Jonathan Gerszberg conocía Alicorp mejor que nadie. Luego de entrar como número uno de finanzas había llegado a ser gerente general del Cono Sur. Incluso, como ex consultor de McKinsey -trabajó tanto en la oficina de Buenos Aires como en Nueva York en empresas de consumo- sabía exactamente qué mejoras se debían implementar para crecer.
De hecho, el entonces ejecutivo fue quien lideró un proceso de transformación de la compañía que comenzó en 2018 y que tenía como eje 50 propuestas desarrolladas por la misma consultora en la que él había trabajado.
Fue así que cuando el grupo peruano Alicorp decidió dejar la Argentina -no fue el único país de la región que abandonó- Gerszberg no dudó en "venderles" el proyecto a un grupo de posibles inversores que serían sus socios en la firma que ahora se llama Dreamco. Y los convenció. En diciembre de 2021, él, los fundadores de la criptomoneda Birfarms, Emiliano Grodzki y Nicolás Bonta, -el primero, además fue el creador de Chocoarroz- y el abogado y broker inmobiliario Damián Krell compraron la filial argentina de Alicorp, la empresa dueña de conocidas marcas como Plusbelle, El Zorro, Okebon, Campos Verdes, Limol; con 600 empleados y tres fábricas en Morón, donde se producen las galletas; en San Justo, todos lo que es cuidado del hogar y personal sólido; y en Garín, lo que es líquido.
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El acuerdo, además, incluye la fabricación de productos para Alicorp para vender en otros países.
"Muchos de los cambios que introdujimos desde diciembre hasta ahora tienen que ver no con ideas nuevas, sino con ideas que ya existían, planes más que ideas porque ya estaban escritos, ya habían sido evaluados de oportunidades que queríamos capturar y que por distintas razones no lo habíamos podido hacer en el pasado", explica el ex consultor y hoy empresario.
-¿Por qué los peruanos decidieron vender?
-En algunos países había un bajo feed con su visión de modelo comercial. Alicorp tiene un modelo muy exitoso basado en operar en países en el canal tradicional -lo que acá serían los chinos o almacenes-. No está desarrollado en mucha magnitud el canal moderno.
Y trabajan con distribuidores exclusivos, que venden solo tu producto. Y para eso, los niveles de market share tienen que estar arriba de 60, 70% para poder aguantar esa estructura. Y ese modelo, en algunos países era difícilmente realizable.
Por ejemplo, en Brasil, era muy difícil tener un 70% de share en pastas. Había que hacer un nivel de inversión que no estaban dispuestos a hacer.
Y, en la Argentina, significaba que, a pesar que somos top 3 en la mayoría de las categorías en las que participamos, para tener ese nivel de market share una multinacional tenía que vendernos su marca global en el país. Había una falta de feed de largo plazo entre lo que se podía hacer a nivel comercial en estos países y lo que ellos tenían como visión de negocios. Y sumado la pandemia donde tuvieron otras dificultades. Y prefirieron concentrase en esos países donde pueden aspirar a replicar esas ventajas competitivas.
-¿Ustedes compraron la operación de la Argentina?
-Compramos la sociedad de Argentina que tiene el negocio de Argentina, Uruguay y Paraguay. Es decir, todo lo que vendía Argentina en esos países era parte de la operación y casi todo lo que vendía Alicorp allí provenía del negocio de Argentina. En Uruguay y Paraguay tenemos distribuidores.
Ellos querían focalizarse en estos mercados y nosotros vimos una oportunidad.
-¿Qué vieron?
-No hay una sola forma de hacer que tu negocio con una misma estructura sea interesante. Nosotros vimos algo que para nosotros es único en la Argentina: es una compañía que es 2 o 3 en la mayoría de las categorías en las cuales participa. Tenemos marcas que son muy reconocidas pero que tienen muchísimas oportunidades de crecimiento en términos de innovación, en términos de poder aprovechar y tener adyacencias y entrar a categorías distintas de las que participamos. Históricamente no se aprovecharon esas oportunidades porque son decisiones de más largo plazo. Cuando te metés en una categoría nueva, realmente llegas a lo que querés construir en tres años. Tenés que tener un horizonte muy largo para querer hacer ese desarrollo.
-¿Cuál fue el último lanzamiento que hicieron?
-Fue el año pasado y lanzamos quitamanchas, antimanchas para detergentes y pequeñas superficies: baño, cocina, cremoso y vidrios. Esa construcción es de largo plazo, porque si querés lanzar quitamanchas primero tenés que haber desarrollado tus credenciales de limpieza. Por eso, esa construcción es multianual.
Entonces, qué vimos. Vimos una compañía líder, la única empresa argentina que está en el top cinco de todas las categorías donde participa; una firma con un muy nivel de estándar en general, tiene más de 30 años de ser multinacional; que tiene marcas muy lindas, con mucho potencial. Y, en términos de infraestructura industrial compite casi de igual a igual con la mayoría de las internacionales y, en algunos casos, tenemos mejores fierros porque al tener 30% del mercado de shampoo o 20% del mercado en volumen de jabón de tocador y tener un precio promedio bajo lo que implica es que tenés que ser muy eficiente y con muy buen equipamiento para ser competitivo. Y además, es una compañía que tiene muy buen capital humano, con un management profesional, donde los accionistas, salvo mi caso, están abocados a sus actividades.
-¿Esos planes requieren de mucha inversión?
-La realidad es que muchas cosas no tienen que ver con inversión significativa, hay cosas que tienen que ver con decidir construir una categoría a largo plazo, ya tenés la infraestructura, la capacidad instalada en la planta. Era cuestión de tener la decisión de hacer el trabajo de tres años. Otras tienen que ver con decisiones comerciales.
