En un contexto de aumentos de precios creciente, las pymes tuvieron que recurrir a manuales de supervivencia que habían olvidado hacía más de 30 años. Cómo hacen las compañías para administrar el día a día sin dejar de mirar el futuro
A pesar de haber sido anticipado, el dato de inflación mensual de agosto fue impactante. El 12,4% que difundió el Instituto Nacional de Estadística y Censos (Indec) no hizo más que corroborar lo que la gente ya veía en la calle: tras las primarias abiertas simultáneas y obligatorias (PASO), la devaluación que llevó el dólar oficial desde cerca de los $300 a los $ 350, echó más leña al fuego y los precios pegaron otro salto. A pesar de que los empresarios argentinos conviven con altos niveles de inflación desde hace más de 15 años, los números de 2023 son inéditos para toda una generación. Para encontrar cifras similares hay que retroceder al menos 32 años y que quienes vivieron situaciones como la actual ya están retirados o próximos a la jubilación. En este contexto, los directivos de las pymes tienen que recurrir a la voz de la experiencia y pedirles a los mayores que aplacen la partida o que vuelvan a la mesa de decisiones.
Lo cierto es que para las pequeñas empresas, la inflación es una carga que se lleva gran parte del día a día. En vez de pensar en inversiones, planes de expansión o cuestiones estratégicas, las pymes tienen que dedicar su tiempo a buscar maneras de cubrirse para no perder el capital de trabajo, monitorear cómo mueven los precios los competidores, calcular costos y negociar -y renegociar- con proveedores y clientes.
"Pasamos de tener aumentos de precios semestrales a trimestrales y ahora los estamos haciendo cada dos meses. Y tenemos un Departamento de Marketing más orientado al pricing que a tareas que sí agregan valor. Y lo mismo no pasa con los proveedores: monitoreamos constantemente cómo están variando las listas que nos pasan. Si vemos que está por encima del dólar o del IPC, tenemos que ver por qué y analizar cómo seguir. Le dedicamos más tiempo a estas tareas que a pensar en cómo crecer", dice Juan Ignacio Castoldi, vicepresidente de Atalaya, el parador de la ruta 2, célebre por sus medialunas, que está en pleno proceso de expansión.
Juan Ignacio Castoldi, vicepresidente de Atalaya
En la compañía el equipo gerencial tiene sus objetivos anuales fijados en términos de volumen y productividad. En situación normal el foco está puesto en mejorar indicadores como el ausentismo o la incorporación de maquinaria y sistemas de automatización.
"Está prohibido usar el pricing para mejorar la rentabilidad. Pero hoy ese es el tema que más tiempo ocupa en nuestra agenda. Estamos constantemente monitoreando costos y viendo qué hace la competencia. Es una tarea muy desgastante", agrega.
El empresario destaca que cuando se viven momentos de shock, como el de la devaluación pos-PASO, toda la compañía se vuelca a atender la coyuntura. Con el correr de los días se vuelve a cierta normalidad, pero a pesar de eso, la cabeza sigue pensando más en la supervivencia que en el futuro.
A pesar de todo, asegura, para el sector en el que trabaja la crisis actual no es peor que la de 2001. Es que, a diferencia de lo que ocurrió a principios de siglo, todavía no se ve una caída importante del consumo. Quienes dependen del turismo todavía tienen buenas ventas. Sin embargo, agrega, todo puede cambiar de un momento a otro y hay que estar preparados.
"Si llega a caer el consumo tenemos ajustada la mano de obra con personal temporario. Lo que sí nos pasó es que las inversiones que teníamos previsto hacer en el segundo semestre se postergaron para enero. Colocamos el dinero en distintos vehículos financieros, como para que no pierda valor, y después veremos si hacemos los desembolsos o no", agrega.
Para manejar el capital de trabajo, Castoldi dice que están colocando el dinero en distintas carteras. Dentro de lo posible, mantienen el dinero en distintos instrumentos financieros, como fondos de inversión, acciones o colocaciones en dólares. Pero esto es posible porque uno de los socios es especialista en finanzas: "Lo que buscamos es mantener el valor del dinero y resguardarlo. Pero hay que estar muy encima".
Norberto Rodríguez, socio de Advisory de PwC, dice el último movimiento de precios puso a la Argentina en modo revival de los años 80. Las compañías se están viendo obligadas a dejar lo estratégico de lado para dedicarse casi exclusivamente a lo táctico. Así, detalla, se restringen decisión de inversión y la preocupación pasa a ser cómo manejar y mantener el stock.
"Está todo muy puesto en el corto plazo. El empresario no sabe cuánto va a ser la inflación el año que viene y con un costo financiero por las nubes, el que tiene el capital prefiere esperar y ver qué pasa", explica.
