Стратегии и проекты есть, а как их успешно реализовать. Аналитика ЛДПР
Одна из важнейших задач – это восстановление темпов роста экономики с учетом необходимости удержания инфляции на уровне 4-5%, как это прогнозирует Банк России.
Это означает необходимость перехода к более быстрому росту производства в стране, так как в прошедшем году экономика не только «охладилась», но и почти «замерзла», так как валовой продукт страны за год прирос всего на 1%. Надо также иметь в виду, что по уровню производительности труда, а также по доходам на одного жителя, размеру пенсий мы еще не достигаем лидирующих позиций в мире.
На примере руководства отдельной компании рассмотрим, как лучше реализовывать стратегические планы развития.
Любой стратегический план должен состоять из нескольких последовательных и сравнительно долгих этапов. Перебегая через этапы можно лишь создать иллюзию преобразований, но не достичь желаемого результата. Ещё надо иметь в виду, что ошибки, допущенные на любом этапе, могут свести на нет прежние успехи. Сразу и много хотели и после 1917, и после 1991 года, а что получили известно всем.
Планирование в компании начинается с тщательного анализа её положения на рынке: компанию сравнивают с основными конкурентами, изучают перспективы развития, производственные возможности, рынки сбыта, финансовые показатели. Надо сразу понять, будет ли в ближайшие годы сокращаться или повышаться рентабельность, как поведут себя цены? Есть ли такие ниши рынка, на которые пока не обратили внимания? Затем нужно донести эту информацию до всех ключевых сотрудников. Простая истина состоит в том, что план не заработает, пока его не поймёт и не поддержит большинство сотрудников. Также и стратегии развития страны, чтобы не получалось как по известной поговорке — в тайге наверху деревья шумят, а внизу тишина.
Однако почти половина компаний не проходит именно первый этап, этап анализа и убеждения. Часто не понимают, как трудно людям отказаться от привычной работы и начать что-то менять. Но во имя чего, задают они себе вопрос. Руководители должны это объяснить. Иногда руководители опасаются, что в результате изменений ситуация выйдет из-под контроля, план будет сорван, а сторонников преобразований обвинят в том, что они привели компанию к кризису.
Известно, что одна из основных задач управления – это уменьшение рисков и поддержание устойчивой работы компании. Но стратегический план предполагает изменения в методах работы и управления, он предполагает развитие каждого направления деятельности компании. Нужен лидер преобразований, который сумеет убедить сотрудников в их необходимости и, главное, взять ответственность на себя.
Многие люди не заглядывают вперёд и хорошие финансовые показатели их «убаюкивают», их трудно убедить в необходимости изменений, но ведь возможностей для их осуществления больше, чем, когда прибыль уменьшается.
Успешно реализованные планы начинались с откровенного обсуждения рисков и проблем будущего, таких как появление новых конкурентов, снижение рентабельности в ближайшее время, медленные темпы создания новых продуктов, привычная работа, ставшая рутиной для энергичных и способных сотрудников, которые могут покинуть компанию.
Когда высшее руководство не видит необходимости изменений, неприятные новости перепоручают сообщать людям со стороны: финансовым аналитикам, клиентам или консультантам. И объясняют это, как правило, изменениями внешних обстоятельств, а не собственной непредусмотрительностью. Главное отличие хорошего управленца от слабого, что первый ищет причины в своих действиях, а второй – во внешней среде.
Успешные руководители иногда специально создают кризисные ситуации, «встряхивают» сотрудников. Можно намеренно сделать так, чтобы компания понесла убытки и почувствовала сильное давление банков в течение определённого периода времени. Можно дать заведомо неважную информацию об удовлетворённости клиентов, чтобы мобилизовать сотрудников на улучшение качества обслуживания. Лёгкий «шантаж» полезен. Благодушие куда опаснее: если чётко не обозначить необходимость перемен, безотлагательность стратегического плана, то будущее компании может оказаться под угрозой.
Готовность к изменениям и своевременное их отражение в планах — отличная характеристика развивающихся успешных компаний. понимание необходимости изменений и внутренняя убеждённость в этом отличает сотрудников таких компаний.
