Siendo aún estudiante universitaria, leí un extracto del libro de Alfred Chandler Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Una de las ideas centrales que el autor comparte se resume en la siguiente afirmación: "la estructura [de una empresa] sigue a la estrategia". Aunque otros expertos opinan que no siempre es así y que, en situaciones específicas, la estructura puede condicionar las opciones estratégicas, o en otros casos, la mejor forma de describir la relación entre ambos componentes es la interdependencia y evolución iterativa, lo cierto es que estrategia y estructura deben mantenerse alineadas y adaptarse continuamente para conservar la competitividad de la empresa.
¿Tiene esto algo que ver con la sostenibilidad? Sí, el lugar del organigrama en el que las empresas sitúan el liderazgo de la sostenibilidad dice mucho de cuán estratégica la entienden. Los cambios en el “encaje” estructural de la función de sostenibilidad de los últimos años revelan un tránsito desde la periferia al “corazón” del negocio.
Cuando la sostenibilidad apenas comenzaba a ganar visibilidad, su gestión recaía principalmente en áreas especializadas como calidad y medio ambiente, en busca del aporte a la eficiencia operativa y al cumplimiento regulatorio; recursos humanos, al asociarla con el bienestar de los empleados; o comunicaciones, cuando el objetivo central es proyectar el compromiso organizacional con los stakeholders. Situar la sostenibilidad en esos espacios del organigrama es válido, pero podría indicar que se entiende como reacción o soporte a la actividad de la empresa y no como estratégica y transversal a toda la empresa.
Otras compañías han situado la sostenibilidad en áreas “core” del negocio. En algunos casos el director financiero ha sido el líder seleccionado. En otros, en especial en sectores donde la sostenibilidad y el propósito de marca son cruciales, el director de marketing. También se la ha situado en la dirección de asuntos corporativos, para ayudar a la empresa a demostrar un compromiso con metas como la reducción de emisiones y la diversidad. Esas ubicaciones en la estructura organizacional otorgan más protagonismo a la sostenibilidad, y la conectan con los objetivos corporativos de más alto nivel, pero su enfoque sigue siendo principalmente externo lo cual no siempre resulta en una integración plena de la sostenibilidad en las decisiones estratégicas y operativas.
Finalmente, en años más recientes hemos visto a las compañías adoptar una fórmula interesante, la creación del rol de director de sostenibilidad. Cuando esta figura además de ser responsable de estructurar los compromisos sostenibles y alinearlos con las prioridades estratégicas, tiene acceso a la alta dirección y participa activamente en la toma de decisiones, incluidas las de cambios en el modelo de negocio, sin lugar a duda evidencia la centralidad y transversalidad del tema para la empresa. Y si hablamos de roles emergentes el del jefe de gabinete (Chief of staff en inglés), función que comienza a activarse en el mundo corporativo, dada su proximidad al CEO y su función de integrar diversas áreas, podría ser clave para asegurar que la sostenibilidad tenga una influencia transversal en la organización ya que al trabajar directamente con cada líder de la alta dirección el jefe de gabinete puede para asegurar que la sostenibilidad se integre en toda la estructura operativa.
Entonces ¿dónde ubicamos a la sostenibilidad? Recurro a Alfred Chandler para responder: donde mande tu estrategia.
