Kündigungen, Leistungsdruck, klare Ansagen an die Politik: Markus Schön nimmt kaum ein Blatt vor den Mund. Der Unternehmer erklärt, warum er Standorte bewusst schließt, mehr Arbeit für nötig hält – und weshalb er dennoch an den Wirtschaftsstandort Deutschland glaubt. Er hat früh Karriere in der Finanzwelt gemacht, große Vermögen verwaltet und führt heute einen breit aufgestellten Familienverbund: Unternehmer Markus Schön. Und doch steht er häufig vor Entscheidungen, bei denen es um weit mehr geht als Zahlen. Es geht um Jobs, um die Frage, wie viel Härte verantwortungsvolles Unternehmertum verlangt – und wie offen man mit Mitarbeitenden über wirtschaftliche Realitäten reden muss, wenn Standorte keine Zukunft mehr haben. Im Interview mit t-online spricht der Unternehmer, Investor und Stifter über schmerzhafte Einschnitte und Transparenz als Führungsprinzip. Zugleich bezieht Schön deutlich Stellung zur politischen Lage: Er fordert mehr Leistungsbereitschaft – und warnt vor einem schleichenden wirtschaftlichen Abstieg Deutschlands. Energiemanager redet Klartext: "Darüber spricht nur kaum jemand" Wirtschaftsministerin Reiche im Interview: "Die Lage in Deutschland ist sehr ernst" t-online: Herr Schön, Sie sind Unternehmer, Investor und Stifter – und jemand, der sich als CEO zutraut, mit seinem Unternehmen mehr als 40 Galeria-Filialen zu übernehmen. Ab wann wird Selbstvertrauen eigentlich Selbstüberschätzung? Markus Schön: Das ist eine gute Frage, die ich schwer beantworten kann. Selbstvertrauen habe ich – aber wie viel oder wie wenig das im Vergleich zu anderen ist, lässt sich kaum sagen. Entscheidend ist etwas anderes. Und zwar? Man überschätzt sich nicht, wenn man ein Team um sich herum hat. Es ist nie eine Einzelperson, sondern immer eine Organisation, die sich engagiert. Innerhalb dieser Organisation gibt es unterschiedliche Sichtweisen und Rückmeldungen. Die gehen weniger in Richtung Selbstüberschätzung, sondern eher in die Frage: Wollen wir uns das wirklich noch antun? Das sagen mir Kolleginnen und Kollegen auch offen. Und nicht nur der Aufsichtsrat. Im Zweifel entscheiden wir gemeinsam und sagen: Ja, das machen wir jetzt. Blicken wir kurz auf die Geschichte von buero.de. Würden Sie sich als klassischen Familienunternehmer bezeichnen? Mehr Familienunternehmer geht kaum. In unserer Familie tragen alle mit dem Namen Schön unternehmerische Verantwortung oder sind an Unternehmen beteiligt. Hinter buero.de steckt zudem eine tragische Geschichte. Mein Vater hat sich die Domain 1999 gesichert und wollte sie später, im Ruhestand, groß machen. Dazu kam es nicht mehr: Vier Monate vor Rentenbeginn ist er plötzlich verstorben. Meine Mutter erbte unter anderem die Domain und sagte: Lass uns daraus etwas machen. So nahm buero.de Fahrt auf. Auch als Vermächtnis Ihres Vaters? Das war besonders für meine Mutter ein starker Antrieb. Mein Vater war immer unternehmerisch, wollte sich im Ruhestand sinnvoll beschäftigen. Er hat das nicht mehr erlebt, leider. Ironischerweise bin ich selbst übrigens ein Büroprodukt, gewissermaßen. Inwiefern? Meine Eltern haben sich im Bürobedarfshandel kennengelernt. Beide haben dort ihre Ausbildung gemacht. Mein Vater hat viele Jahre in diesem Bereich gearbeitet. Einer der Standorte, die wir später im Ruhrgebiet übernommen haben, war dann die Filiale, in der mein Vater selbst gearbeitet hatte. Insofern hat sich da tatsächlich ein Kreis