La crisis de los opioides en EE. UU. comenzó a fines de la década de 1990, después de que los médicos comenzaran a recetar analgésicos a base de opioides, incluso en casos de dolor leve. Se les aseguró que la droga no era adictiva, pero millones de pacientes abusaron de la droga y, como resultado, casi medio millón murió por sobredosis u otras afecciones relacionadas con ellos.
El gigante mundial de consultoría McKinsey & Company asesoró a varios productores de analgésicos durante 15 años sobre cómo «acelerar» las ventas de medicamentos recetados, en gran parte culpables de iniciar la epidemia de opioides en los EE. UU., reveló The New York Times citando más de 100,000 documentos.
Los documentos surgieron como parte de un acuerdo de conciliación que McKinsey firmó con varios fiscales estatales que demandaron a la empresa.
Además de trabajar con Endo, Purdue y Mallinckrodt, la compañía también brindó «experiencia profunda en narcóticos» para las subsidiarias de Johnson & Johnson que producen sustancias controladas. Mientras tanto, cientos de miles de ciudadanos estadounidenses murieron por sobredosis, a menudo relacionadas con estas mismas drogas.
Cómo empezó todo
Según los documentos revelados, McKinsey ayudó tanto a Endo como a Purdue, los creadores de dos de los medicamentos basados en opioides más difundidos para el dolor crónico severo, a lanzar sus productos Opana y OxyContin en 2006-2008. La firma incluso asesoró a una de las empresas sobre cómo superar un bloqueo de la Administración de Drogas y Alimentos (FDA) que había encontrado en 2008.
La FDA bloqueó el intento de Purdue de lanzar una versión mejorada de su OxyContin, que era más difícil de inhalar o diluir e inyectar en el torrente sanguíneo, dos métodos de abuso del medicamento recetado que ya habían sido ideados por algunos de sus destinatarios. Para ayudar a Purdue a obtener la licencia, McKinsey entrevistó a un ex traficante de drogas sobre el abuso del medicamento, preparó documentos e incluso entrenó a los funcionarios de la empresa farmacéutica para reuniones con la FDA, ya que la empresa farmacéutica sabía que se había abusado ampliamente de su medicamento, sugieren los documentos. .
El principal competidor de Purdue, Endo, también lanzó una nueva versión de su analgésico y trató de marcarlo como resistente al aplastamiento (para inhalar) y diluir (para inyecciones), pero la FDA no permitió este último alegando la falta de tales propiedades. No obstante, el lanzamiento de la droga fue un éxito y coincidió con una caída en las ventas de OxyContin resistente al abuso.
Sin embargo, esto se produjo a costa de epidemias locales de trastornos sanguíneos nunca antes vistos en varios estados de EE. UU. en 2012: se descubrió que los pacientes estaban anémicos y sufrían insuficiencia renal. Muchos de ellos admitieron haber abusado de Opana actualizado: las nuevas fórmulas de hecho desaconsejaban inhalarlo, pero aún permitían el abuso de inyecciones. Sin embargo, el mismo componente que evitó el aplastamiento afectó mucho a aquellos que intentaron inyectarse la droga para obtener una mejor euforia, lo que provocó la destrucción de los glóbulos rojos y el daño de los órganos.
Pasando a la ‘Ofensiva’
La participación de la consultora en la crisis de los opiáceos no se limitó a ayudar a las empresas a lanzar sus productos, sino que también les ayudó a impulsar las ventas.
Si bien las píldoras como las producidas por Endo, Purdue y Mallinckrodt se anunciaron originalmente como no causantes de adiciones, los médicos estadounidenses no siempre fueron propensos a recetarlas, especialmente cuando el dolor del paciente no era ni severo ni crónico. Según los documentos revelados, los consultores de McKinsey ayudaron a Purdue y a varias otras empresas, incluidas dos subsidiarias de J&J, a superar este «problema».
A partir de 2009, McKinsey desarrolló una estrategia de «segmentación» para Purdue: sus analistas dividieron a los clientes de la empresa en grupos en función de sus pensamientos potenciales sobre el producto y luego formaron mensajes distintos para cada grupo. Los clientes en este caso eran médicos que recetaban analgésicos y el producto eran fármacos opioides. La estrategia apuntó incluso a los médicos que recurrieron a los opioides solo en los casos más extremos, asegurándoles la seguridad de OxyContin y tratando de convencerlos de que no tenía sentido hacer sufrir a sus pacientes.
