируем в компании. Я их скопировал, честно об этом говорю. Изначально это все про американскую компанию Zappos (Заппос), но они подошли нам на 100%, аж до мурашек. Когда я увидел их, понял — это оно, не надо ничего думать. Наша миссия — осознанный ответственный бизнес, который может преобразовать мир. Мы стремимся к большему, и своей работой вызывать чувство восхищения в клиентах.
— У вас есть какие-то скрипты по работе с клиентами для этого?
— Нет никаких скриптов, это должно идти от души. Клиенты и сотрудники чувствуют фальшь. Чувство заботы должно быть в сотрудниках, чтобы клиенты это понимали. И срабатывает магия — к нам приходят такие же сотрудники и клиенты, как и мы. И тогда создается что-то большее, чем отношения Поставщик — Заказчик. Продолжая о наших ценностях, еще один важный пункт — мы максимально правдивы с клиентами и никогда не вводим их в заблуждение. Это непросто, ведь с одной стороны, нужно заработать деньги, а с другой — быть откровенным. Если у нас возникают проблемы с заказом — мы этого не скрываем. И всегда выполняем свои обещания. Еще один пункт в наших ценностях — мы делаем больше, чем от нас ждут. И это подкупает. И да, мы ставим своих клиентов и сотрудников выше дохода.
— У вас на предприятии со всеми выстроены доверительные отношения? И никакого контроля?
— Все взрослые и ответственные люди. Если человеку нужно уйти по семейным обстоятельствам и он понимает, что его работа от этого не пострадает — он просто предупреждает коллег и уходит. Все равно он свою работу не бросит и доделает. Мы — команда самостоятельных, не ожидающих распоряжений и берущих на себя ответственность проактивных профессионалов.
— А бывало, что сотрудник взял на себя ответственность, но не вывез ее?
— Конечно, но он же приобрел бесценный опыт для развития. Вот если идет повторение, то это повод обсудить ситуацию. Но окружающие люди окажут поддержку в нужный момент.
— И у вас, как у руководителя, нет желания все контролировать лично?
— Конечно, оно есть. Я тот еще сверхконтролер. Но дело в том, что вы не перейдете на другой уровень компании со своим сверхконтролем. Одно дело, если у вас 20 сотрудников, а если уже больше 100 — контролировать все становится просто нереально. Доверяя, начинаешь расти, потому что коллеги тоже доверяют, и таких доверяющих становится все больше. А дальше срабатывает образ муравейника. Мы максимально упрощаем процессы, поощряем достижения, а не иллюзию деятельности и красивые отчеты.
— Уделяете внимание развитию корпоративной культуры?
— Она формируется сама. Когда вы приходите на встречу с друзьями, вы же не создаете целенаправленно дружескую атмосферу, это происходит максимально естественно. Вот это веселье, драйв, кураж — они есть и у нас. Понятно, что, когда нужно активно поработать — все включаются, но бывают такие 10-минутные перерывы на шутки, «покусывания», и это дорого стоит. В дружеской атмосфере без интриг и манипуляций, коллектив ощущает энтузиазм, воодушевление. Сейчас, например, мы экспериментируем — на ближайшие два месяца сделали 7-часовой рабочий день, заказов срочных пока нет, почему бы не дать людям возможность поработать в сокращенном варианте. Хотя многие не соблюдают его, все равно на работе, пока не закончат запланированное. Еще недавно мы тестирование провели и выяснили, что есть люди, которые находятся на грани выгорания, пошли проблемы со здоровьем. Потому у нас работает теперь массажист. Недавно еще было достроено новое здание на 2 тыс. кв. метров, пока крупных заказов нет, оно отдано под спортивно-развлекательную зону. После работы сотрудники тут в футбол, волейбол, настольный теннис играют. Здесь же есть проектор с микрофонами для караоке, светомузыка.
— Насколько сложно подбирать персонал в вашу команду? Кадровый голод ощущается?