geschlossen. Sie sind selbst Vater. Gab es Entscheidungen, bei denen Sie dachten: Wie erkläre ich das später meinen Kindern? Davon gab es viele. Galeria war eine enorme Herausforderung, gerade für meine Kinder. Sie wurden in der Schule darauf angesprochen und mussten sich erklären. Sprechen Sie zu Hause über berufliche Entscheidungen? Ja. Das macht Familienunternehmen manchmal schwierig. Am Weihnachtsbaum wird über Umsatz, Ergebnisse und Strategie gesprochen. Meine große Tochter ist fast volljährig, sie fragt sich natürlich, wie es für sie beruflich weitergeht – ob eine Erwartung besteht, in die Unternehmen einzusteigen. Und, gibt es diese Erwartung? Nein. Mir ist wichtig, dass meine Kinder frei entscheiden können. Meine Tochter hat früh die Stiftungsarbeit kennengelernt. Ob sie später Vermögensverwaltung, E-Commerce, Stiftung oder etwas ganz anderes macht – das ist ihre Entscheidung. Sie selbst haben angekündigt, den Posten als Vorstandschef abgeben zu wollen. Das war mein Wunsch, aber der Aufsichtsrat sieht es anders. Es ist immer ein gemeinsames Ringen. Klar ist: Wir entwickeln uns stärker zu einem digitalen Unternehmen mit mehr digitalen Services. Das reizt mich mehr als Verhandlungen mit Lieferanten von Verbrauchsmaterial. Warum? Ich komme aus der Finanzindustrie. Dort gilt ein Abschluss, und dann ist der Deal erledigt. Dort gilt das "gesprochene Wort". Diese Seriosität haben manche Lieferanten nicht – das stresst mich. Bleiben Sie also CEO? Solange der Aufsichtsrat das so will, ja. Ein sofortiger Ausstieg würde auch intern Schockwellen auslösen – ich trage Verantwortung. Viele Arbeitsplätze hängen daran. Auch Sie haben viele stationäre Standorte schließen müssen. In der Spitze waren wir bei rund 40 Standorten. Jetzt sind es nur ein Bruchteil, während wir digital stark wachsen. Doch wir mussten nicht schließen, wir wollten schließen. Das ist ein entscheidender Unterschied. Wieso? Jeder einzelne Standort hat bei uns die Chance bekommen, rentabel zu sein. Wir arbeiten grundsätzlich ohne Quersubventionierung. Kein Standort wird von einem anderen mitfinanziert. Jede neue Einheit bekommt ein klares Budget und einen definierten Zeitraum. Wenn sich Budget und Zeitraum dem Ende nähern, wird offen darüber gesprochen, wie es aussieht. Wenn sich keine Perspektive ergibt, ziehen wir die nötigen Konsequenzen – transparent, klar, aber mit Härte. Wir treffen diese Entscheidungen bewusst – nicht aus Zwang, sondern aus Verantwortung für das Gesamtunternehmen. Doch das betrifft immer auch Mitarbeitende. Ja, natürlich. Es ist bitter, wenn man Personal abbaut. Als Unternehmer will man wachsen. Aber wenn man nicht den Mut hat, gefährdet man am Ende das gesamte Unternehmen. Transparenz ist deshalb entscheidend. Jede Entscheidung muss nachvollziehbar sein, und sie muss erklärt werden. Wir erwarten nicht, dass jeder das Unternehmen als Ganzes im Blick hat, aber wir erwarten, dass jeder seine eigene Verantwortung kennt. Bedeutet das nicht auch großen Druck für die Mitarbeitenden? Bei uns muss jeder wirtschaftlich handeln. In allen Einheiten kann jederzeit nachvollzogen werden, ob man wirtschaftlich im grünen oder roten Bereich ist. Die Mitarbeitenden wissen, welchen Umsatz ein Standort, ein Bereich erzielen muss, um kostendeckend zu arbeiten. Das ist kein Druckinstrument, sondern Transparenz. Wie viele Mitarbeitende konnten nach den Filialschließungen intern wechseln? Ungefähr 