En 2005, le polémiste américain Keith Hammonds signait une tribune au vitriol : "Why we hate HR" ("Pourquoi déteste-t-on les RH ?"). Le titre claquait comme un manifeste, et c’en était un. Les Ressources humaines y étaient accusées de tous les maux de l’entreprise moderne : inefficacité chronique, conformisme aveugle, inutilité stratégique, entre autres péchés capitaux du management. Vingt ans plus tard, cette exaspération persiste, tenace, et le "RH bashing" demeure une valeur sûre près de la machine à café. Mais la critique reste étrangement confuse, embarrassée comme si elle tâtonnait encore à la recherche du bon angle d’attaque, comme si le réquisitoire peinait à trouver les mots justes. Et si, au fond, ce qu’on reprochait à une partie des RH n’était pas tant leur mollesse que leur cécité ? Leur incapacité viscérale à voir le travail réel, celui qui se fait dans la chair du quotidien, ailleurs que dans les fiches de poste ou les référentiels de compétences ?

Les grilles de lecture des responsables RH ont fait l’objet d’une de nos études. Le protocole était simple : analyser le travail d’une caissière de supermarché en comparant ses résultats (articles scannés par minute, durée moyenne par client) aux standards fixés par l’entreprise. Tous les participants ont constaté des écarts. Mais tous les ont interprétés comme des défaillances de la salariée : manque de motivation, faibles compétences ou limites d’aptitudes. Aucun ne s’est interrogé sur le travail lui-même. Aucun n’a parlé de sa nature, de ses tensions, de ses arbitrages, de sa part de soin et de solidarité implicite. C’est à ce niveau-là que se loge le malaise : dans les modèles RH dominants, le travail réel est tout simplement absent. On y parle de compétences, de performances et de talents, mais rarement du geste, du corps, du temps réel de l’action. Le travail est réduit à une chaîne de causes et d’effets : compétence > exécution > résultat. Tout ce qui fait la matière vivante du travail — la variabilité des situations, les arbitrages contextuels, la logique du "tenir ensemble" — est dissous dans la métaphore du stock des compétences qui devient stock de performances.

Comment prétendre gérer les "ressources humaines" sans comprendre l’épaisseur et la complexité du travail qu’elles accomplissent ? La défiance à l’égard des RH ne provient pas simplement d’un déficit d’image ou d’une maladresse de communication. C’est une question d’éloignement ontologique. Trop souvent, les RH ne sont pas là où elles devraient être, tout simplement parce qu’elles ne savent plus regarder là où est leur rôle. Soyons justes : cette cécité des RH n’est pas leur apanage. Autant dans les fictions populaires que dans l’imaginaire managérial, le travail est rarement regardé pour ce qu’il est vraiment. Nous ne manquons pas d’analyses conceptuelles sur le sens du travail et sur sa place dans l’existence, mais nous manquons cruellement d’imaginaires respectueux du travail réel dans sa texture quotidienne.AÀ force de vouloir rendre le travail "attractif" - comme une marchandise -, on l’a dépolitisé et édulcoré. On l’a mis en scène comme un produit à vendre sur un marché de l’emploi ou comme un lieu d’épanouissement personnel sans aspérités. Résultat : un gouffre vertigineux s’est creusé entre ce que l’on dit du travail dans les discours officiels et ce que vivent quotidiennement celles et ceux qui l’incarnent.

Réconcilier les organisations et leurs membres

Faut-il définitivement détester les RH, ou plutôt leur proposer un changement de paradigme ? Invitons-les à changer de focale, à ajuster leur regard, à renoncer aux fictions confortables d’une performance désincarnée. A redescendre du ciel des indicateurs pour retrouver le sol inégal du travail concret. Certes, toutes n’ont pas toujours les marges de manœuvre nécessaires dans des organisations rigides. Mais il est urgent qu’elles cessent de penser le travail comme un stock figé de compétences ou un écart perpétuel à corriger, pour l’envisager comme un flux vivant, un tissu complexe d’ajustements constants, de tensions créatrices, de gestes habiles, d’efforts souvent invisibles mais essentiels. Il est temps que les RH cessent de réduire les personnes à leurs manques supposés pour apprendre à décrire avec précision et humilité ce qu’elles font vraiment, ce qu’elles inventent chaque jour.

Car c’est là tout le paradoxe : tant que la gestion des ressources humaines restera une science obsédée par l’alignement abstrait, elle produira mécaniquement du désalignement concret. Tant qu’elle poursuivra l’idéal froid d’une performance normée et standardisée, elle passera fatalement à côté de la vitalité du travail réel. La gestion des ressources humaines doit impérativement devenir une anthropologie sensible, une science attentive du vivant au travail. C’est à cette condition qu’elle sera le moteur d’une réconciliation profonde entre les organisations et leurs membres. Elle incarnera enfin sa véritable mission. Non corriger l’humain pour l’ajuster à la machine organisationnelle, mais transformer l’organisation pour qu’elle puisse accueillir et cultiver ce qui fait la grandeur du travail : sa part irréductible d’invention, d’engagement et de souci d’autrui. Cette refondation des RH n’est pas un simple enjeu technique ou managérial. C’est le préalable indispensable à un nouveau contrat social où le travail, dans toute sa complexité, retrouverait enfin sa place centrale dans notre compréhension du monde et dans notre capacité collective à façonner un avenir désirable.

* Jean Pralong est enseignant-chercheur en gestion des ressources humaines à l’EM Normandie.