La consultora propuso lograr esto «[aumentando] los niveles de comodidad de los médicos a través de la educación y el apoyo apropiados». Purdue trató de convencer a estos médicos de que sus colegas no tenían problemas para recetar OxyContin.
En 2014, el gobierno de los EE. UU. comenzó a darse cuenta de que había un problema incipiente con los opioides e introdujo nuevos requisitos de etiquetado para dichos medicamentos, así como instrucciones para usarlos solo en casos de dolor severo o crónico. Casi al mismo tiempo, las ventas de OxyContin comenzaron a disminuir, lo que llevó a Purdue a pedir la ayuda de McKinsey una vez más, esta vez para superar la política y las precauciones del gobierno.
Los consultores identificaron el problema como que la empresa promocionaba su fármaco como un opioide menos potente en medio del abuso desenfrenado de drogas y aconsejaron pasar al «delito», según muestran los documentos. Es decir, aconsejaron centrar los esfuerzos de los vendedores en los médicos, que probablemente prescriban OxyContin a un nuevo cliente que no haya tomado previamente medicamentos opioides.
«Los médicos con una proporción más alta de OxyContin NBRx a Rx pueden ser más propensos a iniciar a un paciente con OxyContin», dijo un extracto de una presentación de McKinsey para Purdue de enero de 2014.
Casi al mismo tiempo y en medio de los brotes concentrados de VIH de 2015 en varios estados relacionados con el abuso de drogas opioides a través de inyecciones, McKinsey consultó a Endo sobre la promoción de su Opana. A la empresa no le preocupaba lo que los CDC denominaron «transmisión explosiva» del VIH y el papel de Opana en ella, según los documentos. Por el contrario, en el verano de 2015, ayudó a Endo a volver a dedicar a la mayoría de sus vendedores de otros productos a un «bombardeo de la fuerza de ventas»: la empresa se dedicó casi exclusivamente a vender Opana a unos 3000 médicos en los EE. UU.
Uno de los consultores de McKinsey estaba entusiasmado con la creación de la «Fuerza», afirmando en correspondencia con el jefe de la unidad de analgésicos de Endo que «¡la diversión [comienza] el lunes!» con este último respondiendo «de acuerdo, la diversión apenas comienza».
Una de las revelaciones más extrañas en los documentos descubiertos por el New York Times es que McKinsey logró interpretar ambos lados de la tragedia de la crisis de los opiáceos: ayudó a las compañías farmacéuticas a vender más medicamentos «no tan resistentes a las adicciones», al mismo tiempo que ayudó a la FDA. , otras agencias gubernamentales y gobiernos estatales, en la lucha contra la epidemia.
Los documentos descubiertos por el New York Times es que McKinsey logró interpretar ambos lados de la tragedia de la crisis de los opiáceos, ayudando a las compañías farmacéuticas a vender más medicamentos «no tan resistentes a las adicciones», al mismo tiempo que ayudaba a la FDA, otras agencias gubernamentales y gobiernos estatales. , en la lucha contra la epidemia.
En 2017, la FDA finalmente decidió retirar uno de los medicamentos, el Opana más potente, del mercado, pero no hasta que obtuvo $844 millones en ingresos con la ayuda de McKinsey y desempeñó un papel en la muerte de miles de estadounidenses, considerados ser víctimas de la epidemia de opiáceos. Paradójicamente, el mismo año, el socio principal de McKinsey, Tom Latkovic, se lamentó de que los médicos recetaran analgésicos opioides a diestra y siniestra en una conferencia sobre atención de la salud.
«¿Por qué seguimos prescribiendo, dispensando y pagando recetas de opioides a personas que sabemos, o al menos podríamos saber, que tienen una propensión increíblemente alta a abusar de ellos?». Latkovic se preguntó.
La extraña divergencia entre lo que McKinsey estaba asesorando a las compañías farmacéuticas y la retórica de Latkovic se explica por el hecho de que él no era miembro de la práctica farmacéutica de la consultora, que trabajaba con la industria farmacéutica.
En cambio, él y su equipo trabajaron con los gobiernos estatales y los sistemas de salud para precisar las formas de abordar la crisis de los opioides, dijo The New York Times citando a dos funcionarios locales que solían trabajar en el tema. Su trabajo, sin embargo, se vio complicado en parte por el ala farmacéutica de McKinsey, que quería dar luz verde a sus borradores de publicaciones en caso de que pudieran dañar a sus clientes.
