Татьяна Стецкая, старший вице-президент и директор офиса одного из системообразующих банков страны, рассказала, каким должен быть идеальный банковский сотрудник и как правильно поставленные цели помогают строить карьеру.
— Татьяна, сегодня банковская сфера является одной из самых перспективных областей для карьерного роста. Ваш опыт тому пример — вы выросли с позиции менеджера до позиции топ-руководителя всего за 8 лет. Что нужно, чтобы построить такую карьеру? — Думаю, что главная движущая сила в любой профессии — это стремление к самореализации. При этом, конечно, должно быть базовое образование с продолжающимся обучением. Банковская отрасль требует глубокого понимания финансовых инструментов, экономических процессов и регуляторных норм. Постоянное повышение квалификации — неотъемлемая часть успеха. Но одних знаний мало, чтобы достичь успеха. Карьерный рост в банке требует упорного труда и готовности брать на себя ответственность. Важно не бояться сложных задач и уметь эффективно работать в условиях стресса. — Как выглядел ваш карьерный старт? — Я начала работать уже на первом курсе, училась в Санкт-Петербургском госуниверситете промышленных технологий и дизайна по направлению «Финансы и кредит». Мне было 19 лет. Чтобы попасть в штат на своё первое место работы в банк, нужно было выполнить план продаж. На выполнение поставленной задачи мне понадобилось всего пять месяцев. Это было моё первое личное достижение. Затем меня пригласили в другую финансовую структуру. За два года работы там я выросла с должности менеджера-консультанта до ведущего. И затем перешла работать в более крупный банк. Здесь также много работала, показывая эффективность в 3–4 раза больше, чем требовал банк. Обо мне пошла хорошая профессиональная слава. Именно это меня стимулировало к движению вперед. Уже через полгода работы в подменном фонде я получила несколько предложений о переходе в офис. — К сотрудникам банка довольно высокие требования. Поэтому регулярно проводятся внутренние соревнования. Одни из таких вы выиграли, сумев обойти 6000 других менеджеров. На ваш взгляд, как подобные конкурсы отражаются на профессиональном уровне сотрудников банка и влияют ли на командный дух и мотивацию коллектива? — Они создают здоровую конкуренцию, побуждая каждого стремиться к лучшим результатам и развивать свои навыки. Участие в таких мероприятиях позволяет менеджерам обмениваться опытом и учиться друг у друга, что положительно сказывается на общем уровне компетентности коллектива. В конкурсе, который выиграла я, победителя определяли по наибольшему количеству продаж дебетовых карт, важно, чтобы клиенты начали ими пользоваться. Участвовали все менеджеры. Я работала в офисе не с самым большим клиентопотоком, а соревновалась с коллегами в основном из Москвы, где клиентов было больше. Конечно, это мотивировало стремиться к эталону. Кроме того, соревнования укрепляют командный дух, так как сотрудники объединяются вокруг общей цели и поддерживают друг друга. Это также способствует повышению мотивации, так как победы и достижения в конкурсах признаются и поощряются, что стимулирует к новым успехам и профессиональному росту. — Полагаю, это в том числе позволило вам уже в 22 года стать руководителем. Насколько сложно было с психологической точки зрения? — Основные задачи, которые передо мной стояли тогда, включали в себя управление командой, оптимизацию рабочих процессов и внедрение инновационных решений. Стать начальником для тех, с кем начинал работать на одной позиции, было нелегко. Это требовало не только профессиональных навыков, но и умения строить доверительные отношения, поддерживать мотивацию и справедливость в коллективе. — Какие цели перед собой ставили? — Передо мной стояли две главные цели: получить диплом, я же тогда ещё училась, и успешно выполнить задачи, которые на меня возложили в компании. В моем подчинении работали 15 человек, и нам нужно было обеспечивать бесперебойную работу офиса с сейфовыми ячейками, выдавать высокие бизнес-показатели менеджеров PI-сегмента и работы сегмента Premium. Надо