Почему уральскому производителю потребовалась отдельная компания в Москве? Интервью собственника группы компаний «Униматик» Олега Фишелева
Олег Фишелев, Председатель совета директоров компании «Униматик», Екатеринбург — Москва.
В этой статье вы узнаете о трудностях, с которыми столкнулась компания из Екатеринбурга при открытии представительства в столице.
ООО «Униматик» (Екатеринбург) и ООО «Униматик-МСК» (Москва)
Сфера деятельности: поставка передовых технологий, металлорежущего оборудования и инструмента.
Год основания: 2005 (московское юрлицо появилось в 2020 году).
Штат двух организаций: 166 человек.
Компанию основал мой отец Игорь Фишелев, который затем переключился на другие проекты. Я взял на себя руководство бизнесом. Мы поставляем и запускаем сложные станки с необходимым оснащением. Наши клиенты — машиностроительные предприятия. В 2016 году мы задумались об открытии филиала в Москве. Столичный регион представлял собой перспективный и крупный рынок с множеством холдингов, управляющих организаций и машиностроительных предприятий — потенциальных заказчиков. Москва также является центром бизнес-активности, где сосредоточены многие лица, принимающие решения. О сложностях, с которыми мы столкнулись при открытии компании в Москве, расскажу в этой статье.
Убытки на старте
Мы не ставили перед собой грандиозные цели, понимая, что открытие филиала в Москве — это долгосрочная инвестиция. Первые годы филиал работал в минус. Понадобилось время, чтобы инвестиции окупились. Мы нанимали сотрудников в московский офис и постепенно налаживали бизнес. Верили в сотрудников и в то, что наше решение было правильным. Только в 2020 году филиал начал приносить первую небольшую прибыль.
Сложности с комплектованием штата
Мы не переводили сотрудников из Екатеринбурга в Москву: 99% работников в столице — москвичи. С одной стороны, здесь больше соискателей, с другой — их амбиции и ожидания по доходу и условиям выше. Кроме того, сложно искать людей в Москве, находясь в Екатеринбурге. К счастью, я проходил обучение в столичной бизнес-школе «Сколково» и совмещал учебу с открытием офиса, лично участвовал в подборе кадров.
Большую часть персонала мы нашли через HeadHunter, а менеджмент — по знакомству. Например, Петра Ващенко, известного в нашей сфере человека, нашли через общую бизнес-тусовку. Сегодня он является генеральным директором екатеринбургской компании, но также работает и в московской фирме, фактически живя на два города. Мы познакомились с ним на выставке «Металлообработка», которая ежегодно проходит в столице.
Ключевые требования к сотрудникам:
-Опыт в отрасли;
-Профессионализм;
-Нацеленность на результат;
-Комфорт в общении и взаимодействии.
Смена стратегии
Изначально мы решили, что в Москве будут только продавцы, а запуск и настройку оборудования для заказчиков будут выполнять технические специалисты из Екатеринбурга, работающие в командировках. Это решение оказалось неудачным, так как екатеринбургские технологи из-за загрузки не могли оперативно предоставлять специалистов. Мы решили создать технический отдел в столице.
На Урале проще найти технических специалистов, так как это промышленный центр. В Москве их меньше. На первых порах была большая текучесть персонала, но сейчас столичный офис эффективно решает задачи по сервису и пусконаладке. Руководителям проще ставить задачи тем, кто находится под их непосредственным контролем.
Мы также решили сделать продавцов узконаправленными. В Екатеринбурге один продавец занимался всем сразу: переговорами с производителем и клиентом, технической проработкой, изучением продукта. Это позволяло нам получать высококвалифицированных профессионалов, но им сложно было найти замену. Теперь продавцы сосредоточены на работе с клиентами, а другие сотрудники занимаются оптимизацией спецификаций, выбиванием скидок и снижением внутренних расходов. Менеджеры больше влияют на доходы, а не на расходы.
Конкуренция между москвичами и региональными сотрудниками
Поначалу между столичным и региональным офисами существовала конкуренция. Сотрудники делили друг друга на «своих» и «чужих», что вызывало конфликты. Два менеджера — один в Москве, другой в Екатеринбурге — иногда одновременно начинали работать с одним и тем же клиентом. Чтобы избежать таких ситуаций, мы ввели внутреннюю систему регистрации клиентов за менеджерами.
Для слаженной работы компаний мы проводили и продолжаем проводить корпоративные мероприятия, онлайн-совещания и выездные советы правления. Мы разработали единую систему внутренних нормативных документов и регулярно проводим очные встречи и мозговые штурмы.
Проблема расстояний
Когда сотрудники филиала находятся далеко от головной компании, сложнее донести правила и осуществлять контроль. Руководство двух фирм всегда поддерживает друг друга. Проблему решаем с помощью автоматизации: внедрили «Управленческий учет», «CRM. Управление проектами», автоматизировали процессы в BPMS-системе и запустили программу формирования смет. Московские коллеги быстро интегрировались в жизнь компании.
Столичный филиал интегрирован в единое информационное пространство, хотя некоторые сервисы у москвичей свои. Например, головная компания и большая часть дочерних используют программу «1С:Бухгалтерия» и систему Elma, а столичная фирма — «1С». Московским продавцам дали больше полномочий, сохранив общие правила согласования платежей.
Резюме
Представительство в Москве выделено в отдельное юрлицо. Столичная организация во многом независима, но ключевые процессы они наследовали от головной компании. Бухгалтерия, финансовый отдел, юридическая служба, отдел логистики и учебный центр находятся в Екатеринбурге.
В московском филиале на старте работало пять человек, сейчас — 39. Выручка головной компании в Екатеринбурге в 2022 году составила 593 млн руб., в 2023-м — 3,3 млрд. Выручка столичной фирмы в 2022 году составила 447 млн руб., в 2024-м — 4,4 млрд. За 25 лет мы выросли из небольшой региональной компании в одного из крупнейших игроков рынка промышленного оборудования, и московский офис внес значительный вклад в этот успех, став флагманом продаж.