Преобразования часто задумывают наиболее дальновидные. При благоприятном развитии событий у них появляется все больше сторонников. А при неудаче именно они становятся ответственными, если честны перед компанией. Есть, к сожалению, и целенаправленная работа по банкротству компаний. Внутренние недоброжелатели всегда присутствуют, в явной или завуалированной форме. А уж что касается внешних конкурентов, то они всегда готовы ставить палки в колёса любыми способами.
Серьезные перемены не достичь без заинтересованности первых лиц компании. Опыт показывает, что стратегический план разрабатывается по инициативе обычно председателя совета директоров, президента или главы основного подразделения. Постепенно они «вербуют» других менеджеров. Опыт также свидетельствует о том, что не все топ-менеджеры с самого начала входят в эти инициативные группы.
Всегда имеются противники изменений, немало и равнодушных – лишь бы меня это не касалось. Для обновления необходимо объединение высокопоставленных, информированных и опытных сотрудников, с хорошей репутацией и умением не только административно влиять на людей, но и делиться своей энергией, вдохновлять людей. Полезно, когда в группу входят так называемые неформальные лидеры, то есть те люди, которые пользуются авторитетом в коллективе.
Коалиция сторонников изменений складывается обычно тогда, когда многие управленцы в компании чувствуют, что управлять по-прежнему нельзя. Но мало почувствовать угрозы, надо объединить людей, помочь им выработать общий взгляд на проблемы компании, её перспективы и потенциал, установить доверительные отношения, взаимопонимание. Нередко это делается на регулярных выездных двух-трехдневных семинарах, когда сотрудники отвлекаются от текущих дел, сосредотачиваются на решении самых важных проблем.
Этот второй этап может забуксовать, если в компании недооценивают значение сильной коалиции сторонников изменений. Для компаний с авторитарным стилем управления этот второй этап часто становится камнем преткновения на пути создания стратегического плана.
Если создавать стратегический план поручают руководителю отдела персонала или стратегического планирования, а топ-менеджеры лишь наблюдают за процессом, то и большинство сотрудников будут считать это второстепенным делом.
Стратегии удачно реализуются тогда, когда руководители компании сами с участием других сотрудников разрабатывают новые планы, предлагают новые идеи, вдохновляют людей и контролируют выполнение намеченного. Скрытое противодействие может идти и по ходу изменений. И при первых, может быть, незначительных неудачах, оппозиция сплотит свои ряды и нужные изменения не будут осуществлены.
История знает много примеров, когда отличные идеи и планы не были реализованы, поскольку их не понимали и не разделяли те, кому их надо было выполнять. Понимание перспектив и увлечённость делом-нужные условия выполнения планов и проектов.
Рассмотренные примеры по реализации стратегии развития компаний показывают, что есть определенные универсальные методы, которые позволяют успешно развиваться как отдельным компаниям, так и стране в целом. Если коротко, то они таковы:
- четкое выделение этапов и ответственных за каждый этап для достижения целей. Сразу и много – это путь к кризисам;
- реальная, а не приукрашивающая оценка своих возможностей и места в конкурентной среде;
- нужны талантливые лидеры с профильным образованием и необходимым опытом, которые берут на себя ответственность и умеют вдохновлять сотрудников, а не только контролировать и плодить отчётность.
- люди должны понимать цели и планы преобразований, видеть также и свой интерес. Общее и личное должны разумно сочетаться;
- четко сформулировать и представить трудности и препятствия, заранее разрабатывать меры их преодоления, научная база должна быть надёжной и объективной;
- гибкость и быстрое приспособление к меняющимся внешним условиям при сохранении стратегических установок;
- чувство общности, причастия к общему делу, равнодушных надо расшевелить и заинтересовать.
Простые, казалось бы, истины, но если их кропотливо и ответственно реализовывать на практике, то цели действительно будут достигнуты, результаты без подтасовок будут получены, включая национальные проекты по развитию здравоохранения, образования, и всех секторов экономики.
М.Н. Сидоров