Les annonces d’investissements en France se multiplient. 2025 bat tous les records : 40,8 milliards d’euros ont été annoncés au sommet Choose France, dont 20 milliards de projets nouveaux. De Cambrai à Fos-sur-Mer, en passant par Carling ou Onnaing, les promesses affluent : datacenters géants, lignes de production de camions électriques, centres d’assemblage de drones ou d’unités de recyclage textile. Pourtant, derrière ces chiffres, la réalité industrielle reste plus contrastée. L'intendance peut-elle suivre ? L’utilité de milliards annoncés ne se matérialisera qu’au travers d’une dynamisation de la performance industrielle, au prix d’une transformation profonde des chaînes de production existantes, qui passe par des outils mais aussi et surtout par une revalorisation en profondeur du rôle de la direction des opérations.

Avec de bonnes chaussures de sécurité, la réalité actuelle des usines en France saute aux yeux : derrière les pépites surmédiatisées se cache souvent une forte obsolescence des actifs industriels, un déficit de compétences et de maturité opérationnelle, des flux qui peinent à répondre aux attentes de délai du marché et et des marges de plus en plus laminées par le triple ciseau du contexte géopolitique, de la baisse de la demande locale, et du retard technologique ou organisationnel accumulé. La productivité industrielle, en berne depuis quinze ans, ne se décrète pas depuis un bureau ou une levée de fonds. Elle se construit dans la performance des chaînes de valeur industrielle. Et c’est là que le bât blesse : sans transformation profonde de l’outil et de l’organisation industrielle, sans revalorisation du métier de directeur d’usine, tous les milliards du monde ne suffiront à produire plus, mieux, plus vite et plus pérenne. Le rendement de l’investissement sera très décevant.

L’industrie, ce n’est pas seulement des robots et des capteurs connectés. C’est d’abord une méthode de pilotage rigoureuse qui connecte en permanence le temps réel au temps long, une organisation millimétrée pour gérer des flux complexes et mondialisés, un besoin de progrès permanent pour maîtriser des procédés complexes, en évolution constante. Et cela commence par redonner un vrai pouvoir aux directeurs opérationnels, aux directeurs d’usine, aux responsables de la maintenance, aux chefs de ligne. Trop souvent relégués aux portes du Comex, ils sont pourtant les seuls à pouvoir transformer un investissement en performance concrète. Et ce mouvement est d’autant plus important qu’il permet d’apprendre pour investir mieux dans le futur : l’excellence dans l’exécution nourrit la stratégie qui ne se fait plus en sens unique mais avec une logique itérative.

Investir, oui. Mais investir intelligemment

Pourquoi multiplie-t-on les projets sans remettre en question l’existant ? Pourquoi dépenser des millions en automatisation alors que certaines lignes sont mal agencées, que les taux de panne explosent, que la formation des équipes est bâclée ? Ce n’est pas une IA ou un ERP dernier cri qui compensera une logistique interne dysfonctionnelle ou une culture industrielle affaiblie. Le vrai indicateur de réussite d’un projet industriel n’est pas la promesse de l’annonce initiale, mais l’amélioration qu’il génère dans le délai de réaction de l’usine, le développement des équipes et ou des indicateurs tangibles tels que l’OPE (Overall People Effectiveness), l’OEE (Overall Equipment Efficiency), l’empreinte carbone, la qualité de bout en bout ou le niveau de stock moyen.

Investir, oui. Mais investir intelligemment, avec une stratégie de transformation opérationnelle claire pour rendre l’appareil plus prédictif, pour moderniser les équipements, pour accélérer la collaboration et la vitesse de résolution des problèmes, pour favoriser la montée en compétence des équipes, avec en support le digital, l’IA et les nouvelles technologies comme moyen et non comme finalité. Cela suppose une gouvernance adaptée qui s’appuie d’autant plus sur les hommes et les femmes de terrain et qui fait la part belle à la prise d’initiative locale, en complément de l’effort d’harmonisation par le haut.

Redonner sa place au directeur d’usine, c’est faire le choix du concret contre le symbolique. C’est rappeler que l’industrie, avant d’être un enjeu politique ou financier, est une aventure humaine, rigoureuse et exigeante. Alors, l’intendance suivra ? Oui, mais à condition de lui donner les moyens, la reconnaissance et la voix qu’elle mérite.

(*) Michaël Valentin est directeur associé d’Opeo. Opeo est un cabinet de Conseil européen qui accompagne la transformation des opérations industrielles, notamment dans les secteurs du Luxe, Industrie de Process, Aéronautique & Défense et Pharmaceutique – Santé