Jonathan Gerszberg primero compró la compañía en la que trabajaba y creó Dreamco, luego adquirió dos marcas emblemáticas como Ariel y Magistral y este año logró caer menos que el mercado con etiquetas como Plusbelle y Zorro
En solo dos años, Jonathan Gerszberg, gerente general de Dreamco, transformó la empresa que compró junto a tres socios en uno de los jugadores del sector de consumo masivo al que hay que mirar.
Luego de transformar Alicorp en Dreamco, a fines de 2021, con la compra de las operaciones locales de la firma peruana, la compañía local, que en 2023 creció un 14% en volumen, fue por más y en marzo de este año sumó a su portafolio Ariel y Magistral, dos emblemáticas marcas que pertenecían al gigante norteamericano del consumo masivo, P&G, quien meses después dejó el país luego de venderle el resto de sus marcas a la también argentina Newsan, que hasta el momento se concentraba en la fabricación y venta de electrodomésticos, bicicletas y monopatines eléctricos, movilidad y alimentos de exportación.
Así, el mercado local que hace unos años estaba dominado por players internacionales pasó a tener fuertes competidores locales. "Le damos la bienvenida a un competidor más que tenga ganas de crecer en Argentina porque todo lo que sea a favor del consumidor es bueno y nos eleva la discusión de tener más compañías compitiendo en el mercado", dijo el número uno de Dreamco al ser consultado por la entrada de Newsan al sector.
-¿Cómo se prepararon para entrar fuerte en el sector?
-Estos dos años hicimos una trasformación fenomenal de la compañía. Antes de la adquisición de las marcas Ariel y Magistral nos focalizamos en tres cosas que nos parecían importantes pensando en una compañía en crecimiento: la primera retener atraer y desarrollar talento; la segunda, invertir en nuestras planta para aumentar la capacidad industrial, para mejorar la competitividad de costos nuestro negocio y la tercera, obviamente, desarrollar portafolio de productos, tanto de los que tiene que ver con los aspectos más técnicos de la categoría o, por ejemplo, repensar el packaging. Y lo hicimos con un foco que seguramente no es único, pero creo que sí es distintivo, como una compañía que está centrada en los consumidores locales, en la geografía específica en la cual operamos. Y nos fue muy bien, en estos dos años crecimos alrededor de 20% en volumen y logramos mejorar la rentabilidad de nuestro negocio.
Dreamco le compró a P&G Argentina las reconocidas marcas Ariel y Magistral
-¿Cómo lo lograron?
-Empezamos a desarrollar bien las categorías, había muchos proyectos que históricamente la compañía podría haber hecho pero por decisiones de los accionistas anteriores (NdR: Alicorp) no se hacían. Nosotros decidimos empezar a invertir en algunas automatizaciones, en alguna mejora de línea. Por ejemplo, antes casi para ninguna categoría soplamos las botellas dentro de nuestra planta y decidimos comprar sopladores y eso además trae ahorros en logística. Hicimos muchos proyectos de portafolio, de proceso y de infraestructura que nos permitieron mejorar la rentabilidad significativamente. Hoy estamos en el promedio de mercado o inclusive mejor en una compañía a la que históricamente le había costado.
Antes de la compra de Ariel y Magistral ya podíamos decir que estamos en 8 de cada 10 hogares en Argentina, por lo menos. Logramos hacer algo que la compañía, en términos de tamaño y organización, no había podido hacer por lo menos en los 30 años de los cuales yo tengo información.
-¿Hoy que market share tienen en cada categoría?
-En champú, por ejemplo, donde estamos con Plusbelle, tenemos entre el 25% y el 30% de lo que se vende en Argentina. En el caso de Zorro, somos la segunda empresa en lo que es detergente para lavar la ropa, inclusive estábamos por encima de Procter antes de la transacción. Somos top 3 en casi todas las categorías donde jugamos.
¿Esta performance tiene que ver con el contexto argentino, además de la reconversión de la empresa?
No estoy tan seguro que tenga que ver con el contexto. El año pasado hicimos inversiones en plata por un poco más de u$s 5 millones lo que nos permitieron capturar demanda que teníamos y no podíamos abastecer.
En cuanto al contexto, en este momento particular puede ser que alguna de nuestras marcas sean un refugio de valor para un consumidor que está viviendo la caída de su salario real. De hecho, nosotros hemos caído menos de lo que cayó el mercado en el primer trimestre, que fue unos 15 puntos. Nuestra caída, en cambio, es de un dígito.
