Эксперт делится опытом применения методологии роста операционной эффективности бизнеса при параллельном сокращении затрат.
Кира Лапина – генеральный директор аутсорсинговой компании «Северсталь – Центр Единого Сервиса» рассказала об опыте применения методологии роста операционной эффективности бизнеса при параллельном сокращении затрат. Подход универсален и применим в любой нуждающейся в оптимизации компании. Актуально? В преддверии «квартала планирования 2024» – безусловно!
Экономический контекст в России 2022-2023 годов является по-настоящему уникальным опытом. Пройдя этот период повышенной турбулентности не с падением, а, напротив, с ростом объемов на фоне сокращения численности персонала на 20%, мы сделали главный вывод: кризис – не только пресловутое «время возможностей», но и отличный повод для «генеральной уборки» и организационной трансформации по всем возможным направлениям.
Итак, что же предстоит сделать, чтобы не только выжить в непростые для бизнеса времена, но и расти:
Максимально автоматизировать процессы
Высокий уровень автоматизации в компании – немаловажный фактор, который напрямую влияет на рост уровня покрытия затрат. Современные роботы для бухгалтерии, казначейства, HR-блока, кадров и т.д. демонстрируют свою эффективность за счет:
Оптимизации трудозатрат и себестоимости операций благодаря снижению доли ручного труда.
Повышения качества сквозных бизнес-процессов, напрямую влияющего на улучшение SLA (уровня сервиса).
Снижения риска допущения ошибок и связанных с ними финансовых потерь или неприятных правовых последствий.
Передать часть функций на аутсорсинг
Ещё один способ, который гарантированно подойдет любому бизнесу на пользу. Аутсорсинг позволяет концентрироваться на основных направлениях бизнеса за счет высвобождения времени и экспертных ресурсов сотрудников, а не тратить их на необходимую, трудозатратную, но не влияющую на развитие компании рутину. Что именно это даст:
Доступ к сторонней экспертизе. Как самого провайдера, так и других его клиентов. Самые крутые – учатся на чужих ошибках.
Прямая экономия на трудовых ресурсах. Рынок труда сейчас – настоящее безумие: уровень зарплат неуклонно растёт наряду с дефицитом квалифицированных сотрудников. В таких условиях значительно более выгодно и безопасно отдать рутинные операции вместе с ответственностью за их качество и возможные последствия внешнему провайдеру. В отличие от штатных сотрудников он не уйдёт к конкурентам и не станет пытаться поменять какие-то важные условия на ходу. Да и уровень квалификации специалистов внешнего ОЦО (общего центра обслуживания) – высочайший, а любые связанные с деятельностью риски — застрахованы.
Общее снижение издержек. А также возможность предсказывать и контролировать их.
Исключение ошибок, способных привести к штрафам или проблемам с регулятором. В отличие от «простой автоматизации», речь о которой шла выше, в ситуации аутсорсинга риски провайдер принимает на себя.
Как результат – рост эффективности основной деятельности и возможность сосредоточиться на стратегических целях.
Это то, что касается привлечения внешней «руки помощи». Однако наш собственный кейс 2022-2023 годов наглядно демонстрирует: многие улучшения, в том числе ведущие как к сокращению прямых издержек, так и позволяющие более эффективно использовать имеющиеся ресурсы, происходят, прежде всего, за счет грамотной организации внутренних процессов в компании.
Собственный антикризисный кейс «Северсталь – ЦЕС»:
8 эффективных упражнений по внутренней трансформации бизнеса в условиях кризиса
Первое, что сделать для наступления в бизнесе качественного улучшения (или хотя бы его стабилизации) – скорректировать цель. В кризисные времена смена фокуса внимания и вектора движения, к сожалению, часто не самый очевидный, но безусловно спасительный для компании шаг. Мы, например, переключились с расширения географии клиентов и освоения новых продуктов и технологий на сохранение собственной производительности и адаптивности механик работы.
Новая реальность заставляет действовать по-новому? Нет смысла страдать по тому, что пропало или уходит по причине санкций. Искать замену у отечественных разработчиков (в нашем случае было еще и погружение в собственные инновации), чтобы, как минимум, сохранять итоговое качество работы самой компании – вот, что эффективно. Всё остальное – нытье и поиск виноватого, за которые, увы, никому не платят.
В момент расхода большого количества усилий на направления деятельности, которые раньше не требовались, важно грамотно перераспределить ресурсы. Следовательно, стоит пересмотреть подходы к организации работы и убрать всё лишнее, что возможно. Разумеется, делать это необходимо под контролем экспертов на местах с акцентом на практичность, но исключить часть процессов будет разумно. Отмершие или не функционально значимые участки для обеспечения выживания организма в целом секвестируют. Это закон жизни.
Перемены переменами, но ронять собственный уровень сервиса недопустимо. Сосредоточьтесь на сохранении эффективности, чтобы продолжать обеспечивать прежний высокий уровень обслуживания доступным в настоящий момент ресурсом. Ваши клиенты тоже в той или иной степени столкнулись в кризис с проблемами, а значит, именно вам предстоит стать для них неким оплотом стабильности, на который они смогут опереться. Сможете вместо нагнетания обстановки оперативно находить новые решения, сохраняя привычное качество продукта? – это однозначно пойдет на пользу вашему бизнесу.
Перераспределяйте персонал, проводите внутренние аудиты и дегрейды и расставайтесь легче, чем прежде. Очень хочется быть человечным и всё понимающим руководителем. Вот только не стоит забывать, что из-за слабых звеньев может порваться вся цепочка. Так, если раньше в более мягких условиях была возможность брать на работу специалистов «средней руки», переучивать их, прощать ошибки, давать 100500-ые шансы и выносить «последние китайские предупреждения», то сегодня рынок диктует иные условия: подходить к увольнению не справляющихся сотрудников стоит максимально категорично и оперативно.