сказать, эта задача была со звездочкой, так как отделение было среди «отстающих». Всего за год мы не только догнали по показателям другие офисы, но и стали лидировать. После этого меня перевели в главный офис на Невском проспекте Санкт-Петербурга. И его мне тоже удалось вывести на первое место всего за три месяца. — Это совпало с ковидными ограничениями, когда многие офисы закрывались. Вам в таких условиях нужно было открыть и развивать новый филиал. Какие стратегии оказались эффективными для кризисной ситуации в банковской сфере? — Да, это был сложный период для банков, требующий адаптации к новым условиям, укрепления цифровых сервисов и обеспечения безопасности клиентов и персонала. Мы находили новые решения, реализовывали новые проекты. Конечно, открывать в такое время новый офис с нуля было для меня серьезным вызовом, но только так можно добиться серьезных результатов и профессионально вырасти. Это был новый опыт для меня и большая мотивация. Я приступила к работе с изучения бизнес-показателей банка. Одновременно набирала команду в новый офис, разбиралась в программном обеспечении и отчетностях, готовила к открытию новый офис, контролируя процесс строительства и ремонтных работ. — Как удалось найти клиентов? В это время ведь был карантин. Полагаю, именно за это вас позже признали сотрудником года? — Да, сначала была благодарность от руководства за успешный старт, а уже через год председатель правления банка Сергей Монин вручил мне награду «Лучший сотрудник 2020 года». Из-за карантина клиентов было очень мало, поэтому все усилия были направлены на их поиск и формирование полноценной клиентской базы: приглашали к сотрудничеству крупные компании вблизи офиса, налаживали контакты с CEO, заключали договоры с агентствами недвижимости, обзванивали действующих клиентов с предложением расширить сотрудничество и многое другое. — Банки сегодня активно внедряют инновации, доверяя управление пилотными проектами опытным специалистам. Эти проекты, стартующие в одном отделении, затем масштабируются на всю сеть. Таким экспериментом было централизованное управление сразу несколькими филиалами, которое вы осуществляли. Как это отразилось на эффективности работы отделений и стали ли они удобнее для клиентов? — В начале было непросто, поскольку в одном офисе штат сотрудников на 25% больше, к тому же за последние два года этот офис не выполнял бизнес-задачи. Для меня этот шаг стал колоссальным вызовом. Но я понимала, что это новый этап для меня и эксперимент для компании, которой оказался перспективным. Централизованное управление несколькими филиалами позволило значительно повысить эффективность работы отделений. Это обеспечило более слаженное взаимодействие между ними, что в свою очередь способствовало оптимизации процессов и сокращению времени реагирования на запросы клиентов. Благодаря единой стратегии управления стало возможным быстрее внедрять лучшие практики и технологические решения во всех филиалах. Для клиентов это означало более удобное обслуживание, так как унифицированные стандарты качества и подходы к решению задач обеспечили более предсказуемый и высокий уровень сервиса. Сейчас еще три директора стали руководить двумя офисами одновременно. А моя новая цель — превысить показатель в 100%. — Сейчас у вас один из высших статусов в банке — старший вице-президент. Как считаете, достаточно ли наработанного опыта и знаний для продолжения успешной деятельности? Или и в этой позиции надо продолжать учиться? — Опыт, безусловно, даёт многое. Это и насмотренность в решении каких-то эксклюзивных случаев с клиентами, и общий кругозор, который доводит до автоматизации действий в работе. Но, конечно же, останавливаться на достигнутом не стоит. Банки тоже заинтересованы в высокой компетенции своих сотрудников. Я регулярно прохожу тренинги, изучаю практики профессионалов, читаю книги и статьи по теме своей деятельности. И всем коллегам рекомендую это делать. Личное развитие помогает четко планировать свои действия и действия всей команды, не бояться пробовать новое и уметь принимать обратную связь.
