On parle de "couples célèbres" et de l’alchimie magique qui fait que leur synergie fonctionne. Dans la vie professionnelle c’est pareil. "J’ai commis l’erreur de m’entourer à l’Elysée d’une équipe qui était sans doute la meilleure possible dans son domaine mais qui n’était pas adaptée à la tâche qui était désormais la sienne". Le constat est celui de Valéry Giscard d’Estaing, président de la République entre 1974 et 1981, dans Le Pouvoir et la vie (Livre de poche, 2004), dans lequel il explique le regret d’avoir été amené à reconduire une équipe très marquée par le ministère des Finances, où VGE avait passé cinq ans. "La formule a souvent été mal comprise… alors qu’elle exprime une évidence : à savoir le caractère relativement technicien pour ne pas dire technocratique, d’un secrétariat général de l’Elysée au sein duquel il n’y avait guère de conseiller vraiment politique… Rien de comparable en tout cas au duo Juillet-Garaud (NDLR : conseillers de Pompidou)", explique Eric Roussel (Valéry Giscard d’Estaing, Perrin, 2024).
"Pour choisir son adjoint, l’une des erreurs absolues est de prendre seulement en compte le critère de l’expertise", confirme Eléna Fourès, fondatrice du cabinet Idem-per-Idem. Pour cette experte qui accompagne les dirigeants et les managers, contrairement à une intuition répandue et à laquelle a cédé VGE, le profil technique n’est pas le meilleur. En revanche, elle met en avant le critère de la loyauté. "Beaucoup de dirigeants me disent : "l’expertise s’achète, mais pas la loyauté". Cette loyauté doit être à l’égard de l’entreprise. Si le manager est lui-même aligné à l’entreprise, la loyauté ne heurte pas sa personne. Mais bien souvent, certains préfèrent que l’adjoint soit loyal à leur personne. Pour moi, ce n’est pas la solution". Un adjoint permet de se questionner vis-à-vis de son rôle dans l’entreprise. "Attention : quelqu’un de dévoué n’est pas forcément loyal".
D’où, le deuxième critère nécessaire pour faire le bon choix : celui qu’Eléna Fourès nomme "l’énergie vitale du postulant". "Concrètement, il y a ceux qui vous apportent de l’énergie et ceux qui vous la pompent, qui sont des "vampires sociaux". C’est en communiquant avec le futur adjoint que l’on voit à qui l’on a affaire". S’entretenir avec le candidat, voir comment il réagit. "Il y a des personnes négatives, toxiques, qui ont des problèmes personnels. Dans ces temps troublés, cette tendance est exacerbée. Vous pouvez les reconnaître à leur pessimisme, leur propension à prédire les catastrophes, à rester sur la défensive… Ces personnes sont à fuir". Ne pas absorber le mal-être d’autrui. Attention aussi à ne pas être obsédé par le risque de l’ambitieux adjoint dans sa conquête du pouvoir. "Certains cherchent un adjoint qui ne prendra pas leur place, qui ne leur fera pas d’ombre. Pour moi, c’est un faux choix. Les critères sains sont de ne pas avoir peur de perdre sa place, mais de chercher un adjoint qui permet d’aller plus haut, d’atteindre ses objectifs et éventuellement de le préparer à prendre votre place dans deux ans, quand vous, vous suivrez une autre trajectoire".
Le troisième critère à prendre en compte, selon la fondatrice d’Idem-per-Idem, est "la compatibilité de fonctionnement". "On choisit souvent des personnes "câblées comme nous", avec les mêmes défauts de fonctionnement. Prendre son miroir, c’est prendre le risque de faire des erreurs sans s’en rendre compte puisque "l’angle mort" n’est pas couvert". Etre rassuré par un alter ego aux mêmes ressentis est un biais cognitif bien pratique car il permet de se dispenser d’une réflexion sur ses manques. "Quand on choisit un adjoint, on choisit une fonction, pas une personne. Le but n’est pas de se sentir bien avec lui, d’avoir une sympathie personnelle. Ce n’est pas grave d’avoir peu d’atomes crochus, il faut qu’il soit capable de vous prolonger, pas de faire comme vous". Un challenge pour l’ego. L’experte va plus loin : "on n’a pas forcément besoin d’être amis. Moins on mélange, moins cela débordera sur le professionnel". C’est le travail qui relie.
Mais pour ce faire, la dernière étape avant d’engager son adjoint est de se mettre d’accord sur les règles du jeu. Lui dire ce que l’on attend de lui, ne jamais présupposer qu’il sait. Lui expliquer ce qu’il faut faire ou non, quels sont les tabous absolus. "Communiquer en amont et non pas post factum", conclut la spécialiste. Cela évite la déception et l’enfermement dans le cycle infernal de la critique et de la recherche de l’oiseau rare.
