Помилки – це частина діяльності, вважає президент найбільшого в Україні оператора «Київстар» Олександр Комаров, хоч і вважає себе винним за грудневу кібератаку на компанію. Яким був кризовий менеджмент Комарова та як працювати з помилками – розповів він у другому сезоні YouTube-проєкту Forbes «Директорія». Головне з бесіди Комарова та гендиректора Nemіroff Юрія Сорочинського.
Інвестувати? Почекати? Продавати? Війна змінює все, крім обов’язку лідера приймати виважені рішення. Вже 30 травня 40+ спікерів поділяться досвідом на Першій щорічній конференції про фінанси, інвестиції та економічне зростання. Купуйте квиток за посиланням.
Пряма мова Олександра Комарова скорочена та відредагована для зрозумілості.
Плану Б ми не мали. Його не можливо було створити через фундаментальність проблем. Щоб комплексно вирішити таку кризову ситуацію, потрібен майданчик, компетентні люди, культура без барʼєрів спілкування на важкі теми та схеми прийняття рішень.
У нашому випадку спрацювали всі механізми, особливо професіоналізм та відданість людей своїй справі. Ніч на 13 грудня 2023-го сотні працівників провели в офісі, працюючи над наслідками кібератаки. Є прямі втрати й опосередковані у вигляді недоотриманого виторгу. Будуть довгострокові наслідки, але вони дуже помірковані. Тобто це не драма, яка руйнує бізнес. Це коливання на рівні відсотків.
Ти повинен бути експертом в якійсь галузі, пройти в ній усі щаблі. У такому бізнесі, як «Київстар», неможливо бути експертом у всьому, але має бути сегментована експертиза, яка потроху трансформується в управлінську. Також має бути здоровий глузд і здоровий challenge. Ти повинен ставити важкі питання, занурюватись, вести людину. Я не люблю якісні аргументи – люблю кількісні, бо цифри не брешуть. Також важлива дисципліна.
Інтенсивність роботи генерального директора так чи інакше впливає на інтенсивність роботи всієї організації. Тут суттєво допомагає корпоративний механізм. Ти розумієш, що в тебе п’ять разів на рік наглядова рада (НР), раз на місяць правління компанії тощо. Зазвичай у мене кожен наступний тиждень спланований на 95%.
Олександр Комаров – президент «Київстару» з 2018 року. Протягом 10 років Комаров викладав лекції зі стратегічного менеджменту та маркетингу на запрошення Міжнародного інституту бізнесу. Останні 20 років обіймає керівні посади у великих компаніях.
Читати більше Згорнути
Коли приймаєш запрошення на посаду генерального директора, ти повинен розділяти з наглядовою радою бачення чи стратегію компанії. Інколи буває запит, щоб ти приніс це бачення.
Далі ваші відносини – це про домовленості, тобто бачення, пріоритети, стратегія та цілі. Потім вже йде регулярна робота з НР як з інститутом – чесна й дуже прозора. Директор передає членам ради впевненість через прозорість, постійне спілкування, залучення. Залучення не означає перекладання відповідальності або дозвіл робити щось твоїми руками. Залучення – це порозуміння.
Ідеальна ситуація – коли цей механізм вибудований, є регулярні зустрічі, комітети або стратегічні сесії. І так члени НР повністю розуміють ситуацію в компанії, відповідність задекларованої стратегії цілям і результатам.
Однак наглядова рада – це тільки один зі стейкхолдерів. Є споживачі, співробітники, менеджмент. Задача генерального директора – балансувати інтереси стейкхолдерів для правильного розвитку підприємства.
Колеги в «Київстарі» знають, що часто мене набагато більше дратує, коли ми не можемо розібратися з первопричиною помилки, ніж сама помилка.
Помилки – це частина діяльності. Іноді не все залежить від нас. Наприклад, чи вважаю я себе винним за грудневу кібератаку? Так, вважаю. Але ні я, ні компанія ніколи не готувались до протистояння спецоперації військового підрозділу.
Розподілення обовʼязків добре упорядковано в уставних документах, і я тут трохи «задрот». Мені некомфортно, коли члени Наглядової ради пробують щось робити моїми руками. Я з цим не згоден. Є розподілення відповідальності й ресурсу. У членів Наглядової ради своя велика відповідальність – за фундаментальні помилки. Такою помилкою може бути навіть призначення СЕО.
Я точно знаю топ-10 своїх ризиків, але щодо контролю за цим у «Київстарі» більшими стейкхолдерами є майданчики Nasdaq або Next (йдеться про те, що материнська компанія VEON торгується на міжнародних фондових біржах. – Forbes). Ми повністю вмонтовані в їхні вимоги моніторингу, управління та декларування ризиків.