— В принципе да, ощущается. К нам еще попасть может не каждый, у нас мощные системы тестирования, работает штатный психолог. Каждого мы проверяем на то, насколько он подходит нам. Условно на рабочую клетку есть свой психологический профиль (трудограмма), и специалист должен ей соответсвовать. Странно иметь печальных коммерсантов или веселых бухгалтеров. Мы отбираем в первую очередь даже не специалиста, а единомышленника. Компетенции, так называемые хард скилз, они, безусловно, важны, но на софт скилз, такие как обучаемость, адаптивность, готовность меняться, мы смотрим в первую очередь. Если потенциальный сотрудник не готов пробовать что-то новое, выходить из пресловутой зоны комфорта, то не факт, что он нам подойдет. Касается, это, правда не всех. Например, конструктор, если ему нравится его работа, он достиг в ней определенных успехов и нет запроса на перемены — пусть спокойно работает дальше. Однако если запрос есть, он сможет расти, брать на себя ответственность, получать навыки. Но для этого нужна энергия. А где ее брать? От общения с другими людьми, в удовольствии от работы, от желания что-то творить. У нас есть эта возможность. У меня, например, в цеху ребята в свободное от работы время трактор сообразили, двигатель от Оки, кузов частично собран из других автомобилей, частично сделан с нуля. Они так отдыхают, зимой снег на нем чистить планируют. За свой счет все детали покупают. Я им говорю: «Давайте я вам заплачу за него!». Отказываются.
— Расскажите, пожалуйста, о том, как создавалась компания «РУ-Инжиниринг».
— В 2000 году я ушел с компании «Челны Хлеб» в ООО «Компания «Интеграл», там создавал отдел промышленной автоматизации. Мы много работали, было интересно, но не хватало объемов, хотелось расти и развиваться. Мы преобразовались в «Интеграл Автоматику», но в определенный момент в 2006 году я перешел в «КЭР-Инжиниринг». Поработав там некоторое время, понял, что и в рамках этой компании мне тесновато, и в 2015 году был создан «РУ-Инжиниринг». Я ставил перед собой глобальные цели — создать организацию будущего. Тем не менее, мы остались частью «КЭР-Холдинга», и у нас очень гармонично складываются отношения. 48% компании принадлежит Холдингу, а остальное нашей команде — в составе учредителей я и исполнительный директор. Мы, тем не менее, позиционируем себя, как операторы. Вообще убежден, что нужно идти в сторону народного предприятия. Наша финансовая модель подразумевает, что 75% от валовой прибыли мы распределяем внутри предприятия на все расходы, 10% идет учредителям, 15% — на создание фондов и инвестиции. Эти вот 10% делятся пополам между «КЭР— Холдингом» и операторами. Моя задача сделать так, чтобы обеспечить капитализацию этих дивидендов, не путем покупки себе яхт и домов, это мне неинтересно. Но так, чтобы люди, которые сюда приходят, становились акционерами. Для этого, правда, нужна другая юридическая форма, над которой мы еще думаем. Наша задача сделать так, чтобы сотрудник, выходя на пенсию, получал проценты от дивидендов, мне кажется, это здорово мотивирует людей.
— Выходит, хотите создать второй КБК?
— Я, кстати, очень уважаю Титова (Сергей Титов, генеральный директор КБК, — прим.ред.), лично был с ним знаком. Ну как знаком — разовая встреча, но она меня очень вдохновила. Он был одним из просветленных людей, который думал не о себе, а о коллективе. Мне это очень близко. Сейчас мы с коллегами ищем, как перейти в формат народного предприятия, потому что сам закон о народных предприятиях меня не до конца устраивает — ему не хватает гибкости.
— Отношения с «КЭР-Холдингом» складываются гармонично?
— Безусловно. Хамис Магсумович (Хамис Махянов, генеральный директор ООО «УК «Кэр-Холдинг», — прим.ред.) — нетипичный бизнесмен и поддерживает все мои идеи. Он старше, мудрее, рекомендует не делать много акционеров, чтобы не усложнять процесс управления компанией, потому рассчитываем сейчас, как все организовать максимально экологично. Наши отношения строятся на взаимном доверии, тем более если что-то случится с «КЭР-Холдингом», то случится и с нами. И наоборот тоже. Сейчас главное не ввязываться в аферы.
— Удается?