15 Prozent. Wir haben unterschiedliche Bereiche – Logistik, administrative Tätigkeiten, kaufmännische Funktionen. Ein Standortleiter ist beispielsweise in den kaufmännischen Bereich gewechselt. Dazu kommen Verschiebungen innerhalb des Vertriebs. Wer Büromöbel verkaufen kann, kann auch digitale Produkte beraten. Und die anderen? Die haben einen Vorteil: Sie sind stresserprobt. Immerhin hatten sie mich als Chef. Sie haben in einer Gruppe gearbeitet, die leistungsorientiert und transparent geführt wird. Diese Menschen sind am Markt gefragt. Wir haben einmal eine insolvente Kette übernommen, bei der die Mitarbeitenden auf der Betriebsversammlung noch völlig überrascht waren, dass ihr Unternehmen insolvent ist. Niemand hatte ihnen zuvor reinen Wein eingeschenkt. Das halte ich für falsch. Unternehmerische Verantwortung bedeutet auch, die Realität zu benennen – selbst, wenn sie düster ist. Sie haben eine klare Haltung zu Leistung und Verantwortung – auch politisch. Arbeiten wir in Deutschland zu wenig? Ja, eindeutig. Helmut Kohl hat in den 90er-Jahren einmal vom "kollektiven Freizeitpark" gesprochen. Davon sind wir heute nicht mehr weit entfernt. Leistung lohnt sich in vielen Fällen schlicht nicht mehr. Wir erleben das ganz konkret. Wir erzeugen Wohlstand nur dann, wenn wir arbeiten, wenn wir Wertschöpfung erzeugen, wenn wir Verantwortung übernehmen. Ich habe manchmal den Eindruck, dass sich Teile der Gesellschaft von dieser Grundlogik verabschiedet haben. Dabei ist eine Leistungsgesellschaft nichts Negatives – sie ist die Voraussetzung dafür, dass unser System funktioniert. Was stellen Sie sich konkret vor? Ich fordere eine 45-Stunden-Woche. Und ich rede ausdrücklich nicht von 80 Stunden. Aber warum ist die 45-Stunden-Woche ein Tabu? Weil die Realität doch aktuell eine vollkommen andere ist. Und genau das ist das Problem! Entweder wir schaffen es, deutlich produktiver zu werden als andere Länder – da haben wir allerdings massiv an Wettbewerbsfähigkeit verloren – oder wir müssen schlicht mehr arbeiten. Gerade gegenüber China haben wir viel Boden verloren. Woran liegt das? Unsere IT-Entwicklung findet kaum noch in Deutschland statt. Andere Länder haben günstigere Arbeitsbedingungen und sind fachlich mindestens ebenbürtig. Wenn wir in Deutschland diesen Produktivitätsvorsprung nicht mehr haben, bleibt am Ende nur die Arbeitszeit. Das Rentenalter muss erhöht, stärker an die Beitragsjahre gekoppelt werden und es muss mehr gearbeitet werden. Wenn wir das nicht machen, sieht es ganz übel aus. Dann kommen wir nicht aus einer Konjunkturdelle heraus, sondern steigen ab – und zwar in einer Dramatik, die wir uns heute noch gar nicht vorstellen können. Wir müssen doch mal realistisch sein. Wenn sich hier nichts ändert, bleibt es kein Konjunkturloch. Dann steht das gesamte deutsche Wirtschaftsmodell infrage. Glauben Sie, dass die schwarz-rote Regierung dazu in der Lage ist? Nein! Politik ist – insbesondere in den Merkel-Jahren – in ein Modell gekippt, in dem man versucht hat, immer den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden. Früher gab es zwei Lager: schwarz-gelb und rot-grün. Wenn man eine dieser Parteien gewählt hat, wusste man, was man bekommt. Das konnte der falsche politische Weg sein, aber man wusste, woran man ist. Und heute? Heute weiß man nicht mehr, was man bekommt. Der Bundeskanzler versucht, auf der einen Seite die SPD nicht zu verprellen, auf