El otro gran movimiento que observa es que las pymes están convocando a los patriarcas. Padres que habían legado la conducción a empresaria a sus hijos tienen que volver a convertirse en pilotos de tormentas y aplicar recetas similares a las del pasado.
"Hay toda una generación que no vivió nunca nada similar. Tener la posibilidad de llamar a alguien con experiencia es un activo invaluable", agrega.
El consultor explica que uno de los grandes problemas que están viviendo las pymes es la tensión en la cadena de pagos y la pérdida del crédito comercial. En algunos rubros los precios pasaron a estar directamente dólares y la posibilidad de un pago diferido existe siempre y cuando se haga en la divisa estadounidense. Los plazos se acortaron a 30 días o menos y la nota de débito se ajusta al día en que efectivamente se cancela.
En este contexto, el capital de trabajo se deteriora cada vez más rápido. Hay quienes recurren a la compra anticipada de insumos como estrategia de cobertura, pero lo cierto es que no hay stock de todos los productos. Y quienes más lo sufren son los que dependen de materias primas importadas.
"Trabajar con estos niveles de inflación es muy costoso. Tenemos que renegociar todo mes a mes o, incluso, hasta dos veces cada 30 días. Conversaciones con los proveedores, con la cadena de distribución, con los colaboradores sobre salarios. La verdad es que se multiplica el trabajo con una enorme pérdida de eficiencia. Todo el mundo está preocupado porque es muy difícil mantener el capital de trabajo", señala José Zuccardi, dueño de la bodega Familia Zuccardi.
José Zuccardi, dueño de la bodega Familia Zuccardi
En el sector hoy están todos "haciendo colchón" por temor a lo que pueda pasar. El empresario asegura que vio muchos movimientos de precios especulativos, como una manera de estar protegidos en caso de un nuevo sacudón.
"Hay aumentos por las dudas, o sea, no por lo que pasó, sino por lo que puede llegar a ocurrir. De a poco se empieza a perder competitividad y ese es un costo enorme para todos. En una economía estable, uno dedica los esfuerzos a desarrollarse y crecer. Hoy, en cambio, hay que trabajar muchísimo para, con suerte, mantener las cosas en el mismo lugar", dice.
Con toda la cadena de distribución a la defensiva, el problema va pasando de un eslabón a otro. Así los aumentos recaen sobre el consumidor que, en muchos casos, decide no convalidarlos.
Para ponerlo en números, Zuccardi explica que en los primeros seis meses del año perdieron el 25% del mercado solo porque el tipo de cambio no acompañó el aumento de costos. Y esa pérdida de competitividad se paga cara: recuperar el espacio perdido lleva mucho más tiempo y esfuerzo.
"Hubo pérdida de competitividad en el mercado internacional y cada día que pasa la situación es un poco peor. Veníamos de batir récords de exportación en 2022, pero este año ya empezó la declinación", agrega.
Además, con las restricciones a las importaciones, el sector ya tuvo que empezar a pagar algunos insumos al valor del dólar blue, porque los que tienen stock subieron los precios muy por encima de la devaluación. Y pese a tener una balanza comercial netamente positiva, la posibilidad de acceder al mercado único libre de cambios (MULC) es casi nula.
"El precio del dólar que recibimos por las exportaciones está regulado. Vendemos en divisa, pero cobramos en pesos. Ahora, al menos, eliminaron las retenciones. No estamos pudiendo pagar los servicios que usamos en el exterior y los pocos insumos importados que tenemos. Estamos en una situación de altísimo riesgo", se queja.
Del otro lado del mostrador, los que dependen de las importaciones están en problemas. Las autorizaciones del Sistema Importaciones de la República Argentina (SIRA) no salen y se demoran los pagos a proveedores del exterior. Cada vez hay más compañías con problemas de abastecimiento y a eso se le suma que, como no saben cuál será el costo de reposición de la mercadería, no saben qué precios ponerles a sus productos.
"Cuando se puede cobrar algo, se reciben pesos y hay que moverse rápido para evitar que el dinero pierda valor. Está todo muy complicado", aporta Ignacio Chamorro, director ejecutivo de Flexseal y presidente de IDEA Pyme.
Sin dudas, las importadoras están con dificultades. Pero no son las únicas. Algunas compañías que no dependen tanto de insumos del exterior para producir están con problemas porque no pueden comprar repuestos para las máquinas que usan. Y las empresas de retail y servicios ya están sintiendo una baja en el consumo.
En el segmento, son cada vez más las empresas que recurren el mercado financiero para proteger el capital de trabajo. Se usa algún instrumento de tasas, fondos de inversión, money market o, dólar futuro para lograr algún tipo de cobertura. Las compañías más chicas y que manejan cierto grado de informalidad pueden, incluso, comprar dólar blue y quedarse con las divisas que, según demostró la experiencia, tarde o temprano empatarán a la inflación.
