Para un asesor inexperto, decidir quién será el próximo Director General o CEO de la empresa familiar puede parecer un proceso “sencillito”. Su primera opción será perfilar a un hijo o hija del dueño que tenga interés—o a algún pariente cercano con talento. La segunda, ascender a un ejecutivo que opere bien el negocio—normalmente el director de operaciones o finanzas. La tercera, sugerir contratar a un headhunter para que atraiga talento con experiencia en el sector. ¡Cuidado! No es así de fácil…
En los más de 20 años que llevo sirviendo a familias empresarias multigeneracionales, he comprobado que los procesos de sucesión ejecutiva en la empresa familiar son todo un arte y que deben ser gestionados por verdaderos expertos en empresa familiar.
¿Por qué? Porque cada familia y negocio tiene una dinámica diferente, esquemas de liderazgo y cultura únicos, y equipos de trabajo diversos. Además, la realidad es que las transiciones más eficientes y eficaces requieren tiempo, trabajo y colaboración intergeneracional; requieren procesos de formación y coaching elaborados para ambas generaciones. La auténtica sucesión ejecutiva no se da cuando la generación al mando está lista para irse, … se da cuando los miembros de siguiente generación están listos para tomar las riendas.
Seleccionar al CEO es una de las decisiones más importantes en la vida de la empresa familiar. Y, aunque no hay carta de reemplazo perfecta ni director general ideal, un CEO que no cumple con las expectativas de desempeño, o cuyas formas de ser y hacer no coinciden con la visión y los valores de los dueños, puede perjudicar mucho al negocio y a la familia.
Precisamente por ello, durante mis consultas he analizado a fondo: ¿qué hace que un CEO sea exitoso y tenga un buen desempeño en la empresa familiar? A continuación les expongo algunas características que he descubierto a lo largo de los años.
La capacidad más importante de un buen CEO es la de motivar, comprometer y alinear a su gente. Los buenos CEOs conectan, influyen y movilizan personas—desde los colaboradores hasta los socios (familiares)—generando entusiasmo y confianza.
Un buen CEO escucha a los dueños y a los colaboradores—no ignora sus quejas. Este feedback le sirve para diagnosticar adecuadamente los retos y complejidades que debe atender; para comprender las prioridades de las partes interesadas. Vivir en una burbuja es peligroso y conlleva errores.
Un CEO eficiente y efectivo comprende los intereses de los socios, de los colaboradores y del mercado, alineándolos y definiendo metas alcanzables que aporten valor a la empresa y a la familia. Además, establece estrategias a corto, mediano y largo plazo y las adapta de forma proactiva según el contexto.
Un buen CEO ofrece resultados confiables y cumple constantemente sus compromisos. No maquilla los números ni trata de quedar bien. Habla con la verdad. Si un proyecto no es negocio, lo informa—aunque él o ella lo haya propuesto; sabe reconocer sus errores.
El CEO exitoso sabe detectar talento (aptitudes y capacidades en la gente) y entiende que para poder crecer necesita desarrollar a otros. Asimismo, valora a sus colaboradores e invierte tiempo, dinero y esfuerzo en ellos, evitando ser cuello de botella y centralizar las decisiones.
Un CEO con buen desempeño se obliga a seguir aprendiendo, a desarrollar sus habilidades y a salir de su zona de confort. Además, pone el ejemplo a sus colaboradores y se capacita continuamente, transmitiendo el conocimiento adquirido a su equipo y convirtiéndose en un buen entrenador o coach.
En las empresas suele haber varias generaciones trabajando juntas. Saber comunicarse adecuadamente con cada una de ellas es una habilidad fundamental que le permitirá al CEO crear un equipo de trabajo diverso y eficiente (colaborar y generar sinergia).
Un buen CEO sabe controlar sus emociones y reconoce el estado de ánimo de los demás (empatía). De igual modo, cuida sus palabras y su lenguaje no-verbal; practica las virtudes de la paciencia, prudencia, justicia, fortaleza y templanza, y no se toma las cosas a título personal.
El estrés no es una sobrecarga de actividades o de responsabilidades. El estrés es el gap entre la demanda que tiene la mente (por esas actividades y responsabilidades) y el nivel de energía que posee la persona. Cuando hay estrés, la mente se nubla. Un buen CEO sabe cómo controlar su estrés, mantenerse enfocado y tomar decisiones acertadas.
La diplomacia familiar es el arte de conducir las relaciones familiares y las negociaciones empresariales; es la habilidad y el tacto para dialogar, convencer, resolver conflictos y “planchar” acuerdos. Ejercerla requiere entendimiento, empatía, paciencia y ¡mano izquierda!
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