Консультант по корпоративной культуре Ричард Барретт утверждает: «В основе действий компании лежат или страхи эго, или любовь души». Фредерик Лалу, автор книги «Открывая организации будущего», согласен с этой мыслью.
По его мнению, в течение веков эволюционировало не только человеческое сознание, но и способы управления. Сегодня многие опираются на устаревшие парадигмы, в которых главенствуют эгоистические принципы, хотя человечество уже готово к новому этапу и более совершенным организационным моделям.
«Красные» организации появились около 10 тысяч лет назад. На этом этапе людей волновали только собственные сиюминутные интересы. О чувствах других и планировании не могло идти и речи. Больше всего в этой парадигме ценится сила: одни завоевывают власть, другие — подчиняются в надежде, что о них позаботятся. Жестокость, страх перед вожаком, нестабильность, импульсивность — характерные черты подобных организаций. Сегодня они могут формироваться во время гражданских войн, а также в тюрьмах или трущобах.
В «янтарных» организациях отсутствует импульсивность. В них есть определенная иерарархия и строгие правила, которые нельзя нарушать. Инновации не приветствуются. Решения принимаются лидером и беспрекословно исполняются подчиненными. Здесь уже умеют планировать, думают не о личных, а о групповых интересах, при этом к ценностям других групп относятся настороженно. В наши дни к таким организациям можно отнести церковь, армию, школы, госучреждения.
На этой стадии групповые нормы подвергаются сомнению. На первый план выходят инновации, поиск наиболее эффективных решений и конкуренция. Работа становится интереснее, потому что у сотрудников возникает шанс проявить свои способности. Важнее всего для людей, принимающих «оранжевые» ценности, — добиться высокого результата, сделать карьеру и победить соперников. Духовная сторона жизни не учитывается вовсе. Именно так устроено большинство современных крупных корпораций, например Coca-Cola, Nike или Walmart.
Зеленые организации избавляются от излишнего тяготения к материальным ценностям. В них пытаются соблюдать принципы сотрудничества и добрососедства. В приоритете гармония и консенсус, комфорт сотрудников, клиентов и партнеров. Отношения становятся важнее целей.
Как бы хорошо все это ни звучало, в этой парадигме много противоречий, которые могут привести к различным злоупотреблениям. К «зеленым» организационным моделям сегодня тяготеют активисты местных сообществ, постмодернистские научные круги, некоммерческие организации, социальные работники, организации, несущие определенную культуру (например, Southwest Airlines).
«Бирюзовых» компаний пока мало. Эта модель организации еще только развивается, но уже заметны некоторые важные черты. Впервые люди начинают руководствоваться не своим эго и многочисленными страхами, а более мудрым внутренним голосом. Прежде всего они стремятся сохранить верность себе и исполнить свое предназначение в этом мире. В отличие от других стадий, успех, богатство и любовь — это уже не цели, а лишь следствия достойной жизни.
Укрощение эго кардинальным образом меняет то, как мы выстраиваем организацию и управляем ею. Можно выделить три главные особенности бирюзовых организаций: самоуправление, целостность и эволюционная цель.
Широко распространенный недостаток мотивации, наблюдаемый во многих организациях, — это пагубный побочный эффект неравного распределения власти. Лишь для немногих счастливцев работа — место радостного самовыражения, а коллеги — товарищи по достижению осмысленной цели. «Бирюзовым» организациям иерархия не нужна, так как они создают свою систему, основанную на равноправии и самостоятельном принятии решений. Каждый сотрудник по умолчанию наделен всеми полномочиями. Отличный пример — голландская патронажная служба Buurtzorg.
Для начала немного истории. С 19 века во всех городских районах Нидерландов был патронажный медицинский работник, который посещал на дому больных, нуждавшихся в уходе. В 1990-е всех работников стали объединять в крупные организации, построенные по «оранжевой» модели. Появились люди, которые распределяли работу, были установлены нормативы проведения процедур, сформировалась система контроля. Но все это привело к тому, что ежедневно в дома заходили разные люди, которые торопились сделать свою работу и уйти к следующему пациенту. Связь между работниками и клиентами порвалась, качество услуг снизилось.
В 2006 году медработник Йос де Блок организовал компанию Buurtzorg. В ней все устроено иначе: медики работают небольшими командами по 10 человек. Лидеров нет. Каждая группа отвечает за определенное количество пациентов на конкретном участке.
Работники сами себя контролируют, занимаются планированием, распределяют обязанности, решают, каких пациентов будут лечить. Уход здесь не разделен на отдельные процедуры, к пациентам ходят одни и те же сотрудники. В итоге результативность возросла на 40%, клиенты восхищаются обслуживанием, а сами медбратья и медсестры испытывают удовлетворение от работы!
Сегодня в большинстве организаций рациональность ценится выше, чем любое другое проявление интеллекта. Большинство мест работы не приветствует эмоциональную, интуитивную и духовную часть личности, это ощущается как что-то ненужное. В полном смысле этого слова компании лишены души, это места неблагоприятные для более глубоких частей нашей личности и наших потаенных душевных устремлений.
Самоуправление многое делает для того, чтобы мы могли полнее проявлять себя. Если нет считанных возможностей для продвижения по службе, нет боссов, которым надо понравиться, нет соперников, которых надо отпихивать локтями, бόльшая часть яда внутренних интриг улетучивается. В самоуправляющихся организациях постоянно приходится слышать: «Здесь я могу быть полностью самим собой».
Безопасная и доверительная среда общения, способствующая проявлению человеческой целостности — важная черта «бирюзовых» организаций. Один из сотрудников некоммерческой компании RHD рассказывает: «Свобода началась с первого же дня выхода на работу. Как и большинству сотрудников, нам не дали должностной инструкции. Многие наши служебные обязанности мы назначили себе сами и сами же следили за их выполнением. Всяких “должен” и “обязан” очень мало. Просто предполагалось, хотя и не обязательно утверждалось, что мы должны делать что-то полезное для других. Если мы подходили к делу творчески, инициатива никогда не подавлялась. Даже наоборот, приветствовалась. Каждый из нас понимал, до чего нам повезло».
Если в «оранжевых» компаниях делают все, чтобы победить и занять свое место под солнцем в мире, полном врагов, то у «бирюзовых» есть время подумать о том, что действительно важно: о своей миссии. Когда организация действительно живет в соответствии со своей осмысленной и высокой целью, конкуренции для нее не существует. Любой, кто помогает достичь этой цели, в отдаленной перспективе или прямо сейчас, по сути своей друг, союзник, а не соперник.
В этих условиях меняется и взгляд на прибыль. Тами Саймон, CEO компании Sounds True, дает простое и красивое определение цели компании: «На бизнес обычно смотрят так: то, что мы делаем, должно помочь нам больше заработать, стать более продуктивными и прочее в том же роде. Но я так не думаю. Я думаю, что бизнес — это когда мы собираемся вместе и образуем сообщество, помогающее нам удовлетворить человеческую потребность в самореализации».
Прибыль — это как воздух для дыхания. Он нужен для жизни, но живем мы не для того, чтобы дышать.
Больше о «бирюзовой» и других моделях можно прочитать в книге «Открывая организации будущего».