Martín Pereyra, gerente de Finanzas de Compra Ahora
Además, se empezaron a eliminar cuentas corrientes de proveedores y el crédito comercial se achica día tras día. Con una cadena de pagos en tensión, crece la mora, con la consiguiente pérdida de valor.
"Nadie entrega nada si no tiene asegurado que va a cobrar rápido. Las empresas que tienen inventario están sentadas sobre el stock y lo cuidan como si fuera oro. Es una situación muy complicada para muchos sectores y nadie sabe a qué precio vender", agrega.
La coyuntura ocupa mucho tiempo todos los días. Hay que estar pendiente de lo que pasa y prepararse para resolver los inconvenientes que surgen. Hay días que la sensación es que los focos de incendio se multiplican y por cada uno que se logra sofocar aparecen otros tres.
"En temas vinculadas con la AFIP, resoluciones del Gobierno, comunicaciones del Banco Central y cuestiones regulatorias se nos va un tercio del día con facilidad. Pero mucha más es la energía que se pierde en este tipo de tareas que no agregan nada de valor", razona Chamorro.
Los niveles de incertidumbre son muy altos y la situación seguirá así por lo menos hasta que se definan las elecciones presidenciales. Hay sectores que están virtualmente paralizados porque no saben qué va a pasar de acá a fin de año. Es ese el momento en el que armar redes de contención y que permitan compartir experiencias se vuelve clave.
"Tenemos grupos de WhatsApp en los que hablamos de los temas que nos preocupan. Desde IDEA Pyme se hace una especie de consultoría exprés y encuentros presenciales con expertos, como una manera de ayudarnos entre nosotros", detalla.
Lo que los empresarios tienen claro es que la inflación no va a ceder en el corto plazo sin importar quién gane las elecciones presidenciales. El próximo Gobierno deberá lidiar con una economía que tiene los precios relativos dados vuelta.
"Quien gane va a tener que hacer algo con los precios relativos, entre ellos el del dólar. Para que aparezcan divisas y lograr cierto grado de equilibrio, con gente que quiera entrar y salir, sea quien sea el que gane va a tener que eliminar el cepo. Y eso solo va a generar un reacomodamiento en los precios", agrega y dice que nadie sabe cuánto va a tardar en bajar la inflación.
Mientras tanto hay que estar preparados en caso de que llegue un nuevo cimbronazo, que puede pegarle a actividad en dos frentes. Chamorro dice que con el salario golpeado, se avecina una caída en el consumo. En tanto, las decisiones de inversión se van a demorar a raíz de la incertidumbre.
"Hay que seguir adelante y financiar lo que se pueda financiar. Se vienen meses de apechugar y bancar. Yo veo complicado el corto plazo por lo menos de 6 a 8 meses más. Paro también mantengo el optimismo para el mediano plazo", señala.
A Martín Pereyra, gerente de Finanzas de Compre Ahora, la inflación le quita gran parte de su día. Todas las reuniones de planificación de esta plataforma mayorista B2B que permite a los comercios minoristas de todo el país abastecerse de manera online, tienen un apartado sobre los aumentos en los precios y cómo hacer para minimizar el impacto en los resultados.
"La inflación se convirtió en un elemento central de nuestra agenda. Sabemos que estamos forzados a convivir con la coyuntura de precios pero buscamos que no afecte el flujo de nuestro negocio. Por el contrario, enriquece nuestras discusiones y decisiones estratégicas. Reconocemos la importancia de esta dinámica y la incorporamos de manera orgánica en todos nuestras discusiones y planificaciones", señala el ejecutivo.
Gracias a esta estrategia, la compañía logró mantener las condiciones originales de pago en la mayoría de los casos. Sin embargo, son cada vez más frecuentes los llamados de los proveedores para renegociar los plazos.
"Llegar a consensos en este contexto puede ser un proceso complicado, pero es esencial para mantener relaciones sólidas y sostenibles con nuestros proveedores y clientes a largo plazo", agrega Pereyra.
Cada lunes los gerentes de Anclaflex, compañía productora de materiales para la construcción, tienen una reunión en la que se debería definir la estrategia en materia de lanzamientos y marketing. Pero desde hace ya un tiempo estos temas apenas ocupan el 20% del temario. El resto de la agenda la ocupan las cuestiones financieras.
"No me acuerdo la última vez que pensé en el negocio. Las operaciones están al día y tenemos que analizarlas una por una. Es una catástrofe y nos pasa en todos lados. Lo peor es que parecería que no está llegando lo más picante. Creo que los próximos meses van a ser más difíciles", dice Emiliano Bonfiglio, CEO de Anclaflex.
