L'Express : Vous publiez un livre pour en finir avec le "management hiérarchique". Que signifie cette expression ?
Julien Dreher : C’est le management tel qu’on le connaît dans quasiment toutes nos entreprises et auquel on s’est habitué pour le meilleur, mais surtout pour le pire… Cette relation de subordination a été mise en place dans un contexte de production à la chaîne. L’humain, sa créativité et ses convictions devaient être empêchés par une structure hiérarchique stricte. Il a donc été pensé à l’origine pour contrôler les salariés, pas uniquement par peur de l’oisiveté ou du sabotage, mais surtout par crainte qu’ils prennent des initiatives ou expriment leurs singularités.
Cent ans plus tard, ce système presque inchangé n’est plus adapté. Dans un monde digital devenu multilatéral et mouvant, nous avons besoin de l’humain et de sa capacité à inventer mais aussi à apprendre. La relation managériale est devenue une charge insoutenable : les collaborateurs doivent supporter un cadre qui les entrave et les infantilise, et les managers doivent assumer une mission qui est devenue quasiment impossible.
Pourquoi l’autonomie des salariés est-elle si essentielle ?
Il n’y a pas de coopération et d’innovation sans autonomie. Les nouvelles dynamiques ne sont pas prédictives, elles ne s’obtiennent pas par le contrôle systématique mais par l’engagement et la responsabilisation. Les entreprises qui tirent leur épingle du jeu sont celles qui savent prendre des petites décisions nombreuses, rapides et réversibles pour s’adapter aux changements et aux aléas du terrain. Cela ne peut se faire sans une vaste autonomisation des équipes. Il y a aussi une évolution des attentes et des seuils d’exigence des salariés. Nous supportons de moins en moins de recevoir de grandes décisions très imparfaites qui viennent d’en haut et que l’on doit subir au quotidien sans pouvoir les ajuster à notre contexte personnel ou collectif.
Vous plaidez pour que les salariés choisissent eux-mêmes leur manager…
L’enjeu du management n’est plus de contrôler mais d’aider les salariés. Et comme leurs besoins sont multiples, le management doit l’être aussi. D’abord, un collaborateur doit avoir plusieurs managers. Ensuite, les salariés sont des adultes et savent mieux que quiconque par qui et quand ils veulent être accompagnés. Dans votre vie, vous choisissez vos médecins, votre boulanger et vous décidez aussi quand vous avez besoin d’y aller. Ce n’est pas une tierce personne qui peut le savoir mieux que vous. Est-ce si différent dans le cadre professionnel ?
A quoi ressemblerait le manager idéal ?
Potentiellement, à tous les salariés ! A partir du moment où vous considérez que gérer, c’est favoriser le travail collectif ou accompagner des collaborateurs, tout le monde peut et même doit jouer ce rôle. Cette approche me semble plus réaliste qu’une minorité de managers super-héros devant traiter tous les problèmes d’une équipe. C’est à chacun de solliciter la ou le bon collègue en fonction de ses activités et de ses besoins. Avec cette approche, tout le monde est gagnant y compris l’entreprise qui bénéficie de salariés plus motivés et plus efficaces.
Tous managers ! Renoncer à la subordination pour libérer la coopération dans l’entreprise, par Julien Dreher. Editions Eyrolles. Parution le 11 mai.