Честно проведенный внутренний аудит также может указать, что высокая квалификация части сотрудников перестала быть нужной, и с актуальными задачами может справиться и специалист с меньшим набором навыков и компетенций. Стоит посмотреть, не нужно ли и сократить число руководителей, что может сделать более простыми и эффективными внутренние коммуникации и значительно облегчит внедрение изменений. Хорошей альтернативой увольнению может стать при согласии специалиста дегрейд. Он же, кстати, пригодится и для перевода на более простые позиции персонала, у которого на текущих занимаемых позициях стало меньше работы в силу изменившихся условий. Так можно достичь и социальной стабильности в компании, когда специалисты уверены в своем работодателе, и принцип «свободной кассы», в рамках которого высвободившееся в связи с сокращением объема основной работы время человек может посвятить решению задач, оставшихся без исполнителей, будет способствовать развитию многих новых перспективных навыков. «Всё проходит, и это тоже пройдёт», а полезные умения – останутся.
Рекомендация, вытекающая из предыдущего пункта: поручайте сотрудникам параллельные процессы и осовременивайте их цифровые навыки. Если раньше ваш персонал занимался решением сложносочинённых задач определенных групп клиентов, стоит поменять ситуацию, поручив вести конкретные однотипные процессы. Внедрение необходимых электронных инструментов вам в помощь! – помним об автоматизации всего, до чего дотянетесь. Вообще не жалейте усилий для того, чтобы ваш персонал приобрел digital-компетенции. Со временем это неизбежно приведёт к тому, что сотрудники начнут самостоятельно непрерывно искать, что еще можно цифровизовать, так как почувствуют вкус к оптимизации своих задач за счет создания формулы или макроса. Ваша компания от такого сорта «лени» только выиграет.
К слову, помочь с реализацией предыдущих пунктов может Workforce management. Этот инструмент анализа и планирования рабочего времени и операционного управления сотрудниками дает возможность определить, в каких отделах персонал перегружен, а в каких, напротив, освободился, и его время можно перераспределить. Так что аналитика, аналитика и ещё раз аналитика. Период кризиса, адаптации к нему и последующей реабилитации – не время, чтобы «просто тестировать» новое ради самих инноваций.
Беритесь за проект только если он представляет собой замену выбывших или эволюционно вымирающих решений. Развивайте внутреннюю «фабрику идей», поощряйте сотрудников выступать с предложениями. Ведь именно они находятся в прямой и тесной связке с вашими заказчиками и зачастую могут найти неочевидное при взгляде «сверху» решение. Использованная нами тактика показала себя реально работающей. В сочетании с высоким уровнем автоматизации процессов в компании и оптимизацией за счет передачи части функций на аутсорсинг – она универсальна и позволяет подрастить уровень покрытия затрат за счет того, что внутренние эксперты все свои усилия бросают именно на развитие бизнеса. Не убиваясь на технических функциях, не выгорая на бесперспективных в моменте участках.
Конечно, большинству людей свойственна инертность. Но внезапные и радикальные изменения в экономике целого государства – время, когда и перемены в функционировании работающих на его рынке компаний нужно проводить максимально оперативно, чтобы удержать бизнес на плаву. Это важно доносить в том числе и до ваших клиентов, подробно и полно информировать их об альтернативных решениях, выгодной для них оптимизации, убеждать в целесообразности (и неизбежности) трансформаций. Так победим.
Комментарий
Какие инструменты использовали на вашем предприятии в период повышенной турбулентности?
Буянов Евгений, научный сотрудник Кафедры экономики инноваций ЭФ МГУ имени М.В. Ломоносова, директор и соучредитель 4brain.ru
Прохождение кризисных периодов требует адаптации и гибкости, и, опираясь на опыт работы, могу поделиться следующими инструментами и подходами.
Оптимизация бизнес-процессов. В первую очередь, мы проанализировали все бизнес-процессы на предмет избыточности и возможности оптимизации. Это позволило сократить ненужные траты и повысить производительность.
Пересмотр внешних контрактов. Мы внимательно рассмотрели условия сотрудничества со всеми партнерами и поставщиками, искали возможности пересмотра цен или замены менее выгодных договоров на альтернативные.
Цифровизация. Внедрение современных цифровых технологий позволило автоматизировать многие процессы, уменьшив затраты на ручной труд и ошибки.
Гибкая структура рабочего времени. Мы предложили сотрудникам возможность гибкого графика и частичной удаленной работы. Это не только снизило непосредственные расходы на содержание офиса, но и увеличило мотивацию и производительность команды.
Реализация неликвидных активов. Пересмотр имущественного портфеля и реализация неиспользуемых активов стали дополнительным источником финансирования.
Адаптация продуктового портфеля. Мы сосредоточили усилия на тех продуктах и услугах, которые были наиболее востребованы в кризис, отказавшись от менее прибыльных.
Усиление online-продаж. Осознавая рост интереса к онлайн-платформам, мы активировали работу в этом направлении, что позволило компенсировать сокращение оффлайн-продаж.
Обучение и развитие сотрудников. Инвестирование в обучение команды позволило нам адаптироваться к новым реалиям быстрее и эффективнее.
В итоге, благодаря этим и другим мерам, мы не только смогли покрыть текущие затраты, но и выйти на новый уровень операционной эффективности. Кризис, несмотря на все его трудности, стал для нас стимулом к росту и совершенствованию.