Перша вправа, яку ми робимо, – це аналіз. Що змінилося в реєстрі ризиків за останні два-три місяці? І коли зʼявляється ризик, ти не можеш не реагувати. Далі на кожну загрозу повинен бути якийсь підхід – у найкращому випадку мітігація. Наприклад, ми почали готуватися до повномасштабної війни у 2021-му, бо вона зʼявилася в реєстрі ризиків. Це не тому, що ми такі геніальні, а тому, що система спрацювала.
Усе починається з бачення. Воно може йти від акціонерів чи від СЕО. Часто це якийсь загальний компроміс, коли ви починаєте співпрацю на визначений період і треба про щось домовитися. І ось на цій фазі будується стратегія.
Після цього в «Київстарі» перекладаємо це бачення в пріоритети. Щобільше, пріоритети – це вправа не тільки під стратегію, але й навпаки. У мене за спиною велика дошка, там календар на весь рік, і в ньому пріоритети. Потім ці пріоритети перекладаються в стратегію.
Стратегія – це колективна вправа. «Київстар» – великий бізнес з кількома напрямками. Наприклад, напрям фіксованого інтернету в домівки українців займає частку ринку в 15–16%, це могло б існувати як окремий бізнес. У нього повинна бути своя стратегія. Тобто на рівні стратегії «Київстару» вибудовується, що ми хочемо від фіксованого бізнесу – зростання, нових сервісів, побудови мережі в регіонах, де нас ще немає.
Правління – це про розвиток та обмін думками. «Київстар» не дуже ієрархічний – у нас усього чотири щаблі. І перші два рівні задіяні майже в усі управлінські процеси, зокрема тижневі і місячні операційні зустрічі. Ідея в тому, щоб люди – носії управлінського потенціалу були в одному інформаційному полі й бачили, які пріоритети і як приймаються рішення. Це елементи їхнього розвитку.
Є інструмент one-to-one, він складається з трьох частин. По-перше, маємо пріоритети, які відображені в місячних завданнях команди та в ступені їхньої реалізації. Друге – що з командою, особливо в поточних умовах. Зокрема, мене цікавить, що відбувається з другою ланкою після гендиректора – 150 найбільш компетентними менеджерами. І третє – це спілкування, де я даю зворотний звʼязок раз на пів року.
Мій people-менеджмент не обмежується підлеглими. Тому проводимо регулярне спілкування усією компанією – зараз це пряма лінія з СЕО раз на два тижні у відеоформаті. Розповідаю людям, де ми, що трапилось, що добре й що погано, відповідаю на їхні питання. У середньому 800-1000 із 4000 співробітників беруть участь у такому спілкуванні. Також обовʼязковими є регіональні візити до команди.
Помилки – це частина діяльності, вважає президент найбільшого в Україні оператора «Київстар» Олександр Комаров, хоч і вважає себе винним за грудневу кібератаку на компанію Фото пресслужба «Київстар»
Потрібно і розвивати, і залучати таланти. Розвиток – це більш органічний процес, але якщо потрібна талановита людина на позицію, де в тебе нема кандидата, треба буде залучати.
Люди йдуть до людей. Навіть якась частина публічності – це частина залучення талантів. Менеджер середньої ланки після прочитання цього матеріалу може зрозуміти, яка культура в «Київстарі», тому що я носій цієї культури. А мені здається, що культура легко перемагає навіть перегляд зарплат на 20–30%. Бо це про прозорість, цінності, про твою готовність розвиватися і створення умов для цього.
Механізм залежить від обставин. Перша – наскільки кризова ситуація. Криза пришвидшує прийняття рішень – в 90% випадків неприйняте рішення несе за собою більші наслідки, ніж прийняте. Навіть помилкове.
Друге – ціна ухвалення рішення. Інколи корпорації страждають тим, що починають носитися з якимось мізерними рішеннями. Оця математична ціна рішення також важлива. Я готовий робити помилки, але є масштабні рішення, де поміркувати потрібно.
Бувають здорові конфлікти й нездорові конфлікти. Я навіть вважаю здорові конфлікти дуже важливими. І завдання СЕО – керувати конфліктами, переводити їх у здорову площину.
Для цього треба стати на позицію кожної з авдиторій і шукати, що для них найважливіше і яка є можливість домовитись.
Я не завжди в ресурсі, як зараз модно казати. Більшість часу я дійсно повинен тягнути й заряджати організацію. Для відновлення енергії в мене три ресурси: родина, спорт і цікава робота.
Щодо родини, це надважлива можливість перемикнутися. Спорт – невідʼємний інструмент зняття стресу. І цікава робота – це неймовірний бізнес, постійні технологічні зміни, мільйони клієнтів та неймовірний сенс існування. Дуже надихає стовідсоткове розуміння, що ти робиш важливу справу.