— В принципе, да. Мы развиваем интуитивное мышление еще, помимо привычных проверок компаний, с которыми подписываем договора. Тонкие сигналы, знаки, событийный поток. Обычно если у тебя изначально с клиентом взаимоотношения не идут, чувствуешь что-то не то — не надо дальше работать. Сначала это на уровне ощущений, а потом обычно и фактами подтверждается. Юристы смотрят — судебные разбирательства или еще какие-то нюансы всплывают. Иногда даже это просто в разговоре ощущается. Радует, что таких вот недобросовестных заказчиков у нас немного, обычно всегда можно выстроить доверительные отношения. Все же бизнес делают не предприятия, а люди. Всегда можно позвонить, обговорить, решить проблемы. Стараемся находить партнерскую позицию, чтобы все в выигрыше остались. Крайне редко влетаем куда-то.
— Насколько я знаю, вы — активные участники тендеров. Расскажите о них, пожалуйста. Многие предприниматели жалуются на то, что там не смотрят на качество выполняемых работ, учитывая только цену. Вам удается побеждать без потери качества?
— Да, такая проблема действительно существует. С одной стороны, тендеры снизили стоимость работ и довели их до минимальной маржи, которая возможна. Особенно это касается тендеров, которые запускаются в режиме реального времени, когда участники идут на понижение, там решения принимаются в состоянии аффекта. Мы же никогда не идем на них неподготовленные. Под каждый проект у нас свой бюджет, ниже которого мы не спустимся. Предварительно стараемся выезжать на объект, общаться с людьми, делать предварительные расчеты. Обычно это помогает понять, наш клиент или не наш. Из плюсов тендеров могу назвать то, что завязываются новые бизнес-связи. Тендеры дают понимание того, насколько разумна должна быть цена. Конечно, хватает дураков, которые демпингуют, выигрывают, а потом не знают, что с этим делать. Вопрос времени, когда они уйдут с рынка. Если мы проиграли, мы анализируем, почему для нас это повод стать лучше, измениться. Но общая тенденция с тендерами беспокоит нас, так как для рынка целиком есть риск исчезновения пластов компаний, которые не могут развиваться в таких условиях.
— Вы регулярно работаете с госкорпорациями. Насколько отличается взаимодействие с ними от работы с частными компаниями?
— Ну, они часто работают с пост оплатой, что повышает стоимость итоговых работ, поскольку наше кредитное плечо хуже, чем у них и мы априори вынуждены закладывать банковский процент. Но их я тоже понимаю, рынок еще не устоялся, он в динамике, много поставщиков, которые не выполняют свои контрактные обязательства, так что это перестраховка. Есть, конечно, варианты взаимодействия, такие, как авансовые платежи, банковские гарантии. На самом деле нас все устраивает, весь мир так работает. Можно, конечно, поплакать, но смысл? Моя задача выйти на тот уровень финансовой устойчивости, при котором нам вовсе будут не нужны оборотные кредиты. Думаю, нам для этого нужно 2-3 года. Мы очень быстро к этой цели движемся. Когда есть четкое видение будущего, оно реализуется значительно быстрее, чем даже ты ожидаешь.
— Какое будущее, на ваш взгляд, ждет компанию?
— Обычно я формирую представление о том, как будет выглядеть компания через 15 лет, смотрю, какая она сейчас и понимаю, какие позиции нужно усилить. Так вырисовывается тактика. У меня есть стратегическое видение бизнеса, оно четко расписано. Там в числе целей и расширение отраслей присутствия, и получение высшего рейтинга у банков, и желание войти в топ-10 компаний по России, и расширение географии, внедрение информационных систем, повышающих как производительность, так и информационную прозрачность. По производительности труда мы находимся где-то на уровне Чехии, а в планах — достичь уровня Германии.
— Наш менталитет помогает в этом или мешает?
— Он отлично ложится в нашу концепцию развития компании в условиях хаоса и неопределенности. У нашего поколения есть опыт прохождения кризисов — 1990, 1998, 2000, 2008, 2014, у нас выросло поколение людей, которым не страшны кризисы, для нас они норма, мы в них живем. То, что творилось в ковид — конечно, трагедия, но если вспомнить 90-е, тогда выживать приходилось на протяжении нескольких лет. Когда ты просто просыпаешься в другой стране, а твоей стипендии хватает на 2 дня, учишься смотреть на жизнь философски.
— В политику не думали податься?
