В Москве состоялась двухдневная HR-конференция компании ЦЕМРОС, посвященная проблемам и трендам управления персоналом в сфере производства стройматериалов. В конференции участвовали более 40 руководителей HR-дирекции предприятий ЦЕМРОСа и СМИКОМа.
По словам директора по персоналу и устойчивому развитию ЦЕМРОса Татьяны Пригожиной, само время диктует необходимость трансформации вчерашнего кадровика в современного наставника и бизнес-партнера: «Ключевой навык нынешнего HR-директора – искренняя эмпатия, внимание к сотрудникам и умение слушать и быть услышанным. Это гораздо шире, чем навыки привычного кадровика – человека, который традиционно отвечал за учет и зарплаты сотрудников. В наше время категорически нельзя работать формально, без души, руководствуясь только лишь инструкциями и приказами».
Она рассказала, что HR-директор должен регулярно «прокачивать» менеджерские навыки и бизнес-мышление, чтобы быть надежным помощником для директора предприятия. Обращаясь к коллегам, Татьяна Пригожина призвала их быть более вовлеченными в производственные и бизнес-процессы своих заводов: «Вы не должны ограничиваться только вопросами подбора, учета и управления персоналом. Вам необходимо досконально понимать все цепочки создания ценности продукта, разбираться в нюансах производства, знать рынок и предвидеть риски», - подчеркнула топ-менеджер ЦЕМРОСа.
Только полная вовлеченность в жизнь предприятия позволит досконально понимать все потребности персонала и чутко реагировать на нужды сотрудников. «Нам необходимо действовать так, чтобы ваше взаимодействие с коллегой, сотрудником, клиентом было обоюдовыгодным. Давайте считать это фундаментом нашей стратегии по управлению и развитию персоналом и призывать к этому наших коллег», – обратилась к своим коллегам Татьяна Пригожина.
По ее словам, рынок труда в сфере производства стройматериалов сейчас переживает времена турбулентности. Среди наиболее очевидных проблем она отметила следующее:
- В 2022 году многие российские производители стройматериалов столкнулись с проблемой кадрового «голода»;
- на рынке труда наблюдается нехватка высококвалифицированных и «узких» специалистов. Если раньше был «рынок работодателя», то сейчас в этом направлении появился «рынок работника». Очень непростая ситуация с ИТ-специалистами, от которых зависит цифровая трансформация отрасли стройматериалов;
- отсутствие работы с кадровым резервом привело многие компании в стране на грань закрытия перспективных проектов, поэтому первоочередная задача для крупных холдингов – иметь длинную скамейку запасных;
- в настоящее время между компаниями по производству стройматериалов ведется серьезная конкурентная борьба за квалифицированных и грамотных профессионалов.
К решению возникших проблем ЦЕМРОС подошел комплексно.
Так, в конце 2022 года ЦЕМРОС запустил программу «Делаем мир лучше» для развития социальной среды вокруг своих предприятий, что поможет привлечь специалистов. Уже 7 заводов холдинга подписали соглашения о социально-экономическом сотрудничестве с руководством регионов присутствия и запустили ряд социальных и благотворительных проектов.
Компания плотно работает с профильными ВУЗами и СУЗами. Подбор будущих кадров для предприятий ЦЕМРОСа начинается на первых курсах учебных заведений (в рамках программы «Профессионалитет»). Также реализуется практика трудоустройства студентов старших курсов на завод и поддержка профильной «цементной» кафедры в БГТУ им. Шухова (Белгород). Благодаря этому новые сотрудники быстро адаптируются в трудовых коллективах и понимают свою роль в масштабе компании.
ЦЕМРОС заинтересован в привлечении на свои предприятия топ-менеджмента в возрасте 50+. Еще 2-3 года назад отрасль ориентировалась на поиск более молодого персонала, однако в текущей экономической ситуации на первый план выходят опыт, житейская мудрость и осторожность, присущие более старшему поколению управленцев.
Несмотря на стагнацию в строительной сфере, ЦЕМРОС не намерен сокращать социальные программы и другие формы материального стимулирования сотрудников. В 2021-2022 гг. компания дважды индексировала зарплаты. Применяются и другие формы поддержки сотрудников (т.н. «тринадцатая зарплата», компенсация за питание, программы материальной помощи и поощрений, ежегодные корпоративные программы отдыха детей в летних лагерях).
Кадровый резерв компании создается за счет поиска «внешних» специалистов. При этом немало усилий прилагается к воспитанию и развитию собственных специалистов и управленцев за счет обучения внутренними экспертами, ротации, практики обмена опытом.
Кроме того, руководство ЦЕМРОСа и СМИКОМа делает ставку на инициативу и практику постоянных улучшений (кайзенов), исходящих от сотрудников. Это часть новой корпоративной культуры компании на принципах японской системы бережливого производства (Toyota), которая строится на постоянных улучшениях и сокращении потерь. Так, в прошлом году компания ввела финансовые выплаты сотрудникам, чьи инициативы имеют для бизнеса материальную выгоду. Всего по холдингу с момента запуска системы подачи кайзенов реализовано порядка 250 идей, суммарная выплата сотрудникам составила более 350 тыс. руб.