-Compiten contra grandes multinacionales, ahora siendo un grupo local...
-Sí, competimos con multinacionales desde siempre. Y en el año 95, si no me equivoco, Plusbelle tenía el 15% de market share, ya a principio de los 2000 tenía 30%. Era la única compañía que tenía un producto de tier 3 de precio, es decir de precio accesible. Después de 2001 las multinacionales tomaron la enseñanza y desarrollaron un portafolio para este segmento pero hoy pasaron 20 años de eso y seguimos teniendo 30% de mercado.
Entonces, competir con multinacionales no es nuevo. ¿Dónde estamos trabajando nosotros? Obviamente, la multinacional puede traer innovación de afuera. Nosotros tenemos un equipo de desarrollo tecnológico de 10 personas que para la Argentina, en nuestra industria, debe ser de los más grandes. Y un equipo de ingeniería de cinco personas, lo cual no es menor para el tamaño de compañía que tenemos. Y esos equipos están enfocados en tratar de traer innovación a nivel de insumos, de prestaciones, de formulación, de empaque que sirvan y sean interesantes para el consumidor.
Además, estamos fortaleciendo en forma significativa nuestra relación con todos nuestros proveedores. De tener una relación de largo plazo. En esto cinco meses, tuve más de 200 reuniones uno a uno con clientes y proveedores. El poder contar con un norte y tener la posibilidad de estar sentados en forma directa con ellos y contarles los proyecto en los que estamos sin ser tan celosos en la apertura de la información agiliza muchísimo los procesos.
Y después de esas reuniones hemos hecho varios workshops con proveedores para que nos cuenten que ven en el mercado. Ellos mismo nos dicen ahora viene esto. Los veo muy abierto a conversar, igual que nuestros clientes, siempre y cuando haya una construcción y sin estar pensando cuándo me vas aumentar la caja de Plusbelle, que es una conversación puramente transaccional.
-¿Y van a cambiar su estrategia de canales?
-A diferencia de Alicorp que vendía el 80% a distribuidores para el canal tradicional, nosotros tenemos un mix variado: 20% a las grandes cadenas de supermercado, 20% a mayoristas, 20% a las cadenas regionales y el 40% con distribuidores. Y llegamos a casi 300.00 puntos de venta.
-¿Cuánto se produce localmente y cuánto se importa?
-El 100% de lo que vendemos es de producción argentina y un 95% dentro de nuestras propias plantas. Importamos insumos de los cuales no hay ninguna alternativa de abastecimiento local. De hecho estamos viendo con algunos proveedores de otros insumos que si nosotros comprometemos un volumen ellos estarían dispuestos a desarrollarlo localmente.
Y si podemos elegir con quien trabajar sin ninguna definición global hemos visto que un proveedor local tiene muchísima más empatía y flexibilidad para resolver alguna situación.
-¿Cómo es el tema con las marcas?
-Las marcas son nuestras, las compramos. Lo que si tuvimos que dejar de usar y estamos justamente en el cambio es la marca corporativa, Alicorp. Ahora somos Dreamco.
-¿Ya piensan en nuevos lanzamientos?
-En las categorías que estamos las oportunidades que estamos viendo hoy tienen que ver con oportunidades donde nuestras marcas tienen posibilidad de poder ser aprovechadas. Vamos a hacer entre 4 innovaciones entre este año y el que viene, tres de ellas en categorías en las cuales ni siquiera estamos utilizando la misma marca. Y la cuarta va a ser muy vistosa.
Hemos reeditado varios researchs del consumidor para entender lo que se llama brandstretching, hasta donde tu marca se puede extender y si el consumidor la validad o no. Y nos encontramos con sorpresas muy interesantes de cosas que antes no hubiésemos hecho y ahora se nos abre una oportunidad de poder crecer.
Por ejemplo, quitamanchas o son extensiones de líneas muy obvias, muy cercanas a la marca. Pero hay un mundo gigante.
-¿Y van a entrar con la misma estrategia de precios accesibles?
-Nuestras marcas, en general, son marcas de precios accesibles. Por ejemplo, nuestros shampoo Plusbelle está a un tercio de los precios del mercado, nuestro detergente está a un 80% del líder del mercado que ni siquiera es el más caro. Y para hacer eso tenemos una infraestructura muy automatizada y de muchísima inversión que se veden por debajo del promedio del mercado. Eso obviamente lo queremos aprovechar.
-¿Son más eficientes que una multinacional?
-A ciencia cierta no lo se porque los balances no son públicos. En el reporting que hacen de la región no se logra ver. Mi hipótesis es que el tener un portafolio multitier en precio le da una flexibilidad y un nivel de rentabilidad mayor, donde no necesariamente la sobreinversión que hay que hacer en tier1 (publicidad, marketing, etc) se come todo el margen. Entonces, posiblemente nuestro negocio tenga menor margen pero sigue siendo un negocio muy interesante.
-¿Y piensan entrar a segmentos más premium en algún caso?
-Sí, pero el recorrido es bastante más largo porque implica imponer una marca nueva o comprar que depende de la voluntad de un tercero de querer vender.
-¿Están dispuestos a hacer la inversión?
-Sí, sí. Estamos mirando opciones. Hemos tenidos charlas.
-¿Cómo cerraron 2021 y qué expectativas tienen para 2022?
-El 2021 en volumen terminamos bien, algún punto por encima de 2019. Para este año estamos siendo muy cautos en las proyecciones. No estamos viendo un crecimiento del consumo. Solo un arrastre de año contra año. De hecho, todo el crecimiento que estamos viendo para 2022 está atado a estas innovaciones en nuevos productos. Nuestros productos van dirigidos a un segmento que consume por precio y es el más afectado por la situación actual.