— А зачем? Ради денег не интересно, ради власти — тем более. Должен быть смысл, идея, ради чего идти в политику, жертвовать своим временем, ресурсами, жизненными силами. У пирамиды Маслоу есть ведь продолжение, вначале человек закрывает свои потребности, релизуется как личность, находит свой призвание, предназначение и смысл жизни. Укрепив свою личность начинает расширяться, вначале семья, потом большая семья, затем свой коллектив, профессиональное сообщество, и только потом он выходит на уровень вклада в Общество: города, республики, страны и так далее. Неокрепшая личность в политике, это безответсвенность как человека, так и общества, допускающего такие ситуации. Примеры можно увидеть в том числе среди президентов некоторых сопредельных стран. Поэтому пока не готов, не в пионеров играем.
— В списке целей вы упомянули расширение географии, а какова она сегодня? С какими странами работаете?
— Сейчас среди наших клиентов компании со всей России, Узбекистана, Казахстана, Туркменистана. Но география будет расширена однозначно. Внешнее окружение толкает нас к повышению производительности труда. Сегодня мы работаем в жестком рынке. Здесь нужны высокая скорость, минимальное время на заказ и низкая себестоимость. Этого возможно достичь, оптимизировав и ускорив все процессы. Но это сложно сделать с авторитарной системой управления. Там, где жесткая иерархия и решения принимаются только наверху, обычно сложно действовать в быстро изменяющемся рынке.
— У вас есть примеры успешно работающих организационных структур среди ваших партнеров?
— Например, ПАО «СИБУР Холдинг», наши дивидендные короли, типа ПАО «Нефтяная компания „Лукойл“», в какой-то части ПАО «Татнефть» смогли адаптироваться, сделали грамотную систему, иначе им не выжить, они в конкурентной среде. ПАО «КАМАЗ» тоже хочу похвалить, ребятам приходится двигаться и развиваться очень быстро в условиях низкой маржинальности. Они работают из дефицита денег, внедряют бережливое производство, много чего у них можно почерпнуть, молодцы они. ОАО «РЖД» интересно работают. Когда мы туда заходили, был реальный тендер. Были прописаны очень жесткие требования по срокам, штрафные санкции, и мы сделали все четко в срок. Тогда они сказали, что мы надежные партнеры, и до сих пор с нами сотрудничают.
— Расскажите, пожалуйста, про интересные проекты, над которыми вы работали.
— Из последних интересных проектов у нас — объект в Узбекистане. Там растущий рынок, соскучившийся по изменениям, динамике. Они молодцы, внедряют новое оборудование, берут кредиты всемирного банка, там требуется взращивание именно инженерных кадров. И мы готовы им в этом помогать, растить специалистов, обучать, делиться опытом. Есть потребности в реконструкции, модернизации, и мы можем помочь им это развить, делать вместе.
— Вы не опасаетесь вырастить конкурентов?
— Я уже 18 лет в бизнесе и понимаю, что работы хватит на всех. Вначале, конечно, важно создавать запас, потому что есть риск провала, но каждый год у нашей компании работы лишь прибавляется. Это радует, так что конкуренции я не боюсь.
— Насколько за эти 18 лет изменился рынок?
— Значительно, и он продолжает меняться постоянно. Старые связи не работают. Приходится создавать новые услуги, искать подходы. Например, раньше мы делали бесплатное обследование компании и обоснование инвестиций. Экспресс-метод, при котором выявляли, как заказчику можно сэкономить. Сейчас же мы делаем обследование, чтобы убедиться, что будет окупаемость, и чтобы понять, сколько будет стоить этот проект для нашего бюджета. Изменились и долговременные партнерские отношения. По сути, если раньше компании сотрудничали с одними и теми же поставщиками, то сейчас может прийти любой другой и перебить цену. Для клиента это с одной стороны неплохо, потенциально выгодно, с другой есть риски невыполнения задач новым, непроверенным поставщиком. Решением могло бы стать создание рейтинговых агентств, но пока непонятно, как сделать такую структуру независимой и авторитетной.