En el sector el 80% de los insumos son importados. Con materia prima dolarizada y una cadena de distribución acostumbrada a pagar en pesos a 90 días promedio, la situación se complica.
Emiliano Bonfiglio, CEO de Anclaflex
Bonfiglio sostiene que hoy tiene que elegir de un abanico de malas opciones. Y a pesar de que empezaron a usar estrategias de cobertura hace más de un año, lo cierto es que nada parece alcanzar.
"Es imposible stockearse porque las importaciones están limitadas. Traemos todo lo que se nos libera en el SIRA, pero los insumos llegan cuando ya no tenemos nada, así que todo se vende enseguida. Lo que sí podríamos acumular son productos nacionales, pero son baratos y de mucho volumen. Algunos como el cemento, incluso, son perecederos y tiene que usarse sí o sí dentro de los 30 días", agrega.
Conseguir hacer alguna operación con los pesos como para conseguir cobertura es una tarea por demás complicada. Por ejemplo, en el caso de Anclaflex tienen vedado el acceso al dólar MEP porque son importadores y tienen que operar en el MULC.
La empresa, agrega, viene perdiendo rentabilidad sistemáticamente desde hace 18 meses. A pesar del incremento en los costos, se demoran listas de precios nuevas para intentar sumar algo de volumen a las ventas. Y no hacen aumentos sin antes monitorear cómo se están comportando los competidores.
"Hace 18 meses que no podemos trasladar costos a precios. Hacemos un análisis uno por uno. Por eso no tenemos dos productos que tengan el mismo porcentaje de incrementos. Y cada vez que vendemos no sabemos si recuperamos los costos. Hoy las pymes están pensando en el día a día y sobrevivir", detalla.
Históricamente, en el sector pagaba 90 días. En la actualidad, el plazo bajó a apenas 30 días en toda la cadena. Con el costo del dinero al 10% mensual, las compañías necesitan hacerse de la mayor cantidad de plata posible para poder hacer una caución y no perder tanto.
"Yo tengo 40 años y este momento que estamos viviendo no tiene nada que ver con ninguno que haya atravesado antes. Y por lo que me dicen los miembros del directorio con más experiencia también es distinto al 89. El pass through de la última devaluación fue inmediato", sostiene Bonfiglio.
A raíz de la incertidumbre, Anclaflex terminando su nueva planta a la nueva planta en un parque industrial de General Rodríguez. La mudanza, detalla, debería haberse concluido hace ocho meses, pero se frenó a mitad de camino. Eso los obliga a duplicar algunos costos en muy mal momento.
Además, bajaron un poco el ritmo de las inversiones previstas. El foco está puesto en manejar el flujo de caja y si hay un excedente ver en qué se puede usar.
"Esta es una empresa acostumbrada a crecer. Este va a ser el primer año en los 22 años de historia de la compañía en que no suceda. Es una empresa muy sana y exportábamos casi el 30% de la producción. Hoy es menos del 15% por el costo argentino", agrega y señala que este año fue a una feria de química y cuando mostraba una tarjeta que decía argentina, los posibles proveedores la devolvían porque decían que los argentinos no pagan.
El contexto inflacionario obligó a la cadena de productos para el hogar del norte de la Patagonia Blancoamor a desempolvar el manual de crisis que habían elaborado en 2016 ante una caída de las ventas. En ese entonces, la compañía había decidido tomar la iniciativa y hacerse del control de la situación para minimizar los riesgos.
"Sentíamos la responsabilidad de aportar una visión diferente a la realidad difícil del contexto, aportando, entre otras cosas, mucha creatividad. Lo cierto es que, en la crisis, hay que enfocarse, primero, en pasar el momento. Y en eso es importante diferenciar la película de la foto", dice Magda Marso, directora de Desarrollo Organizacional de Blancoamor y vicepresidente de Alberta.
En sus 37 años de historia, la compañía ya atravesó distintas crisis en las que aprendieron que para sobrevivir es fundamental escuchar al cliente de manera activa.
Uno de los puntos centrales de la estrategia de la compañía es no quedarse quietos, anticiparse, hacer revisión constante, tener una mirada general del mercado y la competencia. Es importante reforzar el trabajo en los equipos, pensar cómo mejorar la oferta y ser creativos.
"Para crecer, lo central es la visión estratégica y pensar, incluso en estos momentos, en el crecimiento: pensar nuevos productos, puntos de venta, oportunidades. En ese sentido, nos pasó que escuchamos la demanda de servicios de empresas de gas y petróleo, en Vaca Muerta, y pudimos aplicar lo que aprendimos en retail, ofreciendo eso a un nuevo mercado con renovadas oportunidades", cierra Marso.
