Многие организации усердно работают над улучшением у себя управления ИТ-услугами. Зачастую они сосредотачиваются на изменениях способов управления своими внутренними процессами, средств автоматизации и технологий, которые они используют. У такого подхода есть свой предел. Повышение эффективности управления инцидентами, изменениями, проблемами и другими процессами ITSM может привести к положительным результатам. Но если вы мыслите не только категориями этих общих процессов, а ещё и охватываете вопросы совместного создания ценности с другими заинтересованными сторонами, вы можете продвинуться гораздо дальше.
Стюарт Рэнс, один из старейших экспертов в ITSM и информационной безопасности, соавтор ITIL 4 рассуждает в своей новой заметке о том, как следует управлять услугами в последующие годы, на что следует обратить внимание, чтобы получать максимум отдачи. Вот пять его советов.
Совершенствование таких процессов, как управление инцидентами или управление изменениями, безусловно, позволит вам работать лучше и часто может привести к снижению затрат или улучшению качества обслуживания. Однако, эти изменения иногда не улучшают ситуацию для ваших клиентов, а, наоборот, приводят к увеличению затрат. Ваши процессы не существуют в вакууме. Они не независимы. Каждый из них играет свою роль в общем потоке создания ценности для вас и ваших клиентов. Когда вы оптимизируете лишь один процесс, вы можете в конечном итоге сделать только хуже.
Каждый поток создания ценности начинается с спроса или возможности и заканчивается созданием ценности для одного или нескольких заинтересованных лиц. Но в сквозном потоке от спроса к ценности может быть задействовано множество различных процессов. Если вы действительно хотите внести ценные улучшения, сначала определите все действия, которые являются частью потока создания ценности, а затем подумайте о том, какие улучшения могут быть ему полезны.
Рассмотрим в качестве примера поток создания ценности для случаев восстановления после сбоев оборудования в центре обработки данных. Предположим, произошел отказ сервера или система хранения данных отключилась от сети. Вы можете подумать, что вам нужно улучшить управление инцидентами, но на самом деле работа в целом с отказами оборудования является частью потока создания ценности, который включает в себя и множество других процессов, на которые вам, тоже следовало бы взглянуть.
Когда вы видите и понимаете сквозной поток создания ценности, вы можете определить, что действительно необходимо улучшить.
Очень важно понимать, как ваши клиенты воспринимают ваши услуги. Для этого вам нужно представлять весь их путь, начиная с первого контакта и заканчивая всеми последующими взаимодействиями. Каждый раз, когда вы взаимодействуете с клиентом, у вас есть невероятные возможности как восхитить его, так и разочаровать. Путь клиента — это гораздо больше, чем просто сумма всех этих взаимодействий.
Создание карты пути клиента включает в себя обозначение всего, что происходит в серии взаимодействий с ним с его же, клиента, точки зрения. Это позволит вам спроектировать свои услуги и потоки создания ценности таким образом, чтобы они обеспечивали максимально положительный опыт каждый раз и на каждом этапе пути. Делая существенный вклад в создание карты путей клиентов, вы, вероятно, обязательно обнаружите возможности для улучшения, даже если сейчас всё уже работает хорошо.
Многие организации уделяют слишком мало внимания опыту своих сотрудников. Организации со счастливым и удовлетворённым персоналом почти всегда имеют и счастливых клиентов, а организации со несчастными, находящимися в постоянном стрессе сотрудниками, как правило, имеют и неудовлетворённых и рассерженных клиентов. Если вы думаете об ИТ-персонале как о «ресурсах», как будто люди — это взаимозаменяемые части, которые можно заменить в любой момент, то они, скорее всего, и будут вести себя как ресурсы, а не как умные, думающие личности, которые могут внести большой вклад в успешность организации.
Когда люди ощущают, что выявлять риски и проблемы — это безопасно для них, что никто их за это не накажет, то они будут способствовать постоянному улучшению и помогут избежать организации дорогостоящих ошибок. С другой стороны, если люди обеспокоены тем, что их в любой момент могут обвинить в допущении ошибки, когда на них сбросят ответственность за произошедшее, то в такой среде может быть действительно трудно расследовать возникающие инциденты и проблемы. Сотрудники будут больше беспокоиться о карающем влиянии на них, чем о заботе о клиентах и пользователях.
Люди, наделённые соответствующими полномочиями для принятия решений, выходящих за рамки формализованного процесса, с гораздо большей вероятностью примут такие решения, которые принесут доверие и уважение клиентов. А это бесценно для организации.
Будущее ITSM — в развитии взаимоотношений. Не менее важны, чем отношения с клиентами, пользователями, с внутренним персоналом, взаимоотношения с поставщиками и партнёрами.
Наверняка у многих из вас найдутся примеры плохих отношений с поставщиками. На протяжении многих лет ИТ-подразделение и поставщик постоянно выясняют отношения: были ли выполнены ежемесячные KPI, какие штрафы должны быть выплачены. ИТ-подразделение обвиняет поставщика в плохом обслуживании, которое они предоставляют, и чувствует себя неспособным что-либо сделать для улучшения ситуации.
Даже такие плохие отношения можно исправить, хотя это может быть и не просто. Что вам нужно сделать — так это поднять планку обсуждения выше деталей контрактов, ключевых показателей эффективности и штрафов, задуматься об отношениях, клиентах и создаваемой ценности. Ни один поставщик на самом деле не хочет предоставлять услуги низкого качества. Плотно и в позитивном ключе займитесь и постарайтесь выяснить, в чем заключаются проблемы с точки зрения поставщика, а затем оцените, что вы можете сделать, чтобы помочь им подняться в уровне обслуживания. Помните, что у каждой медали есть две стороны.
Даже если у вас уже налажены хорошие отношения с поставщиками, всегда есть возможность улучшить их. Вы можете использовать их для вовлечения вашего поставщика в постоянную деятельность по улучшению, предоставляя ему возможности лучше помогать вам.
Если ваши потоки создания ценности — это потоки создания лишь ИТ-ценности, то вы мало связаны с созданием настоящей ценности. Большинство организаций существуют не для того, чтобы предоставлять только ИТ-услуги, ИТ — часть чего-то большего. Если мы думаем о себе как об «ИТ» и сосредотачиваемся только на улучшении своей собственной работы, это закономерно приводит к появлению функциональных колодцев в работе всей организации.
Лучший способ проанализировать потоки создания ИТ-ценности — посмотреть частью каких более широких потоков создания ценности для бизнеса в целом они являются. Так, например, в одной из организаций, с которой имел дело Стюарт, ИТ-отдел имел отличные средства автоматизации и процессы для управления инцидентами и проблемами. В самом бизнесе также были инциденты и проблемы, которые не были связаны с ИТ. По задумке Стюарта их объединили в общие бизнес-процессы для управления инцидентами и управления проблемами, что привело к существенному улучшению восприятия различных проблем, которые влияют на конечный результат.
Многие из средств автоматизации и методологий, которые мы используем в ИТ, могут быть применены и во всём бизнесе. А многие организации имеют технологии, которые могут быть приняты на вооружение в ИТ. Если все в организации будут работать сообща, сосредоточившись на создании ценности, то каждый в итоге будет делать свою работу лучше.
Работая над улучшением своих ИТ-процессов, вы, наверняка, проделали огромную работу по улучшению качества обслуживания и снижению затрат. Но вы можете достичь гораздо большего, если расширите границы и будете мыслить категориями потоков создания ценности и выстраиванием отношений.
Так почему бы не сделать 2020 годом, когда вы совершите скачок в управлении услугами и по-настоящему станете восприниматься как часть создания ценности вашей организации?