Среди изменений и то, что нам диктует потребительский рынок. Это создание корпоративных маркетплейсов, типа Озон, например. Или ресурсов, на которых ты оставляешь заявку на определенную услугу и тебе исполнители сами озвучивают свои предложения по цене и срокам. Я думаю, к этому все идет в глобальном, корпоративном смысле. Полагаю, будущее за созданием конгломератов из мелких компаний и даже виртуальных компаний, которые смогут создать конкуренцию крупным.
У меня большие надежды на Мишустина, (Михаил Мишустин — председатель правительства РФ, — прим.ред.), он инженер, человек с системным мышлением, очень продвинутый, грамотный и принимает очень разумные решения. Уверен, что-то поменяется к лучшему. Конечно, первый фактор в развитии бизнеса — не мешать, просто дать нам работать, и мы сами все сделаем. Но в то же время, в прошлом году здорово помогло изменение в части социальных взносов, мы сэкономленные средства пустили на инвестиции. Если государство с нами поступает честно и мы ощущаем заботу, естественно, взамен дадим вдвойне. В прошлом году, например, открыли компанию по НИОКР, «РУ-Драйв Исследования», там пока 5 человек, аспиранты и кандидаты наук, в ней мы занимаемся разработками. Создаем новые устройства, в которых есть потребность рынка. Сейчас туда активно набираем сотрудников, причем со всей страны. Тех, кто занимается разработкой программ для микропроцессоров, их очень мало.
— Какие новые направления осваивает ваша компания помимо исследовательской работы?
— Внедрение информационных систем, таких как 1С-ERP, управления проектами, у нас имеется положительный собственный опыт, и мы хотим им поделиться. Конечно, у нас есть основной продукт, и он востребован, но хочется дать возможность и другим специалистам поддерживающих функций проявить себя, что-то внедрять, брать новые проекты, помогать другим компаниям становиться более эффективными.
— Мы много говорим о вашей компании, но хотелось бы узнать больше о вас. Откуда такой интерес к автоматизации всех процессов?
— Я родился в Таджикистане, с детства увлекался и садоводством, и фотоделом, и радиотехникой, много занимался спортом. Но когда пришла пора выбрать профессию, я ни минуты не сомневался, что стану радиоинженером. Хотя родители очень хотели видеть меня юристом. Я поступил в ТИАСУР (Томск) на радиоинженера, потом в аспирантуру, но начались 94-95 года, неспокойное время, родители переехали в Россию, находились в статусе переселенцев. Нужно было помочь им устроиться, и я поехал в Челны, работал электронщиком на «Челны-Хлебе». Мог уехать в Красноярск-26 разрабатывать спутники, но нужно было быть рядом с родителями.
— Расскажите про ваши хобби. Чем занимаетесь в свободное от работы время?
— Я очень увлеченный человек. Сейчас серьезно увлекся психологией, много чего открываю для себя. Случаются инсайты, как лучше поступить в той или иной ситуации. Например, в последнее время понял, что увольнение — это не трагедия, а лишь способ помочь человеку найти себя. Мы в компании редко расстаемся с сотрудниками, но, если так случается — все они как правило оказываются успешны в другом месте. Просто у нас они себя не нашли, это не значит, что они плохие. Иногда просто нужно перерезать пуповину. Со мной это тоже происходило, я не хотел менять жизнь, но события заставляли меня это делать. Пришел к тому, что лучше не затягивать и не дожидаться волшебного пинка, а действовать вовремя.
Еще я очень люблю читать, особенно фантастику и фентези. В детстве зачитывался Хайнлайном, Саймаком, Азимовым, Гаррисоном, под одеялом с фонариком ночами читал.
— У нас есть традиционный вопрос. Сформулируйте, пожалуйста, три секрета успешного бизнеса, как это видите вы.
— Никогда об этом не задумывался. Скажем так: это большая цель, доверие к людям и … вот что вы ощутили сегодня у нас на предприятии? Ощутили любовь? Вот это самое главное. Любить. В бизнесе, на работе, в том, чем занимаешься. Когда любишь — встаешь на позицию другого человека, заботишься уже не только о себе. Так и создается синергия. Увы, слово любовь сейчас очень опошлили, и я даже не знаю, как оно будет звучать в этом интервью. Просто, когда есть любовь — есть доверие, человек работает не за страх, а за совесть. Вот на этом, как мне кажется, и строится успешный бизнес.