-¿El objetivo es entrar en el segmento de precios altos?
-Sí, por ejemplo, hace tres años lanzamos Plusbelle Escencia y hoy pesa 5 puntos de los 30. Lo medimos solo, no como Plusbelle. Es decir, tiene relevancia por si por si sola. Y con Zorro presentamos un suavizante Deluxe.
-¿Por eso la decisión de comprar la dos marcas de P&G?
-Se habla mucho de las marcas, pero vimos en la transacción tres cosas que nos parecieron interesantes: por supuesto, las marcas que son muy reconocidas. Pero adquirimos también otras cosas que para nosotros son igual de relevantes. La primera es una capacidad industrial buenísima que nos permite desarrollar en mayor medida los negocios que adquirimos, y potenciar el resto. La planta, una de las mejores que vimos en mucho tiempo, está en el Parque Industrial Pilar.
-¿Tiene capacidad para producir otros productos?
-Tenemos capacidad industrial por encima de lo que teníamos. Y lo otro, que no es menor, incorporamos un equipo súper profesional, 340 personas. Además de estar muy comprometidos, nos dan una visión distinta sobre algunos temas que nos permite como compañía crecer y subir nuestro estándar. Hoy estamos trabajando en muchos proyectos donde nos estamos apoyando en el equipo que trabajaba en P&G.
-¿Esto se suma a la inversión que hicieron en sus plantas para ampliar la capacidad?
-Exacto. Y este año estamos invirtiendo, fuera de la transacción, u$s 6 millones más en capacidad industrial.
-¿La apuesta es a recuperar lo perdido y crecer en un año de caída de consumo?
-Sí, pero es una compañía cuyos accionistas son argentinos, viven en la Argentina y tenemos la convicción de que este negocio gestionado cómo con el equipo y los capabilities adecuados es una compañía que puede apostar a crecer con un horizonte de largo plazo. Las situaciones del momento tienen menor relevancia que la visión de largo plazo.
-¿La situación también da estas oportunidades?
-No lo sabemos, pero sería una buena hipótesis.
-¿Qué planes tienen para las nuevas marcas?
-Queremos consolidar el negocio actual y después analizar las posibilidades de diversificación. Lo que sí sabemos es que hay una oportunidad por que cuando miras la historia se ve que estás marcas fueron mucho más relevantes de lo que son hoy. Pero la salud marcaria está intacta.
-¿Siguen buscando marcas?
-Nuestra estrategia es de crecimiento y de largo plazo, la forma de realizarlo depende de la categoría y la situación en particular. Nosotros no pensamos en adquirir marcas lo que decimos es que queremos participar de cierto mercado o queremos tener una propuesta de valor en tal lugar, eso lo puedo hacer tanto orgánicamente como por una adquisición. Hoy, no estamos evaluando ninguna marca.
-¿Pero son uno de los jugadores a los que se les podría hacer una propuesta?
-Sí, claro. Nuestro ADN es expansivo. Si hubiera alguna oportunidad la miraremos, en el interim tenemos un montón de proyectos orgánicos que el año pasado estuvieron on hold.
-¿Qué significa para tu negocio la apertura de las importaciones?
-Es demasiado pronto para entender el impacto a largo plazo. Ojalá que genere mayor oferta de productos y mayor competencia porque al fin y al cabo para nosotros, que somos una compañía netamente local, eso nos impone ver otras cosas y tener que subir la vara en términos de portafolio y obligarnos a tener una mejor propuesta de valor.
-¿No tenés miedo a competir por precio?
-Con la escala que tenemos en nuestro negocio me cuesta creer que haya un tema de precios. Si creo que puede haber un tema de oferta, que haya una oferta mucho más profunda, de más alternativas.
-¿Qué desafíos tienen hoy?
-Hoy estamos focalizados en terminar de integrar el negocio: unificar un montón de oportunidades para pensar cómo aprovechar y no queremos perder el envión que te da una transacción donde la gente está con un montón de proyectos. Estamos a la mitad del camino en ese proceso que incluye innovaciones de corto plazo, pero también iniciativas de largo como entrar en nuevas categorías. Prioridad número dos es concretar proyectos internos orgánicos de crecimiento, que pusimos en pausa principalmente por estar abocados a la compra.
Y, el tercero, estar al nivel de la situación, somos conscientes que ahora el mercado nos mira distinto. Por ejemplo, desde que anunciamos la transacción hemos estado sujetos a una competencia feroz de jugadores que estaban acostumbrados estar solos e imponer las reglas.