der anderen Seite die CDU- oder CSU-Stammwähler nicht zu verärgern. Das ist beliebig. Dazu kommt eine Kakofonie von Stimmen. Wie meinen Sie das? Der Kanzler sagt etwas, der Vizekanzler sagt es etwas anders, und dann kommt ein Ministerpräsident, das sei alles so gar nicht gemeint gewesen. Bundespolitik ist keine Gedichtinterpretation, da ist Realpolitik nötig – und die bräuchte man gerade in einer massiven Krisensituation. Was passiert, wenn die Regierung das nicht schafft? Dann spielt Deutschland in zehn Jahren wirtschaftspolitisch in einer völlig anderen Liga. Dann sind wir ein Zweite-Welt-Land. Das ist ein sehr drastisches Urteil. Nein, das ist Realismus. Wie kommen Sie darauf? Schauen Sie sich doch an, welche Standards wir noch haben. Wenn es so weitergeht wie in den letzten zwei, drei Jahren, werden wir deutlich größere Altersarmut erleben. Wir haben heute schon Probleme in der Gesundheitsversorgung – nicht, weil Ärztinnen und Ärzte schlecht arbeiten oder Krankenhäuser schlecht ausgestattet sind, sondern weil das System insgesamt kollabiert. Gehen Sie heute in eine durchschnittliche Schule in Deutschland. Da möchten Sie ehrlich gesagt oft nicht einmal auf die Toilette gehen. Das kann doch nicht unser Anspruch sein. Schauen Sie ins europäische Ausland oder nach Asien – das ist eine völlig andere Dimension. Wir glauben immer noch, dass Deutschland Standards setzt. In manchen Bereichen stimmt das noch, aber insgesamt sehen wir uns sehr viel besser, als es der internationale Vergleich hergibt. Ein hartes Zeugnis. Von der Wirtschaftskrise profitiert politisch insbesondere die AfD . Welche Rolle spielt sie für den Wirtschaftsstandort? Dazu äußere ich mich bewusst nicht. Jeder Satz, der keine klare Ablehnung ist, löst einen Shitstorm gegen das jeweilige Unternehmen aus. Das gefährdet Arbeitsplätze von vielen Hundert Menschen, die gutes Unternehmertum erleben, was ein Stück weit vor schlechter Politik schützt. Zuletzt gab es Diskussionen um Familienunternehmen und den Umgang mit der AfD. Es ging dem Verband Die Familienunternehmen weniger um Öffnung als Thesen zu hören und die AfD inhaltlich zu stellen – vor allem wirtschaftspolitisch. Ob das gelingt, ist offen. Aber wenn es Regionen gibt, in denen 40 Prozent eine Partei wählen, und dort gleichzeitig erfolgreiche Familienunternehmen unserer Branche sitzen, kann man diese Realität nicht einfach ausblenden. Sonst stellen sich Unternehmer die Frage, welchen Sinn Verbandsarbeit hat. Reden heißt nicht zustimmen. AfD-Einladung war "Fehler": Familienunternehmer rudern nach Kritik zurück Lassen Sie uns gerne noch über Ihre Kinder-Stiftung sprechen. Wie hat sie Sie verändert? Sehr. In den ersten Jahren habe ich Dinge gesehen, die mich wirklich erschüttert haben. Kinder in Deutschland, die zu Weihnachten nur einen Wunsch hatten: warme Unterwäsche. Das vergisst man nicht. Man bekommt ein anderes Gefühl dafür, in welchem Land wir leben und wie unterschiedlich die Lebensrealitäten sind. Stiftung heißt für mich: von dem, was man erwirtschaftet, etwas zurückzugeben. Wie viele Kinder haben Sie unterstützt? Rund 70.000. Über ganz unterschiedliche Projekte, teilweise sehr direkt, teilweise über Partner. Wichtig ist uns immer, dort anzusetzen, wo Hilfe tatsächlich ankommt. Wenn Sie in 20 Jahren zurückblicken – was soll Markus Schön dann über sich sagen? "Das hast du gut gemacht." Herr Schön, vielen Dank für das Gespräch!
